文/燕 玲

母嬰連鎖學商超收通道費，將是死路一條！

文/燕 玲

一批又一批通過注冊制的奶粉名單正在公布。狼終于來了。

《中童觀察》的編輯一再邀請燕玲就此寫點什么，說真的，除了看到個別非常小眾的區(qū)域品牌躋身名單前列，其他好像并沒有什么懸念。對于那些國外的代工廠，一個注冊制，讓他們從乙方華麗轉身為甲方，品牌方要么拿大筆錢來投資入股，要么先開信用保證金，確保廠方年度利潤。

燕玲問過一些母嬰門店老板，據他們說，對于已經進場的高毛利奶粉，特別是那些當初籌錢貼牌生產的進口奶粉，早就開始打折清場；對于沒有進場的新品牌，多持觀望態(tài)度；而那些稍有規(guī)模的品牌，也不用擔心，品牌方定會使出洪荒之力通過注冊制。

那么問題來了：靠奶粉賺錢的日子還有多久？

答案是，一直有。就看你想靠奶粉賺多少錢？

如果你還想賺40%-50%毛利甚至更高，估計日子不長。非原產國本土品牌的進口奶粉的到岸價，基本都一樣。能給出這種高毛利的品牌，很可能是以下幾種原因：

1. 沒有運營團隊，靠底價操作的，品牌投資人是以投機心態(tài)進入的，一旦風吹草動，立馬抽身跑路；

2. 幾個區(qū)域老大的母嬰店老板湊了點錢，到國外找個工廠代工，然后各自分貨，各自售賣，當初因為不愁銷路，為了獲取更高利潤，基本不請專業(yè)的品牌運營團隊，自然也就無法通過注冊制，不能再賣了；

3. 把零售價格提高，在保障品牌運營基本費用的同時，還能滿足終端對利潤率的期望—這也是為什么國內奶粉比國外貴很多的原因。

不要把奶粉當成快消品！

奶粉作為占據母嬰半壁江山的品類，門店保持25-30%的毛利，是比較合理的，不過定要切記：不要把奶粉當成快消品！

很多大型母嬰連鎖店，會把奶粉當成快消品，用6：2：2法則來進行分布。

何為622？

“6”就是，把門店奶粉銷量的60%給熱賣的大品牌，作為吸客產品，與同區(qū)域的門店拼價格。這類產品的前端毛利基本為零，利潤來源就靠采購向廠家列各種名目收費，確保達到10%，力爭達到15%。為了完成這個指標，采購必須以門店的空間資源、貨架資源、時間資源進行交換，還要加大采購量。

剩下兩個“2”，一個代表門店奶粉銷量的20%，作為主推產品，前端毛利達到25%-30%；另一個代表門店奶粉銷量的20%，留給新進品牌，前后端毛利達到40%-50%。

我們來算一筆賬：以一個年銷售額為1億的母嬰連鎖為例，奶粉銷售額基本可達到5000萬，如果暢銷奶粉占比60%，則有3000萬營業(yè)額，產生的毛利只有300-450萬；主推品牌占比20%，則有1000萬營業(yè)額，產生的毛利可達到250-300萬；新進品牌占比20%，則有1000萬營業(yè)額，毛利可達到400-500萬。

也就是說，奶粉品類每年可為這個連鎖貢獻950-1250萬的毛利，貢獻率為19%-25%—從零售來看，這個業(yè)績還是很漂亮的。

不過，各位有沒有想過，實現(xiàn)這個業(yè)績的前提條件是什么？

是你的門店有足夠的客流，是媽媽們還保持通過逛街、貨比三家的購物方式來決定買什么產品。

而現(xiàn)實呢？

這個場景，相信你也會遇到：

一位70后問80后：為什么你要在網上買卷紙，而不去超市？

80后回答：網上和超市價格一樣，又能送貨到家，干嘛還要去超市呢，那么累！

70后說：去超市買東西，可以與愛人一起手牽手逛街，不是很好嗎？

80后說：出去看電影呀，玩呀都可以手牽著手，干嘛要去超市買大包小包的東西拎著，哪能空出手來牽呢？

透過這個對話，我們可以發(fā)現(xiàn)：80、90后的購物習慣是線上，滿足基本剛需。他們的線下活動，通常是以娛樂、聚會、社交、學習為主。因此，各種MALL的興起，在餐廳門口等位的人越來越多，但是旁邊的專賣店卻門可羅雀。

各位，你覺得母嬰店之所以能吸引顧客的，還是性價比嗎？我們拼盡全力，讓暢銷品牌奶粉與商超持平，但是我們的競爭對手不是商超，而是天貓?zhí)詫毦〇|蜜芽。且不說這些平臺有資本撐著，可以虧本賣，就算你的價格與之持平，人家一個免費送貨上門，也把你給比下去了。

拼不了資本，就得拼專業(yè)

母嬰店從誕生起，存在的理由就不是性價比，雖然對顧客而言這是最誘人的因素，但這是要拼資本的。

專業(yè)才是我們的生存之道。

如果我們沒有專業(yè)的服務，沒有專業(yè)的顧問式銷售團隊，就沒有機會賺取理想的利潤。

為什么這樣說？

還是以奶粉為例。從注冊制通過名單我們不難發(fā)現(xiàn)，除了暢銷品牌外，還是有很多二線品牌出現(xiàn)在名單上，也就是說，我們的貨架上還是可以放很多二線品牌的。這些品牌可以保證我們25%-30%的利潤，但是需要我們更加專業(yè)的產品組合。

作為一個占據我們半壁銷量的品類，應該，也必須進行品類細分，從產地、奶源、功能、價格等方面進行細分。暢銷品牌當然要有，但一定要壓縮銷量占比，同時你還需要配一款可替代的二線奶粉品牌，這時，一線人員的專業(yè)服務能力，就將決定你的奶粉獲利能力。

別再走商超的老路了

現(xiàn)在很多連鎖，為了節(jié)省人工，效仿商超，要求廠家派駐導購—這無疑是一種殺雞取卵的做法。

店員是我們的終端，而我們最寶貴的資源就是顧客，我們在節(jié)省費用的同時，已經將利潤拱手相讓了。

同時，由于客流有限，品牌廠家派駐的導購產量也不高，這是另一種資源浪費，逐步形成一種惡性循環(huán)。品牌商發(fā)現(xiàn)這個渠道成本太高，就會尋找新的渠道，逐步淘汰低效率的渠道。

這不是危言聳聽，各大奶粉品牌曾經就是這樣從商超轉移到母嬰渠道的。

商超連鎖，因為擴張過快，需要大量資金支持，于是就以各種名目占用供應商資金。采購為了完成后臺毛利任務，每天花大量時間和精力與各大品牌廠家或供應商談判，根本無暇研究如何去為顧客選品，如何降低庫存，如何提高貨物周轉率。

在商超里，同一類商品，每個廠家都派駐導購。導購單人產生的銷量就有限，薪酬也就不會高到哪里，無法吸引高素質人員加入，知識轉化率差，也就很難為顧客提供專業(yè)的服務。

商場人流量足夠大時，這些問題都不會暴露出來。一旦人們的購物習慣發(fā)生改變，商場客流減少，問題就會暴露。很多品牌商開始轉移渠道，將更多資源投到母嬰門店。

但是，人們很快發(fā)現(xiàn)，母嬰連鎖也開始采用商超的運作手法，占用供應商資金，羅列各種費用，已然成為另一種商超。

請問各位，當一門生意失去雙贏的局面時，還能持久嗎？

燕玲思考

過去，我們常說，決勝終端。為什么？因為終端離消費者最近，零售商是商品與顧客的橋梁，人們主要從零售商那里獲取商品信息。但是，在互聯(lián)網時代，信息傳遞方式發(fā)生了天翻地覆的改變。人們從線上獲取的信息遠遠超過線下，支付與物流的便利，使人們購物的首選渠道已經從線下轉到線上。

在這樣的大環(huán)境下，如果我們還在學商超玩殘的手法，以性價比作為吸客法寶，失去當初的專業(yè)度，怎么會有競爭力呢？