冉光宣

【摘 要】本文以華為技術(shù)有限公司為案例，從跨國公司角度介紹其海外發(fā)展路徑、海外發(fā)展模式，及其海外定價(jià)策略，分析華為如何從一家代理國外通信產(chǎn)品的小企業(yè)一步步成長為中國民營企業(yè)中的大型跨國公司。通過展現(xiàn)華為的跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，為我國眾多民營企業(yè)走出海外提供一些借鑒之處。

【關(guān)鍵詞】華為；跨國經(jīng)營

一、華為公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司（本論文中簡(jiǎn)稱“華為”）由任正非創(chuàng)立于1987年，最初只是一家通訊產(chǎn)品的代理商，如今已發(fā)展成為集通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的供應(yīng)商，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為是全球通信業(yè)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)之一，是中國民族通信產(chǎn)業(yè)的杰出代表，在中國企業(yè)國際化進(jìn)程中走在前列。

據(jù)2013年資料，華為員工數(shù)已達(dá)15萬，年?duì)I業(yè)額385億美元。據(jù)可查的最新數(shù)據(jù)顯示，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的90%及全球1/3的人口。2014年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第285位，與上年相比上升三十位。2014年10月9日，Interbrand在紐約發(fā)布的“最佳全球品牌”排行榜中，華為以排名94的成績出現(xiàn)在榜單之中，這也是中國大陸首個(gè)進(jìn)入Interbrand top100榜單的企業(yè)公司。

BCG（波士頓咨詢公司）于2014年9月以“重塑全球競(jìng)爭(zhēng)格局”為主題，發(fā)布了“2014年BCG全球挑戰(zhàn)者”100強(qiáng)公司。此前5度入選的華為技術(shù)有限公司，在2014年入選“榮譽(yù)晉升挑戰(zhàn)者”。按照BCG的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這意味著華為已經(jīng)是一家“成熟的跨國公司”。

二、華為的海外發(fā)展路徑

華為作為一家被公認(rèn)的跨國企業(yè)，發(fā)展之初，對(duì)于國際市場(chǎng)的開發(fā)，采用了農(nóng)村包圍城市的做法。面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的通信產(chǎn)品領(lǐng)域，歐美跨國巨頭分享著歐美市場(chǎng)的蛋糕，華為則去啃亞非拉市場(chǎng)的骨頭。1995年，經(jīng)過七、八年的國內(nèi)市場(chǎng)艱難創(chuàng)業(yè)，華為啟動(dòng)了拓展國際市場(chǎng)的漫長旅程，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。

第一站，香港。毗鄰華為大本營深圳的香港，在地理位置上具有優(yōu)勢(shì)，成為華為國際化的試金石。1996年，華為與和記黃埔合作，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。華為在這次與國際市場(chǎng)的接觸中獲得了寶貴的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，并在產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量上也提升了檔次。

在香港取得成功后，華為將目標(biāo)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家市場(chǎng)，重點(diǎn)是發(fā)展?jié)摿Υ蟮亩砹_斯和南美市場(chǎng)。1997年，華為在俄羅斯建立了首家合資公司，采取的經(jīng)營戰(zhàn)略是本地化模式。

從2000年開始，華為開始在亞洲、中東、非洲等地區(qū)持續(xù)發(fā)展，如在泰國市場(chǎng)，由于泰國華人覆蓋率較大，華為銷售額呈持續(xù)增長狀態(tài)。隨后在南非和沙特這些相對(duì)比較發(fā)達(dá)的國家取得成功后，華為將目標(biāo)轉(zhuǎn)向了被幾大通信巨頭霸占的歐洲市場(chǎng)。

在歐洲市場(chǎng)，華為首先采取的策略是與歐洲本土較大的代理商建立合作關(guān)系，通過委托代理的方式將產(chǎn)品推入市場(chǎng)。2001年，華為以10g SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國，隨后相繼進(jìn)入法國、西班牙、英國等國家。華為2004年開始面向發(fā)達(dá)國家的通信運(yùn)營商開展通信設(shè)備銷售活動(dòng)。以英國通信運(yùn)營商BT公司的采用為開端，在歐洲和日本成功拿到了訂單。支持HSPA+和LTE等最新移動(dòng)通信方式的通信設(shè)備的供貨業(yè)績已經(jīng)超過愛立信拔得頭籌。目前華為在歐洲市場(chǎng)大約有5千多名員工，有60%以上來自本地，使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加符合當(dāng)?shù)厝说男枨蟆?/p>

在面向通信運(yùn)營商的通信設(shè)備領(lǐng)域日漸構(gòu)筑穩(wěn)固地位的同時(shí)，華為還在擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。例如強(qiáng)化了以智能手機(jī)為代表的消費(fèi)者終端業(yè)務(wù)，以及提供數(shù)據(jù)中心和辦公設(shè)備的法人ICT解決方案業(yè)務(wù)。面向消費(fèi)者的終端業(yè)務(wù)之前一直以針對(duì)通信運(yùn)營商的OEM/ODM生產(chǎn)為主。2009年前后，這一方針開始轉(zhuǎn)換，強(qiáng)化了自主品牌的銷售。2012年面向日美歐等發(fā)達(dá)國家投放了高端智能手機(jī)“Ascend”系列。

總體而言，華為的海外擴(kuò)張遵循了距離上先近后遠(yuǎn)、技術(shù)上由易到難的規(guī)律，其跨國經(jīng)營具有以下特點(diǎn)：

（1）國際化程度高，主動(dòng)進(jìn)入海外市場(chǎng)。采取的是引進(jìn)來和走出去相結(jié)合的策略。

（2）從發(fā)展中國家市場(chǎng)擴(kuò)展到發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。

（3）向發(fā)達(dá)國家直接投資以增強(qiáng)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

三、華為的海外發(fā)展模式

（一）直銷方式

在進(jìn)入國際市場(chǎng)初期，華為主要采取了直接派出銷售人員與通信運(yùn)營商溝通的直銷方法，但是由于國際客戶對(duì)中國產(chǎn)品普遍感到陌生，這種直銷模式有一定難度。在這種情況下，華為開創(chuàng)了一條被稱之“新絲綢之路”的營銷渠道，主動(dòng)積極邀請(qǐng)國外客戶到中國來，在中國進(jìn)行考察，了解華為所處的發(fā)展環(huán)境，促使客戶消除對(duì)中國市場(chǎng)和產(chǎn)品的固有思想成見。另外，對(duì)于一些不能通過考察了解華為的客戶，華為采取了產(chǎn)品試用的方式，比如在展會(huì)上為潛在客戶發(fā)放試用產(chǎn)品，通過對(duì)產(chǎn)品的使用，讓客戶來決定是否有合作機(jī)會(huì)。這種營銷方式簡(jiǎn)單有效，為華為進(jìn)軍國際市場(chǎng)取得良好開端。以此為基礎(chǔ)，華為逐漸在海外建立起分支機(jī)構(gòu)，從最初的國際部全權(quán)負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)，逐步建立起其獨(dú)有的海外營銷體系。

（二）國際間戰(zhàn)略合作（合資）

直銷方式主要針對(duì)與中國市場(chǎng)情況相近的發(fā)展中國家市場(chǎng)，但是對(duì)于相對(duì)成熟的發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，這種依靠“人情味”的銷售顯然行不通，相反，在發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)更依靠產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。前些年，由于對(duì)發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)缺乏深入了解，包括社會(huì)文化、法律法規(guī)、語言溝通等方面，華為從本土派出的營銷人員難以在該市場(chǎng)大展拳腳。在這樣的背景下，華為采取了與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，以創(chuàng)建合資公司的方式打開市場(chǎng)。如在德國，華為與當(dāng)?shù)刂雀咔矣行抛u(yù)的代理商合作；與西門子成立合資企業(yè)，針對(duì)中國市場(chǎng)開發(fā)TD-SCDMA移動(dòng)通信技術(shù)。在美國，華為則與3Com成立合資企業(yè)，共同經(jīng)營數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)。endprint

（三）成立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)（對(duì)外直接投資）

通信設(shè)備制造業(yè)是高附加值產(chǎn)業(yè)，企業(yè)所擁有的技術(shù)研發(fā)能力決定了企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)甚至關(guān)乎生死存亡。華為深知技術(shù)創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的重要性，在海外創(chuàng)建了眾多的技術(shù)研發(fā)中心，吸收全球范圍的優(yōu)秀研發(fā)人員，并擁有了國際領(lǐng)先技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。華為在全球共設(shè)立了二十多個(gè)研究所，并與領(lǐng)先運(yùn)營商成立三十多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)成功。華為融入和支持主流國際標(biāo)準(zhǔn)并做出了積極貢獻(xiàn)。截至2011 年底，華為加入全球130個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE和3GPP2等。

四、華為的海外定價(jià)策略

（一）低價(jià)策略

華為充分利用中國價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料的低成本優(yōu)勢(shì)，在國際市場(chǎng)上堅(jiān)定不移地貫徹低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略。其低成本優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 一、擁有較長時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)；

二、較低成本運(yùn)營優(yōu)勢(shì)；

三、外購資源投入成本較低；

四、技術(shù)進(jìn)步和流程再造，進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本和運(yùn)營成本。

（二）混合策略

混合策略即以低成本提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢(shì)制定比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過為客戶提供超值的價(jià)值來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。

“不賣最貴，只賣最好”，華為選擇的這個(gè)策略有自己的優(yōu)勢(shì)。2004年，華為以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手20%的價(jià)格贏得歐洲運(yùn)營商法國第二大網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商N(yùn)euf的青睞；2005年1月，華為、愛立信、摩托羅拉同時(shí)參與泰國國有電信公司（CAT）3G電子競(jìng)標(biāo)，參與競(jìng)標(biāo)的三家公司均符合技術(shù)資質(zhì)條件，愛立信出價(jià)約2億美元，摩托羅拉出價(jià)約2.45億美元，最后華為以極有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格——1.87億美元的價(jià)格拿下CAT網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大單。

五、華為的跨國經(jīng)營對(duì)我國民營企業(yè)走向國際的啟示

第一、明確自身經(jīng)營范圍和目標(biāo)市場(chǎng)，有所側(cè)重地選擇國際市場(chǎng)的投資和合作對(duì)象，且在國際經(jīng)營中避免短視行為，目光放長遠(yuǎn)，期待持續(xù)性和未來一段時(shí)期之后的遠(yuǎn)期回報(bào)。據(jù)分析，一個(gè)陌生的目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)新進(jìn)入者的接收時(shí)間往往在五年左右，要想在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中立足并取得長久的市場(chǎng)份額非常不容易，而華為在這方面的耐心就值得民營企業(yè)家們學(xué)習(xí)。華為從1996 年開始著手國際業(yè)務(wù)，直到2003年才真正獲得國際市場(chǎng)的認(rèn)可和接受，并取得穩(wěn)定的國際銷售回報(bào)和規(guī)模（比如在俄羅斯市場(chǎng)，華為已躋身于其主要電信設(shè)備制造商之一）。

第二、入鄉(xiāng)隨俗，對(duì)海外運(yùn)營方式進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，從而節(jié)省國際經(jīng)營成本，避免水土不服。從其國際化進(jìn)程早期開始，華為就注重對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)國家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、人才環(huán)境、品牌推廣渠道、分銷商分布以及宏觀經(jīng)濟(jì)和政策環(huán)境等的分析，經(jīng)過系統(tǒng)分析和考量，力爭(zhēng)做到知己知彼，積極適應(yīng)并滲透到目標(biāo)市場(chǎng)中。

第三、進(jìn)入國際市場(chǎng)采用漸進(jìn)的方式，按部就班，不急不躁。華為在早期的國際化戰(zhàn)略中避開了發(fā)達(dá)國家的市場(chǎng)，積極打入發(fā)展中國家的市場(chǎng)，充分利用本身的價(jià)格優(yōu)勢(shì)站穩(wěn)腳跟，逐步擴(kuò)張市場(chǎng)份額。這樣，一方面成功繞過了發(fā)達(dá)國家所設(shè)定的種種技術(shù)壁壘和限制，另一方面在發(fā)展中國家打響品牌，擴(kuò)大影響力，最終達(dá)到快速發(fā)展的目的。

第四、充分利用融資伙伴來強(qiáng)化資金監(jiān)控和管理，為市場(chǎng)開發(fā)保駕護(hù)航。華為開始進(jìn)行國際化之時(shí)所依賴的主要是中國進(jìn)出口銀行和中國信保等金融機(jī)構(gòu)，借我國“走出去”政策的便利，積極利用買方和賣方信貸進(jìn)行進(jìn)出口業(yè)務(wù)。在國際化經(jīng)營一段時(shí)間后，華為開始利用外資銀行（比如荷蘭銀行、匯豐等）的進(jìn)出口信貸來開拓海外市場(chǎng)，取得更加成熟的經(jīng)銷渠道和更大的市場(chǎng)份額。現(xiàn)在，華為在完善自身內(nèi)部的資本檢查和評(píng)審體系之時(shí)，與多達(dá)20多個(gè)金融機(jī)構(gòu)擁有良好的國際融資關(guān)系。這樣就可以很好地分散企業(yè)的國際融資和外匯風(fēng)險(xiǎn)，取得融資優(yōu)勢(shì)。

第五、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，突出產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)售后和技術(shù)服務(wù)，以更加人性化和精細(xì)化的服務(wù)以及更高效的采購和經(jīng)銷系統(tǒng)為相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)今的國際市場(chǎng)中，只有更高的質(zhì)量，更加貼心的服務(wù)以及更具特色的技術(shù)優(yōu)勢(shì)才能持續(xù)的給企業(yè)注入生機(jī)和活力，滿足國際市場(chǎng)的消費(fèi)者，取得合作商和分銷商的青睞，最終取得國際化戰(zhàn)略的成功。

【參考文獻(xiàn)】

[1]程爾升，劉麗麗：華為經(jīng)營管理智慧——中國“土狼”的制勝攻略，當(dāng)代中國出版社，2005年5月第l版。

[2] C114中國通信網(wǎng)： 華為入選BCG “榮譽(yù)晉升挑戰(zhàn)者”：堅(jiān)持研發(fā)投資成就行業(yè)領(lǐng)先，http：//www.c114.net，2014年10月20日

[3]華為官網(wǎng)，http：//www.huawei.com/cn/

[4] 百度百科： <華為技術(shù)有限公司>詞條， http：//baike.baidu.com/

[5]匿名：解讀華為的另類資本運(yùn)作模式，百度文庫

[6] 劉陽（責(zé)編）：【華為故事】（五）全球采購分散風(fēng)險(xiǎn)，邁向跨國企業(yè)巨頭，人民網(wǎng)-財(cái)經(jīng)頻道，2012年11月endprint