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        淺談SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施效果及其改進(jìn)

        2017-11-14 11:05:26嚴(yán)鵬霄
        西部論叢 2017年6期
        關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略

        嚴(yán)鵬霄

        摘 要:鋼鐵工業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)原材料行業(yè)之一,長(zhǎng)期以來得到國(guó)家政策的支持,但在發(fā)展過程中也積累了一些深層次矛盾和問題,行業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、環(huán)境資源約束增強(qiáng)、自主創(chuàng)新不強(qiáng)、經(jīng)濟(jì)效益下滑等嚴(yán)峻局面。面對(duì)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)虧損,SG集團(tuán)公司積極響應(yīng)國(guó)家號(hào)召,加大企業(yè)內(nèi)部改革,先后對(duì)權(quán)屬子公司的銷售、采購(gòu)、資金和物流業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌管理,對(duì)各子公司重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位。本文在分析SG集團(tuán)實(shí)施“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的重要性基礎(chǔ)上,從集團(tuán)管控角度,深入探討了SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施背景及實(shí)施現(xiàn)狀,分析了SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施效果,并探討了SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施問題及改進(jìn)意見。

        關(guān)鍵詞:“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略;SG集團(tuán);財(cái)務(wù)管控

        引言

        鋼鐵工業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)原材料行業(yè)之一,長(zhǎng)期以來得到國(guó)家政策的支持,但在發(fā)展過程中也積累了一些深層次矛盾和問題,行業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、環(huán)境資源約束增強(qiáng)、自主創(chuàng)新不強(qiáng)、經(jīng)濟(jì)效益下滑等嚴(yán)峻局面。國(guó)家工信部發(fā)布的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整政策(2015年修訂)(征求意見稿)》提出,到2025年,鋼鐵產(chǎn)品與服務(wù)全面滿足國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要,實(shí)現(xiàn)鋼鐵企業(yè)資源節(jié)約、環(huán)境友好、創(chuàng)新活力強(qiáng)、經(jīng)濟(jì)效益好、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)型升級(jí);產(chǎn)品服務(wù)、工藝裝備、節(jié)能環(huán)保、自主創(chuàng)新等達(dá)到世界先進(jìn)水平,公平開放的市場(chǎng)環(huán)境基本形成。

        “十三五”鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)明確,未來鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整工作將著重解決鋼鐵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、無序競(jìng)爭(zhēng)、自主創(chuàng)新能力不足和綜合競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等問題,推動(dòng)鋼鐵產(chǎn)業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新形勢(shì)、新常態(tài),實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)。SG集團(tuán)自成立以來,由于歷史發(fā)展原因,多年未實(shí)現(xiàn)盈利,加之歷史包袱沉重,經(jīng)營(yíng)困難重重,綜合競(jìng)爭(zhēng)力較差。為積極響應(yīng)國(guó)家供給側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略,全面增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,爭(zhēng)取發(fā)展的主動(dòng)權(quán),SG集團(tuán)決定從集團(tuán)內(nèi)部管控入手,實(shí)施“銷售、采購(gòu)、資金、物流”統(tǒng)籌管理,加快扭轉(zhuǎn)當(dāng)前不利局面,為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展大膽探索。

        一、SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施背景及實(shí)施現(xiàn)狀

        1.1 SG集團(tuán)簡(jiǎn)介

        SG集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱SG集團(tuán))成立于2009年8月,是陜西省委、省政府為振興陜西鋼鐵產(chǎn)業(yè)而組建的大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán),2011年12月重組加入SM集團(tuán),綜合產(chǎn)能為1000萬噸鋼,2017年鋼產(chǎn)量達(dá)到1024萬噸、位列全國(guó)第21位,榮獲“全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”榮譽(yù)稱號(hào),是中國(guó)西部最大的精品建材生產(chǎn)基地。

        經(jīng)過多年來的發(fā)展,SG集團(tuán)已形成以西安集團(tuán)本部為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)決策中心,以LG鋼鐵有限責(zé)任公司和SGHZ鋼鐵有限責(zé)任公司兩大鋼鐵主業(yè)為支撐,以LGJT有限責(zé)任公司非鋼產(chǎn)業(yè)為多元協(xié)同,以SGHC鋼鐵有限責(zé)任公司貿(mào)易、物流為新增長(zhǎng)極的戰(zhàn)略格局,構(gòu)建了集鋼鐵冶煉、鋼材加工、礦山開發(fā)、金融貿(mào)易、現(xiàn)代物流、資源綜合利用環(huán)保產(chǎn)業(yè)、設(shè)備制造、信息化產(chǎn)業(yè)、酒店餐飲等一體化產(chǎn)業(yè)集群,發(fā)展成為中國(guó)西部最大的精品建材生產(chǎn)基地。

        1.2 SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施背景

        (1)銷售市場(chǎng)重疊,銷售價(jià)格偏低

        集團(tuán)下屬兩大主業(yè)公司銷售市場(chǎng)存在交叉,沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品銷售流向規(guī)定,且同屬“禹龍”品牌,各權(quán)屬子公司為完成各自經(jīng)營(yíng)任務(wù),經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)相互競(jìng)價(jià)現(xiàn)象,對(duì)集團(tuán)公司整體效益、品牌聲譽(yù)造成損害,同時(shí),對(duì)于市場(chǎng)所需的產(chǎn)品規(guī)格方面不能得到有效保障。

        (2)獨(dú)立采購(gòu),資金占用較大

        由于地理位置不同,資源優(yōu)勢(shì)也不相同,集團(tuán)兩主業(yè)公司造成采購(gòu)價(jià)格差異大;同時(shí)集團(tuán)公司屬于內(nèi)陸企業(yè),原材料庫(kù)存相對(duì)較高,資金占用較大。

        (3)長(zhǎng)期虧損,資金緊張

        受國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)整體低迷影響,企業(yè)連續(xù)幾年失血經(jīng)營(yíng),加之國(guó)家宏觀調(diào)控,企業(yè)現(xiàn)金流較為緊張,銀行信貸壓縮,且隨時(shí)面臨銀行違約風(fēng)險(xiǎn)。

        (4)物流成本較高

        集團(tuán)下屬兩個(gè)主業(yè)公司鐵礦石大多從港口運(yùn)回,鐵路運(yùn)輸成本高;同時(shí)燃料、合金、熔劑等價(jià)格由權(quán)屬公司自行采購(gòu),議價(jià)能力較弱,價(jià)格差異較大。

        1.3 SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”的實(shí)施現(xiàn)狀

        針對(duì)存在的一些列問題,SG集團(tuán)積極貫徹落實(shí)“三去一降一補(bǔ)”政策和SM集團(tuán)相關(guān)部署安排,在聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)調(diào)研,反復(fù)論證的基礎(chǔ)上,對(duì)子公司進(jìn)行重新定位,并采取“四步走”法,分步驟對(duì)兩業(yè)公司銷售、資金、采購(gòu)、物流進(jìn)行統(tǒng)籌集中管理。

        (1)成立SGHC鋼鐵有限責(zé)任公司(簡(jiǎn)稱HC公司),將兩主業(yè)公司銷售職能及人員統(tǒng)一納入HC公司,對(duì)集團(tuán)公司銷售方針、政策、操作方法、售后服務(wù)等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃,同時(shí)對(duì)銷售區(qū)域進(jìn)行重新劃分,成立嶺南、嶺北兩個(gè)銷售大區(qū)及相關(guān)分片區(qū),以與全國(guó)均價(jià)差價(jià)為目標(biāo)制定新的銷售定價(jià)策略。

        (2)將兩主業(yè)公司大宗原料、燃料、主要合金采購(gòu)職能收歸HC公司,按照主業(yè)公司上報(bào)計(jì)劃,集團(tuán)部門審批,HC公司負(fù)責(zé)采購(gòu)落實(shí)。

        (3)在集團(tuán)公司層面成立資金委員會(huì)和結(jié)算中心,制定結(jié)算辦法和資金撥付辦法,對(duì)集團(tuán)公司的資金統(tǒng)一調(diào)度、撥付。

        (4)物流方面,將兩主業(yè)公司的采購(gòu)、銷售物流業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,統(tǒng)一納入HC公司,由HC公司進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)、定價(jià),同時(shí)兩主業(yè)公司進(jìn)行配合和監(jiān)督。

        經(jīng)過分步驟有效實(shí)施,用時(shí)兩年多時(shí)間,目前集團(tuán)的統(tǒng)管工作基本理順,運(yùn)行正常。

        二、SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施效果

        2.1 產(chǎn)品銷售價(jià)格走出全國(guó)低洼區(qū),與全國(guó)均價(jià)差距不斷縮小

        通過銷售統(tǒng)管、資源整合,鋼材銷售價(jià)格回歸合理水平。一是銷售外部性變?yōu)閮?nèi)部性,相互競(jìng)價(jià)減少;二是按照市場(chǎng)需求,對(duì)兩主業(yè)生產(chǎn)規(guī)格安排有所區(qū)別,按照差異化生產(chǎn)模式,使得規(guī)格品種兌現(xiàn)率調(diào)高,顧客滿意度提升;三是兩主業(yè)公司可以集中更多精力用于提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)生產(chǎn)工藝;四是售后服務(wù)質(zhì)量和專業(yè)化程度提高,使得“禹龍”品牌知名度進(jìn)一步彰顯,市場(chǎng)認(rèn)可度增強(qiáng)。

        2.2 產(chǎn)品供應(yīng)能力增強(qiáng)

        通過集中管控,主業(yè)公司庫(kù)存較前期有多降低,同時(shí)資源調(diào)撥能力增強(qiáng)。

        2.3 資金利用率提高

        通過加強(qiáng)對(duì)資金的集中管控,使得資金周轉(zhuǎn)率提高,集團(tuán)整體融資置換資金得到了保障,避免了公司銀行違約風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)也提高了企業(yè)信譽(yù);同時(shí)加強(qiáng)資金集中管理也是積極貫徹SM集團(tuán)的戰(zhàn)略部署,此舉得到集團(tuán)公司認(rèn)可和大力支持;資金集中管理,減少了各子公司內(nèi)部資金的閑置,同時(shí)增強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部資金使用的嚴(yán)肅性和計(jì)劃性。

        2.4 物流保障水平得到提升

        物流方面的整合,一是促進(jìn)銷售、采購(gòu)統(tǒng)管職能的發(fā)揮;二是有利于整合現(xiàn)有零散資源物流,通過集中招標(biāo),有利于提高議價(jià)能力;三是可以提高車輛綜合利用率,增加集團(tuán)收入。

        三、SG集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施問題及改進(jìn)意見

        3.1存在問題

        (1)集團(tuán)管控后,銷售資源分布方面,沒有充分考慮生產(chǎn)基地、銷售市場(chǎng)距離問題,資源流向沒有系統(tǒng)思考,容易造成集團(tuán)效益損失;同時(shí)針新開發(fā)產(chǎn)品、其他類型產(chǎn)品目前相對(duì)空白。

        (2)采購(gòu)方面,集團(tuán)管控后,在采購(gòu)程序方面相對(duì)繁瑣,對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)相對(duì)遲鈍,市場(chǎng)的把握程度不高,容易造成效益流失;同時(shí)目前采購(gòu)均為傳統(tǒng)采購(gòu)模式,期貨應(yīng)用較少。

        (3)資金撥付方面,由于歷史遺留問題和國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整影響,目前固定標(biāo)準(zhǔn)資金撥付不能滿足子公司資金需走。

        (4)物流方面在集團(tuán)層面還未形成統(tǒng)一規(guī)劃,缺乏戰(zhàn)略層面的物流規(guī)劃和思考。

        3.2改進(jìn)意見

        (1)銷售方面

        應(yīng)充分考慮銷售運(yùn)距差異,合理進(jìn)行資源配置;緊貼市場(chǎng),制定銷售策略,考慮銷售費(fèi)用對(duì)集團(tuán)利潤(rùn)的影響。提高銷售人員業(yè)務(wù)水平,降低銷售成本。

        (2)采購(gòu)方面

        一是加大期現(xiàn)貨比對(duì)采購(gòu),保持對(duì)市場(chǎng)的高度敏感,通過套期保值等業(yè)務(wù)的開展,減少效益流失;二是利用集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì),加大采購(gòu)降價(jià)力度,降低采購(gòu)價(jià)格。

        (3)資金方面

        應(yīng)充分考慮歷史遺留問題對(duì)當(dāng)前資金使用的影響;同時(shí)充分考慮國(guó)家政策調(diào)整及行業(yè)要求變化等對(duì)資金使用的影響,建立靈活的資金撥付及評(píng)價(jià)機(jī)制;同時(shí)在集團(tuán)層面要對(duì)稅收工作進(jìn)行統(tǒng)一籌劃。

        (4)物流方面

        當(dāng)前銷售物流費(fèi)用較高,后期應(yīng)從物流方式選擇、鐵路運(yùn)費(fèi)降價(jià)談判入手,降低物流費(fèi)用,同時(shí)對(duì)主業(yè)公司內(nèi)部運(yùn)輸方式進(jìn)行改造,降低全系統(tǒng)、全過程物流費(fèi)用。

        四、結(jié)論

        SG集團(tuán)順應(yīng)國(guó)家供給側(cè)改革大勢(shì),對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部銷售、資金、采購(gòu)、物流進(jìn)行了統(tǒng)籌管理,一舉結(jié)束了多年失血經(jīng)營(yíng)不利局面,集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力也逐年提升,但也要清醒地看到,目前的四統(tǒng)管也僅僅是剛起步,在一些細(xì)節(jié)方面還需要進(jìn)行深入研究,同時(shí)在后備人才培養(yǎng)、全面預(yù)算管理、技術(shù)支持和指導(dǎo)、信息化應(yīng)用等方面還需要投入大量精力和財(cái)力,不斷豐富完善“四統(tǒng)管”運(yùn)行分析評(píng)價(jià)機(jī)制,對(duì)運(yùn)行成熟的部分及時(shí)總結(jié)、固化,建立起長(zhǎng)效的運(yùn)行機(jī)制。

        參考文獻(xiàn):

        [1] 祁娜,李佳賓.加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控的幾點(diǎn)思考[J]. 中外企業(yè)家,2010,(8):58-59.

        [2] 李纓.芻議財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在集團(tuán)企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中的問題[J]. 現(xiàn)代商業(yè),2015,(7):220-221.

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