面對巨頭碾壓，小品牌如何“四兩撥千斤”？

前風(fēng)投家、Resonance聯(lián)合創(chuàng)始人與聯(lián)席CEO Lawrence Lenihan認(rèn)為：當(dāng)下時尚產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀給部分以創(chuàng)作者為主導(dǎo)的品牌下了死咒，若能采用最新技術(shù)并奉行“小經(jīng)濟(jì)”，或能最終求生。

時尚產(chǎn)業(yè)關(guān)乎設(shè)計，關(guān)乎創(chuàng)作，關(guān)乎我們第一次看到某件事物時那種由衷的快樂，以及獨特性。我們忘記了這一點，因為大規(guī)模的以數(shù)據(jù)驅(qū)動的全球供應(yīng)鏈公司，正在壓垮那些讓時尚行業(yè)擁有魔力、用想象力催生常人難以想象的創(chuàng)作的人，竊取了他們的創(chuàng)意，剝削他們創(chuàng)造出來的市場與潮流趨勢。時尚產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境已經(jīng)極為嚴(yán)重地傾斜到了這些公司手中，那么每天都能看到原本前途光明的小型時裝設(shè)計師品牌關(guān)門歇業(yè)也就不奇怪了。

時裝潮流趨勢來自不同的地方，沿著社會學(xué)家所謂的“擴(kuò)散曲線”（a diffusion curve）朝著社會其他地區(qū)流動。潮流趨勢，通常起源于總是先人一步的“酷小孩”（Cool Kids），他們最早鎖定那些超贊的新鮮事物；接下來迅速跟上的是“時裝精”（Fashionistas），隨后這種潮流開始現(xiàn)身媒體與明星，得到“時尚迷”（Fashionable）群體的接納。此時，潮流趨勢已經(jīng)走到頂峰，酷小孩早已轉(zhuǎn)向下一個新趨勢，時裝精們也開始覺得無聊得不行，但是“時尚追隨者”（Fashion Followers）才剛開始咆哮著涌入市場；趨勢慢慢走向衰亡，曾經(jīng)紅極一時如今卻變成了“老爸老媽會愛的牛仔褲”（Dad/Mum Jeans），最后則會發(fā)展到“洞洞鞋搭配口袋褲”（Crocs With Cargo Pants）的句點。一件特定產(chǎn)品走過整個趨勢周期，其價位不斷下滑，工藝不斷簡化，從前所有的手工感都被全數(shù)剝奪（如圖1）。

圖1

在全球范圍內(nèi)的即時通訊成為現(xiàn)實之前，潮流趨勢一般都能持續(xù)好幾年，業(yè)內(nèi)人士能因此賺個盆缽滿。創(chuàng)造潮流的人能以高端溢價和排他性享受自己的勞動成果，直到假冒貨色開始出現(xiàn)在市場上（如圖2）。

但隨著發(fā)展加速，數(shù)據(jù)越來越唾手可得，酷小孩們發(fā)現(xiàn)的東西，大公司在周期內(nèi)更早時候也能發(fā)掘到，這也就意味著那些真正創(chuàng)造潮流的人，其創(chuàng)意幾乎能被即時復(fù)制。所以在講究挑剔的消費者衣櫥里，“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的產(chǎn)品開始取代“創(chuàng)意者驅(qū)動”的產(chǎn)品。

這其中的經(jīng)濟(jì)意義不難理解。鑒于市場的容量與使用壽命有限，你參與其中的時間越早，你能最終擁有的數(shù)量就越多。這就能幫助解釋為什么Inditex集團(tuán)及其旗下品牌Zara能發(fā)展得如此壯大——他們不創(chuàng)造趨勢，而是辨別出趨勢所在，并且面向廣泛的市場、以所有人都能支付的低價解放門檻。

這對當(dāng)今全球最大的服飾企業(yè)Inditex集團(tuán)來說，簡直棒極了；對那些用低價獲得從前僅有酷小孩可早得的時裝風(fēng)格的人們來說，也棒極了。但對那些高瞻遠(yuǎn)矚、創(chuàng)造出引領(lǐng)潮流產(chǎn)品能力的創(chuàng)作者來說，他們因此無法抗衡那些僅用6～9個月就能全部搞定設(shè)計與制造周期的競爭對手，這簡直糟透了。而且，他們也被僅用25天就能將產(chǎn)品推向市場的人們碾壓得粉碎。創(chuàng)意主導(dǎo)的品牌正在倒下，因為在這個供應(yīng)鏈被不斷朝向周期更快、規(guī)模更大、成本更低發(fā)展的世界里，他們既沒有資源也沒有能力去競爭（如圖3）。

對時裝設(shè)計師來說，問題的關(guān)鍵是創(chuàng)作成本太高（設(shè)計、打樣、提純、執(zhí)行），在趨勢被淘汰前獲取價值的時間太短（即“酷小孩”階段）。小品牌在材料與工廠最小訂單量上受限，光是能出現(xiàn)在市場上的這個成本就已經(jīng)急劇飛升。而最具破壞性的是，這些創(chuàng)作不怎么努力、將別人的創(chuàng)意掏心挖肺的決策，限制了那些最創(chuàng)新、最有創(chuàng)意的設(shè)計發(fā)展。

圖2

圖3

在這個問題上，零售商也沒有幫到什么忙。多年來，設(shè)計師們依賴零售商與客戶對接。但零售商日益厭惡冒險，總是不斷回溯過往，以此眼光看待市場數(shù)據(jù)容易出現(xiàn)自我偏向。他們不會在任何認(rèn)為算不上“正在流行”的機會上下注，因為零售商永遠(yuǎn)保證的是自己距離關(guān)門歇業(yè)還有一個時裝季。隨著業(yè)務(wù)不斷下滑，零售商更多關(guān)注的是交易本身，因為正是交易給銷售率與保證金提供了保障。展示創(chuàng)新的、挑戰(zhàn)陳規(guī)并給人帶來愉悅的、未經(jīng)市場實踐的設(shè)計的零售，已經(jīng)消失了。

但最大的問題是：創(chuàng)作者們要與沒有花費任何時間或金錢的企業(yè)競爭。在今天，設(shè)計不是成功保障，產(chǎn)品成本與上市速度才定義了成功。

沒有了設(shè)計，你要如何創(chuàng)造時尚？只是從那些真正進(jìn)行了設(shè)計的人們那里“借東西”（打開谷歌，輸入任何一個大型快時尚品牌名再加上“偷師設(shè)計師”，你就能看到證據(jù)了）。拋開道德層面不談，這樣的方式也有其存在道理，這些不做設(shè)計的企業(yè)的財報就是最好的證明。有人愿意免費給你提供設(shè)計，那還花什么錢呢？

這把刀插向了設(shè)計師的心臟，捅得更深的是StitchFix背后這樣的風(fēng)險投資公司。該公司把事情推向了下一個階段，聘請80多位數(shù)據(jù)科學(xué)家創(chuàng)造的算法，是在人類助理的幫助下共同進(jìn)行設(shè)計，同時省卻傳統(tǒng)的設(shè)計流程環(huán)節(jié)，并根據(jù)消費者的想法提供預(yù)測。無人駕駛的汽車已經(jīng)有了，無設(shè)計師的時裝就是未來了！

作為消費者的我們，用低價享受到了正在流行的產(chǎn)品，付出的代價呢？我們污染了這顆星球，支持了不道德生產(chǎn)，消滅了本國境內(nèi)的服飾生產(chǎn)工作。

其中最最瘋狂的就是我們把創(chuàng)作者給拋在了腦后。如果你給了不同人類似程度的智力、類似的工具和類似的數(shù)據(jù)，他們得出的結(jié)論也會很類似。這就是眼下市場上的所有東西看起來都一樣的原因。通過加工數(shù)據(jù)來識別趨勢，無法實現(xiàn)真正的創(chuàng)造——真正的趨勢是前后不連貫的，不知道會打哪兒來，是沒人能預(yù)測得到的東西。我們感受到的本質(zhì)上是一種體驗“意外”的驚喜和喜悅。沒有了創(chuàng)作者，就不會有創(chuàng)作；沒有了創(chuàng)作，趨勢充其量就是不間斷回收利用。這和詛咒我們每天只能喝自己的洗澡水沒什么兩樣。

前進(jìn)的新道路

3年前，Lawrence Lenihan寫了一篇題為《十億美元價值品牌的終結(jié)》（The End of the Billion Dollar Brand）的社論，預(yù)測時裝界未來掌握在那些以創(chuàng)意者為驅(qū)動的品牌手中，他們能創(chuàng)作出令人難以置信的作品，將重心放在他們各自的客戶群上。他認(rèn)為，通過向一個特別具體（以及特別狹窄的）目標(biāo)市場建立真正的意義，他們將能主宰時尚界。在當(dāng)下這個互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動、有著無限選擇的時代，“東西”的意義沒那么要緊，“意義”的意義則非常重要。

這篇社論想說明的是一個更大的想法。2015年，Lawrence Lenihan離開風(fēng)投公司，與合作伙伴Joe Ferrara共同創(chuàng)辦了一家名為Resonance（意為“回響”）的公司，把這個想法付諸實踐。他們的目標(biāo)很簡單，但是很難實現(xiàn)，那就是幫助那些小規(guī)模的、以創(chuàng)作者為驅(qū)動的時裝企業(yè)，能像Zara這些品牌那樣進(jìn)行高效準(zhǔn)確的競爭——還要比Zara速度更快。

對他們來說，趨勢數(shù)據(jù)屬于日常商品，在數(shù)據(jù)科學(xué)家與工具上越來越多的投資會產(chǎn)生越來越少的收益。真正的價值是在趨勢創(chuàng)造中實現(xiàn)，而非只是辨別和利用趨勢就能實現(xiàn)。但只有在一個品牌能即刻增加規(guī)模并滿足需求，這個理論才能被證明。對企業(yè)來說，經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economies of Scale，企業(yè)能從大的經(jīng)營規(guī)模本身獲得優(yōu)勢）；但他們信奉的是“小經(jīng)濟(jì)”（Economies of Small，Seth Godin先生創(chuàng)造的術(shù)語，但適用的概念不同）。

今日市場，不乏能幫助小公司像大公司那樣進(jìn)行有效競爭的技術(shù)與實力。比如，小品牌每月只需支付89美元就能在Shopify上建立電子商務(wù)網(wǎng)站，與在Demandware這些更傳統(tǒng)的平臺從零開始構(gòu)建網(wǎng)站相比，所需費用不值一提；要是有了Amazon Web Services，誰還需要Zara的數(shù)據(jù)中心呢？需要全球供應(yīng)鏈和物流？Fed Ex、UPS、DHL等公司都能提供。還有每日不斷涌現(xiàn)的分析引擎和人工智能（AI）引擎。這樣的成本放在幾年前得有數(shù)百萬美元，到了現(xiàn)在幾乎是免費。如果你正在打造一個小品牌，你現(xiàn)在就能與更大的品牌一樣，擁有渠道利用類似的工具、基礎(chǔ)架構(gòu)與功能。所以，小經(jīng)濟(jì)的“規(guī)則”就是這樣：有兩家能夠按照同等精度進(jìn)行商務(wù)執(zhí)行的公司，關(guān)注點更集中的企業(yè)會勝出。

Lawrence Lenihan（右）

圖4

但能讓創(chuàng)作者有重點地來打造品牌，意味著改造了產(chǎn)品制造出來的方式，能讓小公司每次以大公司的規(guī)模生產(chǎn)同一件產(chǎn)品。沒有最低訂貨量，創(chuàng)造者能夠即刻確定自己是不是要和客戶進(jìn)行深入聯(lián)系并作出回應(yīng)。另外，如果你決定什么都不賣，錯過了這回的潮流指標(biāo)，幾乎也不需要付出任何代價。你只做了一件產(chǎn)品，不產(chǎn)生任何庫存，也不需要作出任何大的資金或品牌方面的承諾（如圖4）。

Lawrence Lenihan等人認(rèn)為，是時候重新定義時尚品牌的基本組織與運營方式了。如果你的公司組織形式是圍繞季節(jié)性系列，你就不會與客戶展開對話，而是會舉辦永遠(yuǎn)單向的演講，不會去傾聽人們的反應(yīng)。如果我們消滅了系列和時裝季呢？如果你今晚想出新東西，次日就能販?zhǔn)郏瑑商靸?nèi)就能送到客戶家門呢？如果你進(jìn)行實時運營，通過客戶對你的靈感、世界新聞與天氣變化給出的反應(yīng)而與他們建立了更深入的連接呢？

他們將其稱之為“全棧時尚”（Full Stack Fashion）。其理念核心就是進(jìn)行實時操作，品牌需要隨時全面了解自己的業(yè)務(wù)，從原材料到客戶手中的整個過程的所有事項都要了解。這不是供應(yīng)鏈創(chuàng)新，這是對品牌各個方面運營的重新定位，由機器、軟件、工作流程、組織、文化與理念共同驅(qū)動。

現(xiàn)在是時候消除傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)中的生產(chǎn)、設(shè)計、財務(wù)、市場營銷等分工明確、好似孤島各不相連的組織模式了。設(shè)計必須要與生產(chǎn)與銷售共同工作，不間斷地進(jìn)行協(xié)作，做出決策，深化客戶關(guān)系的實時性。

Lawrence Lenihan等人對此模式的首次應(yīng)用，就以數(shù)字打印技術(shù)、專利流程、按需在各類服飾上進(jìn)行印制（直接印在織物上的標(biāo)記）的工作流程為基礎(chǔ)。他們的業(yè)務(wù)模式，即是在品牌進(jìn)行重要投資參股，與其合作建立業(yè)務(wù)。在他們的平臺上，現(xiàn)在有3個特別棒的以創(chuàng)作者為主導(dǎo)的品牌：Tucker、JC#RT、THE KIT。今年，還會添加第4個并從開始就實現(xiàn)增長。

在這個世界上，隨著Zara（還有亞馬遜）日益占據(jù)主導(dǎo)，每個以創(chuàng)造者為主導(dǎo)的品牌都將在未來數(shù)年內(nèi)走上戰(zhàn)場。這是一場真心與靈魂在設(shè)計、藝術(shù)、視覺與創(chuàng)作上的持久戰(zhàn)，一場善惡之戰(zhàn)。這兩大巨頭想象（并著手計劃）一個沒有創(chuàng)作者的未來——因為他們不需要存在。但我們想要的未來不一樣。那是一個創(chuàng)造者能贏的未來，因為創(chuàng)造更重要，創(chuàng)造者能趕上甚至擊敗這些巨頭的業(yè)績表現(xiàn)。在那個未來，藝術(shù)和商業(yè)不僅僅是共存，還要共贏。