覃婧

對于家族企業(yè)的傳承，無非是傳親和傳賢兩種方式，傳親方式是指經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)都由家族成員繼承；傳賢方式則是將企業(yè)交由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營管理，家族成員享有收益權(quán)。

目前，正是我國大部分民營企業(yè)創(chuàng)始人向其子女交接的時候。一方面，他們對于家族企業(yè)的傳承有著迫切的需求；另一方面，和國外的家族企業(yè)已經(jīng)傳承到第五代、第六代不同，初次面臨傳承問題的企業(yè)家們顯得毫無經(jīng)驗。而對于家族企業(yè)的傳承，無非是傳親和傳賢兩種方式，傳親方式是指經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)都由家族成員繼承；傳賢方式則是將企業(yè)交由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營管理，家族成員享有收益權(quán)。

另據(jù)中國民營經(jīng)濟(jì)研究會家族企業(yè)委員會編著的《2015年中國家族企業(yè)傳承報告》數(shù)據(jù)顯示，在被調(diào)查企業(yè)中，有73.6%的企業(yè)主不愿意交班，同樣也有50.5%的子女不愿意接班，企業(yè)主不愿意交班且子女不愿意接班的比例為46.8%，如附表所示。進(jìn)一步，如果我們假定73.6%的不愿意交班的企業(yè)主中有一半是認(rèn)為子女的能力不夠，即這一部分人的比例為36.8%，再加上企業(yè)主愿意交班而子女不愿意接班的比例為3.7%，這表明有40.5%的企業(yè)主愿意交班而沒有合適的接班人選，傳賢即交由職業(yè)經(jīng)理人打理將是首選策略。在現(xiàn)實(shí)中，部分家族企業(yè)主認(rèn)為傳賢可能優(yōu)于傳親，如胡潤首富在采訪中明確表示，如果兒子未來能力可以勝任家族企業(yè)，則選擇傳親，否則將選擇傳賢作為經(jīng)營百年老店的制度保障。日本的養(yǎng)子制度就是一個很好的鏡鑒。

事實(shí)上，任何一種家族傳承方式的劣勢與優(yōu)勢都同樣明顯，如海翔藥業(yè)和海鑫集團(tuán)的傳親失敗，抑或國美集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人越位現(xiàn)象等，傳承不當(dāng)都會造成企業(yè)的動蕩甚至是滅亡。因此，如何順利實(shí)現(xiàn)交接過渡，成為目前家族企業(yè)創(chuàng)始人面臨的最大難題。根據(jù)企業(yè)自身情況以及二代的接班意愿和經(jīng)營管理能力，創(chuàng)始人可以選擇符合自身情形的傳承方式。

一、方太集團(tuán)：創(chuàng)業(yè)促傳承的傳親模式

方太在傳承方式上，走了一條非同尋常的道路，看似子承父業(yè)典型化的傳親方式，實(shí)際上是通過繼承人的二次創(chuàng)業(yè)來傳承家業(yè)。方太的傳承是一個父子倆多次博弈與共贏的過程，也因此成為業(yè)內(nèi)津津樂道的成功案例。

茅理翔是以無線電廠起家，以生產(chǎn)電子點(diǎn)火槍而聞名。但因點(diǎn)火槍技術(shù)門檻過低，市場上不斷出現(xiàn)的低價仿制品讓企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型變革。在企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型和傳承兩大難題的時候，茅理翔想到自己剛剛碩士畢業(yè)的兒子茅忠群。本無心接班的茅忠群看到父親的焦慮、企業(yè)的艱難后，提出“放棄點(diǎn)火槍，研發(fā)新產(chǎn)品；到城里開發(fā)區(qū)籌建新廠區(qū)；不用舊人，打造新團(tuán)隊”的3點(diǎn)要求后答應(yīng)接班。自此，方太成立，二代接班提上議程。當(dāng)然，與其說是二代接班，不如說是兒子在父親家業(yè)的基礎(chǔ)上再次創(chuàng)業(yè)的成果。

茅理翔通過“傳、幫、帶”的傳承方式，和兒子茅忠群一起面對方太成長過程中面臨的問題和挑戰(zhàn)，使得方太集團(tuán)在經(jīng)歷了“帶三年，幫三年，看三年”的“三三制”后，順利成長為國內(nèi)外知名廚具品牌。“帶三年”是指方太成立之初，茅忠群任總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)工作，而父親茅理翔任董事長，負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營管理；“幫三年”是指茅忠群在父親茅理翔的支持下，開始大刀闊斧進(jìn)行營銷體制改革，逐漸用自己的方式開始經(jīng)營企業(yè)；“看三年”是指經(jīng)過前面的磨煉后，茅理翔在兒子可以全面掌管方太時順勢交出大權(quán)，并組建非家族高層團(tuán)隊，淡化家族制理念，并卸去董事長一職，僅僅保留名譽(yù)董事長的職務(wù)。

無論是創(chuàng)業(yè)之初，還是成長之時，方太面臨的種種問題都讓父子倆產(chǎn)生不少分歧，但兩代人思想碰撞的過程，也正是企業(yè)傳承的過程。方太集團(tuán)的成功傳承得益于父子倆的良好溝通、默契配合。

二、美的集團(tuán)：職業(yè)經(jīng)理人的傳賢模式

美的集團(tuán)創(chuàng)始股東在職業(yè)經(jīng)理人的選擇和企業(yè)傳承上是一個典型的成功案例。無論是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的建設(shè)、三權(quán)分立管理模式的構(gòu)建，還是長短期激勵約束機(jī)制的運(yùn)用，美的集團(tuán)都走在了傳統(tǒng)民營企業(yè)的前列。

2012年8月25日，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健并沒有選擇一般民營家族企業(yè)“子承父業(yè)”的傳承方式，而是將掌舵之權(quán)交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波。獨(dú)子何劍鋒志不在此，無意繼承父親產(chǎn)業(yè)。而且在當(dāng)時內(nèi)外交困的情況下，企業(yè)亟須轉(zhuǎn)型，為了配合上市，組織架構(gòu)也需要重新布局。不做家族企業(yè)是何享健基于當(dāng)時情況和美的長遠(yuǎn)發(fā)展而做出的決定。

何享健最初也有考慮由兒子繼承自己的企業(yè)，但知道兒子接班的興趣并不濃厚，而是對資本運(yùn)作有更大的意向，就沒有勉強(qiáng)，反而鼓勵兒子去做自己想做的事情，也愿意看到兒子所投資的新興產(chǎn)業(yè)，為家族的多元化發(fā)展打開空間。更何況如今的美的也不再是一個小作坊企業(yè)，而是一個國際化的大集團(tuán)。若是交給志不在此的兒子，不僅僅是對企業(yè)，更是對公司員工和股東的不負(fù)責(zé)任，只有交給專業(yè)、精力充沛的職業(yè)經(jīng)理人打理，才會讓美的走得更長遠(yuǎn)。

美的集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人制度如此成功，得益于何享健制訂的集分權(quán)準(zhǔn)則。就是說要很好地掌控權(quán)力的收放。一方面能集中權(quán)力，控制住公司；另一方面也要舍得放權(quán)，給職業(yè)經(jīng)理人足夠的激勵和空間，充分發(fā)揮其才能，讓他們在給公司帶來利潤的同時也獲得足夠的成就感，實(shí)現(xiàn)自己的價值。

當(dāng)時的美的集團(tuán)還未整體上市，旗下控股已上市的美的電器和其他未上市部分，何享健直接持有美的電器的股份和間接通過美的集團(tuán)持有美的電器的股份總和為50.17%，這使得創(chuàng)始股東仍為美的電器的絕對控制人，而美的電器也是美的集團(tuán)的股東，通過這種環(huán)環(huán)相扣股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計，可保證創(chuàng)始人股東的控制權(quán)和權(quán)益，而不用擔(dān)心被架空。同時，對于以方洪波為代表的職業(yè)經(jīng)理人，何享健也是毫不吝嗇。美的集團(tuán)整體上市時，7位核心高管共持有美的9%的股份，按當(dāng)時的發(fā)行價算，最低占比0.58%的鄭偉康的身價也有4億元。這些職業(yè)經(jīng)理人，不僅僅忠于何享健，更忠于公司和所有投資者。

美的集團(tuán)通過將公司的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)分開來實(shí)現(xiàn)對董事的治理。要想企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、經(jīng)久不衰，單靠創(chuàng)始人的個人魅力或者對員工的物質(zhì)激勵是不能實(shí)現(xiàn)的，只有依托制度的完善才不會因為個人的變化而改變。而美的的成功，就是通過有意識的培養(yǎng)、無條件的信任、很成熟的激勵約束體系才打造出企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，構(gòu)建完善的職業(yè)經(jīng)理人制度。endprint

三、新希望：“家人+外人”的“混合制”模式

新希望集團(tuán)“家人+外人”的“混合制”傳承模式屬于家族企業(yè)傳承模式的一種創(chuàng)新方式，更是創(chuàng)始人劉永好對于企業(yè)傳承的積極探索。劉永好考慮到女兒劉暢年紀(jì)尚輕，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗不足，為了企業(yè)能順利傳承，就創(chuàng)造性地設(shè)立了聯(lián)席董事長一職，并由公司一直以來的專家和顧問陳春花擔(dān)任，為女兒的接班保駕護(hù)航。

2013年5月22日，在新希望六和股份有限公司2012 年股東大會和第六屆董事會第一次會議上，劉暢當(dāng)選為新一屆董事長，陳春花為聯(lián)席董事長兼CEO，陶煦續(xù)任公司總裁。創(chuàng)始人劉永好逐步退出管理層，劉暢的就任，標(biāo)志著劉永好獨(dú)創(chuàng)的“家人+外人”的“混合制”傳承模式開始實(shí)踐。

陳春花是一位兼具理論與實(shí)踐經(jīng)驗的探究者，既是華南理工大學(xué)管理學(xué)教授，也曾擔(dān)任多家企業(yè)的獨(dú)立董事，出任過美的、TCL等公司的顧問，對于公司治理、市場體系和管理制度等，都有非常深入的研究。她和新希望集團(tuán)也有著很深的淵源，之前出任過山東六和集團(tuán)的總裁，兩年任職期間，對公司的治理和發(fā)展起到了非常積極的作用。陳春花對于整個行業(yè)有很深刻的認(rèn)識和了解，而業(yè)內(nèi)對其也非常認(rèn)可。

劉永好充分考慮劉暢和陳春花的經(jīng)驗和能力后，對于兩人有著明確清晰的定位安排。劉暢作為二代接班，經(jīng)驗尚且不足，但應(yīng)代表劉永好協(xié)調(diào)好董事會，更多地關(guān)注董事會的運(yùn)作，關(guān)注重要戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系發(fā)展和國際化戰(zhàn)略，做好集團(tuán)的文化建設(shè)工作，逐步打造自己的管理風(fēng)格，但在上任之初并不涉及具體的事務(wù)。而陳春花更像是職業(yè)經(jīng)理人，負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營管理，主要關(guān)注經(jīng)營策略調(diào)整和一些新的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。

劉暢也深知父親的用心良苦，在上任后的3年里不斷去學(xué)習(xí)如何經(jīng)營、如何提升，明白作為二代企業(yè)管理者，不是簡單的繼承家業(yè)，更應(yīng)有自己的風(fēng)格和理念，去創(chuàng)新、去超越，要結(jié)合職業(yè)經(jīng)理人的長處，用管理制度將各自優(yōu)勢發(fā)揮出來。在陳春花“輔佐”3年辭職后，劉暢能獨(dú)挑大梁，帶領(lǐng)新希望進(jìn)入屬于自己的時代，交出了一份滿意的傳承答卷。

企業(yè)傳承不外乎就是傳親和傳賢兩種模式，而每種模式的選擇都是各有利弊。對于企業(yè)傳承方式的確立，應(yīng)是宜早不宜遲。無論是子女無心經(jīng)營家族企業(yè)抑或是能力不足，還是先交由職業(yè)經(jīng)理人打理過渡，待到時機(jī)成熟再由家族成員管理，對于職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的培養(yǎng)都應(yīng)是未雨綢繆。企業(yè)應(yīng)及早做好傳承安排，有意識地去培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，選擇合適的人并優(yōu)化布局，為企業(yè)的順利交接做好鋪墊。

從某種角度來說，若家族子女才能出眾、有接班之才，選擇傳親模式將家族企業(yè)交由子女打理不也是另外一種意義上的傳賢嗎？這也是國外傳承至五六代企業(yè)的模式，家族企業(yè)由專業(yè)人士管理，家族子女都享有收益權(quán)。而有才德的子女，可進(jìn)入企業(yè)管理層或者董事會，也可和其他職業(yè)經(jīng)理人一同競爭接班人的位置。

從國內(nèi)傳承成功的案例來看，無論是已經(jīng)成功傳賢的美的集團(tuán)，還是由二代接班的方太集團(tuán)和新希望集團(tuán)，都在培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，逐步淡化家族制理念。所以，不管是依據(jù)我國目前家族企業(yè)的傳承情況，還是借鑒國外的傳承經(jīng)驗，選擇職業(yè)經(jīng)理人，將傳統(tǒng)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化企業(yè)是必然的選擇。endprint