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        打破人才詛咒

        2017-11-22 02:47:03珍妮弗·派崔列杰派羅·派崔列蔣薈蓉
        公務(wù)員文萃 2017年11期
        關(guān)鍵詞:勞拉潛力領(lǐng)導(dǎo)者

        珍妮弗·派崔列++杰派羅·派崔列++蔣薈蓉

        有時(shí)把“未來領(lǐng)導(dǎo)者”放到快速發(fā)展的業(yè)務(wù)崗位上并不一定能幫助他們快速成長(zhǎng)。對(duì)很多人來說,被認(rèn)定為人才是禍不是福。

        在這個(gè)人才競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代,對(duì)一些人來說,作為人才得到認(rèn)可成了一種詛咒。事實(shí)的確如此。有志成為領(lǐng)導(dǎo)者的人才為了滿足他人的期望而勤奮工作,最初令他們顯得出類拔萃并投身工作的特質(zhì)漸漸被湮沒。他們的行為與他人趨于一致,精力和抱負(fù)受到影響。他們可能會(huì)開始敷衍工作,也可能會(huì)選擇逃離。

        人才詛咒的心理機(jī)制

        組織給某個(gè)員工提供培養(yǎng)平臺(tái),希望這位員工借此得到合伙人地位、高管職位,或者只是拓寬其職業(yè)選擇——通常在這個(gè)時(shí)候,詛咒就開始了。當(dāng)事人起初感到榮幸和感激,但最終會(huì)產(chǎn)生怨恨和焦慮——這種感受很難解釋,無可辯護(hù)。人在面臨新挑戰(zhàn)的時(shí)候都會(huì)產(chǎn)生不確定感,但人才詛咒不同于普通的不確定感,它并非來自新的挑戰(zhàn),而是植根于自我。

        研究證明,理想化和同一化這兩種心理機(jī)制相結(jié)合,對(duì)高潛力人才而言是毀滅性的。其他人將他們的才能理想化,以對(duì)抗公司未來的不確定性。而高潛力人才會(huì)認(rèn)同自己擁有這份才能,從而擔(dān)負(fù)起這種不確定性。在很多工作場(chǎng)所,人們贊美有才能者的潛力,有才能者感受到自己的才能帶來的重荷,呈現(xiàn)出明顯的理想化和同一化。如果未來不盡如人意,就是有才能者的失敗。

        高潛力人才的才能逐漸成為他們自身的定義,讓他們覺得自己的未來與組織休戚相關(guān)。他們一心想著自己應(yīng)該做什么才能確保自己在組織中的地位。這種期望可能被他們自己放大了,但這并不只是因?yàn)樗麄冏约旱木壒?。按照公司的價(jià)值觀,要?jiǎng)偃晤I(lǐng)導(dǎo)職位,必須以身作則。績(jī)效反饋和非正式的交流互動(dòng)也增強(qiáng)了這種期望。

        每一個(gè)機(jī)會(huì)都會(huì)成為一份責(zé)任,每一次挑戰(zhàn)都是一次檢驗(yàn)。高潛力人才想努力做盡善盡美的領(lǐng)導(dǎo)者,卻抑制了激情和個(gè)人特質(zhì)等當(dāng)初使其出類拔萃的因素。詛咒使得人才管理與其本身的目的背道而馳,沒能賦權(quán)給那些有領(lǐng)導(dǎo)才能的人,反而加劇了其不安全感,迫使他們迎合一致的標(biāo)準(zhǔn),像交保護(hù)費(fèi)一樣滿足公司的高要求,以換取一時(shí)的安定。“未來的領(lǐng)導(dǎo)者”變成了“優(yōu)秀的順從者”。

        三個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)

        有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)不顧別人的期望,但如果沒有防護(hù)措施,最終會(huì)耗盡你的力氣。為了做好防護(hù),你必須學(xué)習(xí)辨別以下三個(gè)危險(xiǎn)信號(hào) 。

        1.從單純地運(yùn)用才能變成要證明才能。進(jìn)入高潛力人才庫(kù)之后,你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己得到認(rèn)可的激動(dòng)感迅速冷卻,新的期望對(duì)自己造成了壓力。這是常有的事。在這個(gè)當(dāng)口,有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)把當(dāng)下看作是證明自己的時(shí)候。為了確保發(fā)揮出自己的潛力,他們會(huì)更加精心地籌劃展現(xiàn)自己才能的時(shí)機(jī)和方式。

        在一些組織里,高管留意到某些員工的才能,就會(huì)埋下隱患。比如勞拉,她原本在讀人工智能博士學(xué)位,中途休學(xué)到商業(yè)世界小試身手。先是進(jìn)入一家咨詢公司,然后跳槽到某消費(fèi)品公司的戰(zhàn)略部門。一年后,上司的上司欣賞勞拉的數(shù)據(jù)分析能力,于是介紹她為公司某個(gè)前景堪憂的產(chǎn)品做數(shù)字營(yíng)銷。

        勞拉了解數(shù)據(jù)分析,又有戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗(yàn),非常適合這項(xiàng)工作,她只須發(fā)揮出自己的才能即可。引薦她的那位高管告訴她,如果她在這個(gè)職位上獲得成功,“以后在這個(gè)行業(yè)就一帆風(fēng)順了”。勞拉的壓力隨之而來。

        勞拉陷入了超負(fù)荷工作的旋渦,急著向所有人(包括她自己)展示她能應(yīng)付挑戰(zhàn)。產(chǎn)品銷量獲得了提升,她卻感到?jīng)]有人注意到她的付出和成果。她想,或許是自己還不夠出色。她說:“我害怕別人表面上對(duì)我和顏悅色,但不敢告訴我,其實(shí)我已經(jīng)到了瓶頸期,我不行了。”其實(shí),上司和同事習(xí)慣了她的才能和沉穩(wěn)的態(tài)度,覺得她不需要幫助。能放手讓她去做,大家當(dāng)然很高興。大家贊美她的獨(dú)立和進(jìn)取心,卻沒有意識(shí)到她隱藏的焦慮。

        斯坦福大學(xué)心理學(xué)家卡羅爾·德維克在其開創(chuàng)性研究中提出了成績(jī)導(dǎo)向和學(xué)習(xí)導(dǎo)向的區(qū)別。她發(fā)現(xiàn),如果兒童認(rèn)為自己的智力是固定不變的數(shù)值,就容易因?yàn)閷W(xué)校的作業(yè)難而沮喪,會(huì)迅速放棄無法輕易解決的問題;與之相比,認(rèn)為智力有可塑性的兒童在難題上花的時(shí)間更多,會(huì)將其視為進(jìn)步的途徑。成績(jī)導(dǎo)向的人因失敗而難堪,學(xué)習(xí)導(dǎo)向的人則因失敗而受到激勵(lì),從而更加努力。德維克發(fā)現(xiàn),成年人對(duì)待工作的態(tài)度也是如此。

        2.渴望本真卻必須打造對(duì)外形象。一位最終選擇離職的投資銀行家告訴我們:“我總是在聚光燈下,總是在表演,努力扮演好他們期望的領(lǐng)導(dǎo)者角色。”雖然他經(jīng)過努力得到了那個(gè)顯赫的職位,然而進(jìn)入快速晉升通道后,他感到自己消失了。就好像公司強(qiáng)行把他和他的事業(yè)心捆綁在一起了。用他的話說:“沒有人看到真正的我?!?/p>

        在證明自身才能的壓力下,人才勢(shì)必會(huì)關(guān)注對(duì)外形象。我們來自英士國(guó)際商學(xué)院的同事埃米尼亞·伊巴拉在對(duì)管理者更替的研究中發(fā)現(xiàn),這是一個(gè)普遍存在的問題。在多數(shù)公司里,順從組織文化,即遵守公司高層設(shè)定的價(jià)值觀和愿景的人才會(huì)升職。因此,雖然許多公司邀請(qǐng)員工在工作中“展現(xiàn)自我”,但成為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象的人才往往只會(huì)展現(xiàn)出被認(rèn)可的“領(lǐng)導(dǎo)才能”,并感到自己失去了本真。

        有些人反感要靠“假裝”才能獲得新的領(lǐng)導(dǎo)能力。伊巴拉指出,其實(shí)假裝可以幫助他們發(fā)掘自身新的潛力。而另一些似乎原本就非常適合某個(gè)職位的人,比如數(shù)據(jù)科學(xué)家勞拉,她可以輕松地展現(xiàn)出公司重視的解決問題、運(yùn)用數(shù)據(jù)的能力,但這些能力不足以定義她本人。一個(gè)人不管多么適合某項(xiàng)職能,如果他一直只展現(xiàn)自己的某個(gè)方面,就會(huì)因此變得扁平化,受到限制。勞拉正是如此、只表現(xiàn)出自己被公司需求的那部分特質(zhì),讓她感到失去了自主權(quán)和自發(fā)性。

        心理學(xué)家艾麗斯·米勒在其經(jīng)典研究中提出了具有爭(zhēng)議性的“天才兒童的悲劇”的觀點(diǎn)。她說,聰明且求知欲旺盛的孩子往往學(xué)著隱藏自己的感受和需求,以滿足溺愛他們的父母的期望。時(shí)間一長(zhǎng),他們就變得不了解自己的感受和需求了。米勒記錄的這種空虛和疏離感,與我們?cè)诟邼摿芾碚咧邪l(fā)現(xiàn)的感受相似:才能得到認(rèn)可,反而導(dǎo)致他們失去了才能,這似乎是個(gè)悖論。他們的才能依然存在,卻不再屬于他們,而是屬于情感疏離的、苛刻的組織“父母”。endprint

        3.推遲有意義的工作。如果人才感到受困于組織期望,期待著忍受這種困境會(huì)得到豐厚的回報(bào),“當(dāng)下”對(duì)他們而言就失去了意義。他們開始將恢復(fù)和展現(xiàn)自我的希望放在未來,期待著有朝一日能夠自由地說出自己想說的話,與他人坦誠(chéng)地建立聯(lián)系,順應(yīng)內(nèi)心,按照自己的意愿領(lǐng)導(dǎo)他人。

        一些人只會(huì)等待這種麻木感消退。還有一部分人想象著離開這個(gè)環(huán)境之后要做什么——他們只敢跟幾個(gè)信得過的朋友說,擔(dān)心那樣的美夢(mèng)也被劫持。這種現(xiàn)象可以歸為榮格學(xué)派分析師赫爾頓·貝恩斯提出的“臨時(shí)生活癥”:如果成長(zhǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為目前的工作是為將來的機(jī)會(huì)做準(zhǔn)備,他們就會(huì)把未來的工作想象得有意義得多?!皩淼淖约骸弊兊帽取艾F(xiàn)在的自己”更加重要?!爱?dāng)下”失去了意義,所以他們不再竭盡全力。

        一心記掛著未來,不再全力投入現(xiàn)在的工作,人才詛咒徹底降臨。這時(shí)候的高潛力人才似乎是在埋頭工作,但其實(shí)他們并沒有真正沉浸其中。如果人才繼續(xù)將眼前的工作視為虛無,就連離職也無濟(jì)于事。勞拉向我們講述她的經(jīng)歷時(shí)說過,她懷疑自己到底能不能當(dāng)COO(首席運(yùn)營(yíng)官),緊接著就考慮回去讀完博士學(xué)位。她在事業(yè)發(fā)展中考慮的每一步,似乎都要克服逃離的念頭。她想放棄自己擅長(zhǎng)的工作,離開重視她的公司,去尋求自我。

        打破人才詛咒

        人才詛咒會(huì)破壞高潛力人才的個(gè)人成長(zhǎng)、敬業(yè)度和職業(yè)發(fā)展,但是可以破除。我們推薦以下三個(gè)步驟:

        1.掌握你的才能,不要被其掌控。一旦才能成了你的標(biāo)識(shí),對(duì)才能的挑戰(zhàn)(學(xué)習(xí)應(yīng)對(duì)新問題的時(shí)候會(huì)遇到很多這樣的挑戰(zhàn))就像是對(duì)自我的挑戰(zhàn)。勞拉說,一位同事質(zhì)疑她的能力,她覺得同事的做法“直擊內(nèi)心”。一味迎合所有人(包括你自己)的期望并非良策,那樣你只會(huì)盲目地去做別人希望你做的事;忽視所有的期望也不行,其最輕微的后果是別人覺得你叛逆。我們建議,要留意你自己需要的和其他人想要的,但不要讓這兩者消耗你的精力。

        為了達(dá)到這種平衡,通常要學(xué)習(xí)接受幫助,不要獨(dú)自承擔(dān),即使你覺得自己不需要幫助也要接受。英士國(guó)際商學(xué)院高管教練邁克爾·桑松向客戶強(qiáng)調(diào):“高潛力人才意識(shí)到,自己不是要比別人做得更多,而是要與別人一起做得更多,這時(shí)候就會(huì)發(fā)生關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)變?!彼忉屨f,有時(shí)候人們抵觸反饋和訓(xùn)練,因?yàn)橛X得這些東西承載著更多的期待。如果能將之視為提供支持的來源,而不是評(píng)判,他們就能更好地傾聽,更快地學(xué)習(xí),繼而提升表現(xiàn),成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者。

        2.在工作中展現(xiàn)全部自我,不要只展示最好的部分。我們都愿意表現(xiàn)自己閃光的部分。如果我們自己重視這些方面,別人也欣賞這些方面,那就更是如此。但我們最優(yōu)秀的才能往往源自傷害和嘲諷,來自自身不那么溫和順從的部分。決心往往來自不安,創(chuàng)意往往來自焦慮,復(fù)原力往往來自我們經(jīng)歷過的不肯與人同道的挑戰(zhàn)。富有同理心(所以人緣很好)的管理者有時(shí)會(huì)被情感淹沒。不要對(duì)抗這些較為負(fù)面的才能來源,要學(xué)著疏導(dǎo)。

        3.重視當(dāng)下。這是打破詛咒最重要的一步。問問自己:如果現(xiàn)在就是最重要的時(shí)刻呢?如果當(dāng)下的工作不是墊腳石,而是目的,那會(huì)怎樣?你必須投入自己現(xiàn)在的工作,賦予其意義,這樣才能從經(jīng)驗(yàn)中得到成長(zhǎng)。

        要把你面對(duì)的期待、壓力和懷疑當(dāng)作所有領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)面對(duì)的東西。那些不是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的檢驗(yàn),而是領(lǐng)導(dǎo)本身的特質(zhì)。即使你證明了自己的才能,那些東西也不會(huì)消失,只會(huì)加劇。所以,現(xiàn)在就收集你需要的資源,準(zhǔn)備好長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)它們。而且要接受,即使有了大量資源,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)也始終是需要勇氣的事。某跨國(guó)公司前人才管理負(fù)責(zé)人梅特·斯圖爾曾為世界各地許多高潛力人才做過培訓(xùn),他說:“假如你想等待安全的時(shí)機(jī)才開口,那你是等不到的?!?/p>

        必經(jīng)之路

        盡管人才詛咒會(huì)帶來諸多痛苦和危機(jī),但這卻是人才發(fā)展的必經(jīng)之路。打破人才詛咒,是提高領(lǐng)導(dǎo)力的重要部分。這是一個(gè)持續(xù)的過程,高潛力人才必須反復(fù)經(jīng)歷,才能得到成長(zhǎng),承擔(dān)新的職責(zé)。

        所以我們要提出最后一點(diǎn):組織應(yīng)當(dāng)盡到努力打破詛咒。別再把有才能的年輕管理者稱為“未來領(lǐng)導(dǎo)者”,因?yàn)檫@樣會(huì)促使他們循規(guī)蹈矩、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),放棄自己的獨(dú)特性。不要再提出升職的承諾,給他們壓上太多的責(zé)任。應(yīng)當(dāng)給他們留下空間,改變其他人對(duì)他們的單一印象。這樣會(huì)緩解年輕管理者必須證明自己才能的壓力,讓他們更好地發(fā)揮才能、投入工作,進(jìn)而成長(zhǎng)為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

        歸根結(jié)底,培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方式,是幫助他們領(lǐng)導(dǎo);學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的最佳方式,是在當(dāng)下接受幫助。endprint

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