曾丹 浙江理工大學(xué)

員工關(guān)系管理的演進(jìn)

曾丹 浙江理工大學(xué)

文章首先介紹了員工關(guān)系所包含的體系，接著對企業(yè)現(xiàn)存的員工關(guān)系問題進(jìn)行深入的調(diào)查和分析，然后指出了構(gòu)建現(xiàn)代新型員工關(guān)系管理的理論依據(jù)最后結(jié)合員工關(guān)系管理師的實操經(jīng)驗提出了構(gòu)建新型員工關(guān)系管理的具體措施。

員工關(guān)系 勞動糾紛 訪談

一、員工關(guān)系所包含的體系

在企業(yè)的科學(xué)化管理中，人力資源管理的重要性也日益凸顯，并逐步在企業(yè)管理中占據(jù)了非常重要的地位。“以人為本”的管理理念已經(jīng)為眾多的企業(yè)所認(rèn)同，而作為與此理念息息相關(guān)的員工關(guān)系管理也受到越來越多人的關(guān)注。那么作為如此重要的員工關(guān)系管理包含哪些部分呢？一個完整的員工關(guān)系管理體系包含：勞動關(guān)系，員工信息管理，沖突管理，活動協(xié)調(diào)，心理咨詢服務(wù)，溝通管理這六大部分。傳統(tǒng)的員工關(guān)系對這六方面的事務(wù)均有涉及，但廣而不精。例如：在員工信息管理方面，也就是基礎(chǔ)的人事流程和人事數(shù)據(jù)，HR時常被繁瑣的事務(wù)性工作纏得分身乏術(shù)，忽略了對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的深入挖掘和分析，無視員工在企業(yè)的整個職業(yè)生命周期與基本流程的關(guān)系，因而陷入員工總是“人來人往”的惡性循環(huán)之中。新型的員工關(guān)系管理在事務(wù)性工作中融入了更多的靈活性和主動性，因而對人的要求也越發(fā)的高了起來。例如僅僅是員工關(guān)系管理中的溝通管理一項就包含了入職，在職，離職和離職后的溝通管理。并在溝通之中插以引導(dǎo)，將員工的職業(yè)發(fā)展貫徹其中，從而深刻激發(fā)員工的創(chuàng)造力與活力?；顒訁f(xié)調(diào)也不在是為了活動而活動，更多的是將活動與企業(yè)文化和核心價值觀掛鉤，讓每場活動能發(fā)揮出其最大的效益。因此，構(gòu)建新型員工關(guān)系管理體系除了具有廣泛的人力資源管理知識，還需要具有更加精細(xì)化的人力資源服務(wù)意識，而這也是現(xiàn)代企業(yè)所急需解決的問題之一。

二、企業(yè)現(xiàn)存的員工關(guān)系調(diào)查和分析

隨著人才流失的加劇，企業(yè)對員工關(guān)系管理方面的專門型人才的需求也在不斷的增加。就員工關(guān)系管理師曾經(jīng)供職的教育公司而言，其總離職率可以達(dá)到65%以上，其中試用期離職率可以占到近50%。馬云先生曾經(jīng)對員工離職做過兩個精辟的總結(jié)，一為錢給少了，一為心受委屈了。對于現(xiàn)今的90后，乃至95后這一代人而言，他們中的絕大多數(shù)物質(zhì)生活已經(jīng)得到了滿足，那么在這種情況下他們還會離職的原因多是心受委屈了。那么究竟是什么原因?qū)е聠T工與企業(yè)的這一段關(guān)系徹底破裂。經(jīng)過大量的離職面談和數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，員工的離職原因也是可以呈正態(tài)分布的。而我們要做的更多的是將員工離職原因中可控的部分，比如制度，文化等進(jìn)行更好的完善和優(yōu)化。這是不是說企業(yè)沒有人離職就是好事呢？當(dāng)然不是！哈佛大學(xué)商學(xué)院進(jìn)行的一項調(diào)查曾給出了一個10%—20%的員工流動率對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有好處的結(jié)論。因此不是說沒有離職率，而是要將離職率控制在一定的范圍內(nèi)。如果沒有人離職，那么大家都成了“沙丁魚”；而如果離職的人過多，對于企業(yè)的日常運(yùn)作和成本控制又是極度不利的。有研究顯示，熟手的工作效率比新手高40%-50%。雖然行業(yè)不同，企業(yè)不同，公司所處的發(fā)展階段也不同，但是無數(shù)人用大數(shù)據(jù)分析出來的“136”“224”等原則在面臨同樣境況時也可以因地制宜的用來輔以分析。

三、構(gòu)建現(xiàn)代新型員工關(guān)系的理論依據(jù)

馬斯洛需要層次理論在管理上被眾人所熟知，用在員工關(guān)系管理上也無可厚非。但是隨著時代的發(fā)展，尤其是面對90后這一批生力軍，構(gòu)建新型員工關(guān)系的理論基礎(chǔ)也需要更加的貼合實際和與時俱進(jìn)。因而現(xiàn)在多以自我決定理論成為其理論基礎(chǔ)，而以自主需求為其主導(dǎo)需求。究其原因為：“泛90后”與以往群體相比，更注重精神層面的需求滿足，他們的自主意識異常突出，非常希望在工作中感受到自己的存在，希望得到關(guān)注，尋求具有挑戰(zhàn)性，能夠獲得自我成長的工作體驗。而造成這一現(xiàn)象的原因主要有：首先，這一代孩子多為獨(dú)生子女，在家庭中備受寵溺，因而更偏好于以自身的感受來作為行動的指導(dǎo)和做出判斷與決策；其次，家庭財富的積累使得這一代孩子可以不用迫于生計的去工作，驅(qū)使他們踏上工作崗位的動機(jī)更多的來源于個體內(nèi)部，即興趣；最后，現(xiàn)在是一個信息化的世界，個體每天都在被無數(shù)的信息進(jìn)行轟炸，同時“做自己”的案例又比比皆是。大量的中小型企業(yè)如雨后春筍，為就業(yè)市場提供了無數(shù)機(jī)會，也為個體實現(xiàn)職業(yè)的流動提供了更多的選擇。因而基于自我決定理論來構(gòu)建新型的員工關(guān)系就顯得尤為重要。

自我決定理論是由Deci和Ryan等在傳統(tǒng)認(rèn)知評價理論基礎(chǔ)上提出的動機(jī)理論。主要包含三個部分：第一是將外在動機(jī)細(xì)分為四類，即外在調(diào)節(jié)，攝入調(diào)節(jié)，認(rèn)同調(diào)節(jié)，整合調(diào)節(jié)，加上內(nèi)在動機(jī)和缺乏動機(jī)一起構(gòu)成與工作相關(guān)的動機(jī)調(diào)節(jié)方式；第二是個體存在三種與工作相關(guān)的基本心理需求，即自主需求，勝任需求和關(guān)系需求；第三是人們對自身行為調(diào)節(jié)的導(dǎo)向存在個體水平的差異。所以將與工作相關(guān)的基本心理需求滿意度作為出發(fā)點(diǎn)，可以構(gòu)建如下模型：

基于此，企業(yè)員工關(guān)系其實很大程度上都是在滿足員工的自主需求，勝任需求和關(guān)系需求。自主需求是個體在開展一項活動時，內(nèi)在渴望有選擇和心理自由感的體驗；勝任需求是在與環(huán)境的交互作用中個體內(nèi)在渴望感到自身是有效的；關(guān)系需求是個體感到要與他人有聯(lián)系的內(nèi)在傾向。這是一個平衡的過程，一旦某一方出現(xiàn)問題，將極可能導(dǎo)致員工與企業(yè)的關(guān)系破裂。員工關(guān)系，甚至人力資源，很大程度上都是圍繞著員工這三方面的需求在服務(wù)的。

四、構(gòu)建新型員工關(guān)系的具體措施

員工關(guān)系管理師經(jīng)過大量的實踐證明，構(gòu)建新型的員工關(guān)系主要是在廣泛的員工關(guān)系六大模塊中，將每一個模塊進(jìn)行深入而精細(xì)化的操作，并且注意各個模塊，模塊彼此之間的橫縱向聯(lián)系。例如將勞動關(guān)系和員工信息管理與溝通管理深入結(jié)合，打通員工在企業(yè)的職業(yè)生命周期。在員工關(guān)系管理師之前服務(wù)的公司為了緩解其試用期離職率近50%的問題而開展的職業(yè)生命周期的第一站“試用期管理”就是一個很好的實操案例。首先根據(jù)離職面談和離職后追蹤的大數(shù)據(jù)得出造成員工試用期主動離職的原因如下：1.良好關(guān)系未建立。通俗的說就是員工入職之后呈現(xiàn)放養(yǎng)狀態(tài)，任其自生自滅。2.企業(yè)文化不適應(yīng)。每個企業(yè)都有自己的文化和核心價值觀，這是企業(yè)前行的航標(biāo)和燈塔。3.崗位不勝任。開始逐漸接手工作了，但是發(fā)現(xiàn)并不能很好的匹配崗位，勝任工作。

接著根據(jù)總結(jié)的問題，毫無疑問需要提出解決方案，也就是試用期管理八大步。第一步在員工入職伊始，要制定新員工跟蹤卡，以便及時跟蹤反饋員工在司的各種情況。第二步確定新員工培養(yǎng)計劃。在員工入職前三天，其直接負(fù)責(zé)人應(yīng)找個時間與員工進(jìn)行一次深入的溝通，確定崗位職責(zé)，彼此協(xié)商，確立一個目標(biāo)一致的培養(yǎng)計劃，并且要對該培養(yǎng)計劃的完成情況保持良好的持續(xù)不斷的溝通、追蹤和反饋。第三步進(jìn)行工作適應(yīng)性溝通。新員工入職第三周，由其直接負(fù)責(zé)人與新員工溝通工作進(jìn)展情況，培養(yǎng)計劃目標(biāo)完成情況，部門適應(yīng)情況，以及對公司的熟悉情況等。第四步進(jìn)行企業(yè)文化前測。根據(jù)各司企業(yè)文化的具體情況開展關(guān)于企業(yè)文化方面的活動事宜。騰訊企業(yè)在這方面可謂是表率，他們會提前給員工講需要他們分享關(guān)于企業(yè)文化的事宜，引導(dǎo)員工自己去尋找身邊與企業(yè)文化有關(guān)的令人感動的人物或者事件，讓員工充分的自發(fā)的參與進(jìn)來，從而加深他們對文化的理解和對企業(yè)的認(rèn)同。第五步開展新員工座談會。讓員工不僅僅局限在自己的一畝三分地，也實時的了解員工的動態(tài)，進(jìn)行正向引導(dǎo)。第六步進(jìn)行崗位勝任力調(diào)查。根據(jù)直接負(fù)責(zé)人反饋的情況，能力素質(zhì)模型和員工本人的實際開展崗位勝任力的調(diào)查工作。第七步新員工述職大會。進(jìn)行“試用期管理”的原因分析和這八大步在時間上都是具有延續(xù)性的。因此在新員工入職第三個月，至少由其所在單位舉辦一次述職大會，讓員工成為主角，可描述自己在實現(xiàn)培養(yǎng)計劃目標(biāo)中的成功與失敗之處，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并規(guī)劃其職業(yè)愿景。第八步轉(zhuǎn)正面談。這是在員工提出轉(zhuǎn)正申請之后，成為公司的正式員工之前進(jìn)行。

在“試用期管理”的八大步的每一步之中都要貫以溝通和引導(dǎo)。在訪談過無數(shù)正面和反面案例之后，員工關(guān)系管理師將貫穿整個試用期管理的溝通引導(dǎo)概況為“333原則”，即三問三談三管理。三問即是什么，為什么，怎么辦；三談即談目標(biāo)談方法談要求；三管理即需求管理期望管理規(guī)劃管理。員工關(guān)系管理師遇到過一個銷售小組長帶了5個新人，5人均入職2月有余，還沒有產(chǎn)生業(yè)績，工資連應(yīng)付日常溫飽都有問題。但是當(dāng)員工關(guān)系管理師分別與5人面談的時候發(fā)現(xiàn)5人的狀態(tài)良好，開朗樂觀，積極向上，問其原因，5人均談到了該組長的影響。說是入職伊始，組長會與他們進(jìn)行深入溝通，了解他們的需求是什么，接著共同探討該需求是否合理，如果要將其實現(xiàn)，需要做些什么，然后彼此協(xié)商制定一份切實可行的計劃，最后執(zhí)行。在行動過程中，組長也是時刻關(guān)注自己的心態(tài)情緒行為變化的。一旦發(fā)現(xiàn)不對，組長會給予關(guān)懷，引導(dǎo)或者用切身經(jīng)歷來現(xiàn)身說法，充當(dāng)著人生導(dǎo)師的角色。當(dāng)與該組長溝通時，發(fā)現(xiàn)其就是用著“試用期管理”和溝通引導(dǎo)的思路在帶人。在員工剛?cè)肼殨r，會與其深入溝通，了解他在這份工作中看重的，追尋的是什么；針對一些期望過高或過低者，會進(jìn)行期望管理，常采用“留面子效應(yīng)”和“登門檻效應(yīng)”；對員工在企業(yè)的發(fā)展乃至整個職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃管理。追蹤反饋過程中，面對員工的反常情況，先判定是什么，為什么會如此，怎么辦可以解決，然后談目標(biāo)，方法，還有要求。員工關(guān)系管理師也在其它組遇到另一個銷售小組長，手下同樣的5個新人，可是僅僅一個月內(nèi)，這5個人已經(jīng)全部離職。該組長在面談時會詳述自己如何忙碌，沒有時間去跟這些新人溝通，沒有空閑去關(guān)懷他們，了解他們。而在對這5人進(jìn)行追蹤訪談中發(fā)現(xiàn)，他們也會談到一個共同點(diǎn)，就是沒人帶自己，遇到問題也不知道找誰。從這個案例的正證和反證中可以看到“試用期管理”和貫穿其中的溝通引導(dǎo)很重要。而整個員工關(guān)系管理將其橫縱的聯(lián)系和各模塊精細(xì)化操作深入做好，不僅重要而且富有成效。

[1] 張旭，樊耘，黃敏萍，顏靜.基于自我決定理論的組織承諾形成機(jī)制模型構(gòu)建：以自主需求成為主導(dǎo)需求為背景[J].南開管理評論.2013，16（06）：59-69.

曾丹（1990.8-），女，漢族，四川自貢人，浙江理工大學(xué)應(yīng)用心理學(xué)研究生。