嚴(yán)鵬霄

摘 要：鋼鐵工業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)原材料行業(yè)之一，長(zhǎng)期以來得到國(guó)家政策的支持，但在發(fā)展過程中也積累了一些深層次矛盾和問題，行業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、環(huán)境資源約束增強(qiáng)、自主創(chuàng)新不強(qiáng)、經(jīng)濟(jì)效益下滑等嚴(yán)峻局面。面對(duì)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)虧損，SG集團(tuán)公司積極響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，加大企業(yè)內(nèi)部改革，先后對(duì)權(quán)屬子公司的銷售、采購(gòu)、資金和物流業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，對(duì)各子公司重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位。本文在分析SG集團(tuán)實(shí)施“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的重要性基礎(chǔ)上，從集團(tuán)管控角度，深入探討了SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施背景及實(shí)施現(xiàn)狀，分析了SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施效果，并探討了SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施問題及改進(jìn)意見。

關(guān)鍵詞：“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略；SG集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控

引言

鋼鐵工業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)原材料行業(yè)之一，長(zhǎng)期以來得到國(guó)家政策的支持，但在發(fā)展過程中也積累了一些深層次矛盾和問題，行業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、環(huán)境資源約束增強(qiáng)、自主創(chuàng)新不強(qiáng)、經(jīng)濟(jì)效益下滑等嚴(yán)峻局面。國(guó)家工信部發(fā)布的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整政策（2015年修訂）（征求意見稿）》提出，到2025年，鋼鐵產(chǎn)品與服務(wù)全面滿足國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，實(shí)現(xiàn)鋼鐵企業(yè)資源節(jié)約、環(huán)境友好、創(chuàng)新活力強(qiáng)、經(jīng)濟(jì)效益好、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)型升級(jí)；產(chǎn)品服務(wù)、工藝裝備、節(jié)能環(huán)保、自主創(chuàng)新等達(dá)到世界先進(jìn)水平，公平開放的市場(chǎng)環(huán)境基本形成。

“十三五”鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)明確，未來鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整工作將著重解決鋼鐵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、無序競(jìng)爭(zhēng)、自主創(chuàng)新能力不足和綜合競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等問題，推動(dòng)鋼鐵產(chǎn)業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新形勢(shì)、新常態(tài)，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)。SG集團(tuán)自成立以來，由于歷史發(fā)展原因，多年未實(shí)現(xiàn)盈利，加之歷史包袱沉重，經(jīng)營(yíng)困難重重，綜合競(jìng)爭(zhēng)力較差。為積極響應(yīng)國(guó)家供給側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，全面增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，SG集團(tuán)決定從集團(tuán)內(nèi)部管控入手，實(shí)施“銷售、采購(gòu)、資金、物流”統(tǒng)籌管理，加快扭轉(zhuǎn)當(dāng)前不利局面，為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展大膽探索。

一、SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施背景及實(shí)施現(xiàn)狀

1.1 SG集團(tuán)簡(jiǎn)介

SG集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱SG集團(tuán)）成立于2009年8月，是陜西省委、省政府為振興陜西鋼鐵產(chǎn)業(yè)而組建的大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)，2011年12月重組加入SM集團(tuán)，綜合產(chǎn)能為1000萬噸鋼，2017年鋼產(chǎn)量達(dá)到1024萬噸、位列全國(guó)第21位，榮獲“全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”榮譽(yù)稱號(hào)，是中國(guó)西部最大的精品建材生產(chǎn)基地。

經(jīng)過多年來的發(fā)展，SG集團(tuán)已形成以西安集團(tuán)本部為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)決策中心，以LG鋼鐵有限責(zé)任公司和SGHZ鋼鐵有限責(zé)任公司兩大鋼鐵主業(yè)為支撐，以LGJT有限責(zé)任公司非鋼產(chǎn)業(yè)為多元協(xié)同，以SGHC鋼鐵有限責(zé)任公司貿(mào)易、物流為新增長(zhǎng)極的戰(zhàn)略格局，構(gòu)建了集鋼鐵冶煉、鋼材加工、礦山開發(fā)、金融貿(mào)易、現(xiàn)代物流、資源綜合利用環(huán)保產(chǎn)業(yè)、設(shè)備制造、信息化產(chǎn)業(yè)、酒店餐飲等一體化產(chǎn)業(yè)集群，發(fā)展成為中國(guó)西部最大的精品建材生產(chǎn)基地。

1.2 SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施背景

（1）銷售市場(chǎng)重疊，銷售價(jià)格偏低

集團(tuán)下屬兩大主業(yè)公司銷售市場(chǎng)存在交叉，沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品銷售流向規(guī)定，且同屬“禹龍”品牌，各權(quán)屬子公司為完成各自經(jīng)營(yíng)任務(wù)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)相互競(jìng)價(jià)現(xiàn)象，對(duì)集團(tuán)公司整體效益、品牌聲譽(yù)造成損害，同時(shí)，對(duì)于市場(chǎng)所需的產(chǎn)品規(guī)格方面不能得到有效保障。

（2）獨(dú)立采購(gòu)，資金占用較大

由于地理位置不同，資源優(yōu)勢(shì)也不相同，集團(tuán)兩主業(yè)公司造成采購(gòu)價(jià)格差異大；同時(shí)集團(tuán)公司屬于內(nèi)陸企業(yè)，原材料庫(kù)存相對(duì)較高，資金占用較大。

（3）長(zhǎng)期虧損，資金緊張

受國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)整體低迷影響，企業(yè)連續(xù)幾年失血經(jīng)營(yíng)，加之國(guó)家宏觀調(diào)控，企業(yè)現(xiàn)金流較為緊張，銀行信貸壓縮，且隨時(shí)面臨銀行違約風(fēng)險(xiǎn)。

（4）物流成本較高

集團(tuán)下屬兩個(gè)主業(yè)公司鐵礦石大多從港口運(yùn)回，鐵路運(yùn)輸成本高；同時(shí)燃料、合金、熔劑等價(jià)格由權(quán)屬公司自行采購(gòu)，議價(jià)能力較弱，價(jià)格差異較大。

1.3 SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”的實(shí)施現(xiàn)狀

針對(duì)存在的一些列問題，SG集團(tuán)積極貫徹落實(shí)“三去一降一補(bǔ)”政策和SM集團(tuán)相關(guān)部署安排，在聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)調(diào)研，反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對(duì)子公司進(jìn)行重新定位，并采取“四步走”法，分步驟對(duì)兩業(yè)公司銷售、資金、采購(gòu)、物流進(jìn)行統(tǒng)籌集中管理。

（1）成立SGHC鋼鐵有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱HC公司），將兩主業(yè)公司銷售職能及人員統(tǒng)一納入HC公司，對(duì)集團(tuán)公司銷售方針、政策、操作方法、售后服務(wù)等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，同時(shí)對(duì)銷售區(qū)域進(jìn)行重新劃分，成立嶺南、嶺北兩個(gè)銷售大區(qū)及相關(guān)分片區(qū)，以與全國(guó)均價(jià)差價(jià)為目標(biāo)制定新的銷售定價(jià)策略。

（2）將兩主業(yè)公司大宗原料、燃料、主要合金采購(gòu)職能收歸HC公司，按照主業(yè)公司上報(bào)計(jì)劃，集團(tuán)部門審批，HC公司負(fù)責(zé)采購(gòu)落實(shí)。

（3）在集團(tuán)公司層面成立資金委員會(huì)和結(jié)算中心，制定結(jié)算辦法和資金撥付辦法，對(duì)集團(tuán)公司的資金統(tǒng)一調(diào)度、撥付。

（4）物流方面，將兩主業(yè)公司的采購(gòu)、銷售物流業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，統(tǒng)一納入HC公司，由HC公司進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)、定價(jià)，同時(shí)兩主業(yè)公司進(jìn)行配合和監(jiān)督。

經(jīng)過分步驟有效實(shí)施，用時(shí)兩年多時(shí)間，目前集團(tuán)的統(tǒng)管工作基本理順，運(yùn)行正常。

二、SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施效果

2.1 產(chǎn)品銷售價(jià)格走出全國(guó)低洼區(qū)，與全國(guó)均價(jià)差距不斷縮小

通過銷售統(tǒng)管、資源整合，鋼材銷售價(jià)格回歸合理水平。一是銷售外部性變?yōu)閮?nèi)部性，相互競(jìng)價(jià)減少；二是按照市場(chǎng)需求，對(duì)兩主業(yè)生產(chǎn)規(guī)格安排有所區(qū)別，按照差異化生產(chǎn)模式，使得規(guī)格品種兌現(xiàn)率調(diào)高，顧客滿意度提升；三是兩主業(yè)公司可以集中更多精力用于提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)生產(chǎn)工藝；四是售后服務(wù)質(zhì)量和專業(yè)化程度提高，使得“禹龍”品牌知名度進(jìn)一步彰顯，市場(chǎng)認(rèn)可度增強(qiáng)。

2.2 產(chǎn)品供應(yīng)能力增強(qiáng)

通過集中管控，主業(yè)公司庫(kù)存較前期有多降低，同時(shí)資源調(diào)撥能力增強(qiáng)。

2.3 資金利用率提高

通過加強(qiáng)對(duì)資金的集中管控，使得資金周轉(zhuǎn)率提高，集團(tuán)整體融資置換資金得到了保障，避免了公司銀行違約風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也提高了企業(yè)信譽(yù)；同時(shí)加強(qiáng)資金集中管理也是積極貫徹SM集團(tuán)的戰(zhàn)略部署，此舉得到集團(tuán)公司認(rèn)可和大力支持；資金集中管理，減少了各子公司內(nèi)部資金的閑置，同時(shí)增強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部資金使用的嚴(yán)肅性和計(jì)劃性。

2.4 物流保障水平得到提升

物流方面的整合，一是促進(jìn)銷售、采購(gòu)統(tǒng)管職能的發(fā)揮；二是有利于整合現(xiàn)有零散資源物流，通過集中招標(biāo)，有利于提高議價(jià)能力；三是可以提高車輛綜合利用率，增加集團(tuán)收入。

三、SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施問題及改進(jìn)意見

3.1存在問題

（1）集團(tuán)管控后，銷售資源分布方面，沒有充分考慮生產(chǎn)基地、銷售市場(chǎng)距離問題，資源流向沒有系統(tǒng)思考，容易造成集團(tuán)效益損失；同時(shí)針新開發(fā)產(chǎn)品、其他類型產(chǎn)品目前相對(duì)空白。

（2）采購(gòu)方面，集團(tuán)管控后，在采購(gòu)程序方面相對(duì)繁瑣，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)相對(duì)遲鈍，市場(chǎng)的把握程度不高，容易造成效益流失；同時(shí)目前采購(gòu)均為傳統(tǒng)采購(gòu)模式，期貨應(yīng)用較少。

（3）資金撥付方面，由于歷史遺留問題和國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整影響，目前固定標(biāo)準(zhǔn)資金撥付不能滿足子公司資金需走。

（4）物流方面在集團(tuán)層面還未形成統(tǒng)一規(guī)劃，缺乏戰(zhàn)略層面的物流規(guī)劃和思考。

3.2改進(jìn)意見

（1）銷售方面

應(yīng)充分考慮銷售運(yùn)距差異，合理進(jìn)行資源配置；緊貼市場(chǎng)，制定銷售策略，考慮銷售費(fèi)用對(duì)集團(tuán)利潤(rùn)的影響。提高銷售人員業(yè)務(wù)水平，降低銷售成本。

（2）采購(gòu)方面

一是加大期現(xiàn)貨比對(duì)采購(gòu)，保持對(duì)市場(chǎng)的高度敏感，通過套期保值等業(yè)務(wù)的開展，減少效益流失；二是利用集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，加大采購(gòu)降價(jià)力度，降低采購(gòu)價(jià)格。

（3）資金方面

應(yīng)充分考慮歷史遺留問題對(duì)當(dāng)前資金使用的影響；同時(shí)充分考慮國(guó)家政策調(diào)整及行業(yè)要求變化等對(duì)資金使用的影響，建立靈活的資金撥付及評(píng)價(jià)機(jī)制；同時(shí)在集團(tuán)層面要對(duì)稅收工作進(jìn)行統(tǒng)一籌劃。

（4）物流方面

當(dāng)前銷售物流費(fèi)用較高，后期應(yīng)從物流方式選擇、鐵路運(yùn)費(fèi)降價(jià)談判入手，降低物流費(fèi)用，同時(shí)對(duì)主業(yè)公司內(nèi)部運(yùn)輸方式進(jìn)行改造，降低全系統(tǒng)、全過程物流費(fèi)用。

四、結(jié)論

SG集團(tuán)順應(yīng)國(guó)家供給側(cè)改革大勢(shì)，對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部銷售、資金、采購(gòu)、物流進(jìn)行了統(tǒng)籌管理，一舉結(jié)束了多年失血經(jīng)營(yíng)不利局面，集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力也逐年提升，但也要清醒地看到，目前的四統(tǒng)管也僅僅是剛起步，在一些細(xì)節(jié)方面還需要進(jìn)行深入研究，同時(shí)在后備人才培養(yǎng)、全面預(yù)算管理、技術(shù)支持和指導(dǎo)、信息化應(yīng)用等方面還需要投入大量精力和財(cái)力，不斷豐富完善“四統(tǒng)管”運(yùn)行分析評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)運(yùn)行成熟的部分及時(shí)總結(jié)、固化，建立起長(zhǎng)效的運(yùn)行機(jī)制。

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