陳艷芳+崔明月

酒店業(yè)是服務(wù)行業(yè)的重要組成部分，日益激烈的競爭使業(yè)內(nèi)人士不斷探索和研究如何提高酒店服務(wù)質(zhì)量。但要進一步提升酒店服務(wù)質(zhì)量，必須要緊緊抓住酒店管理中的“服務(wù)意識”這個突破口，這就是本文主旨所在。

增強酒店的服務(wù)意識，讓所有酒店從業(yè)人員深刻理解其內(nèi)涵，發(fā)自內(nèi)心和下意識地從顧客的需求出發(fā)進行服務(wù)，使服務(wù)意識在酒店服務(wù)的過程中得到徹底地貫徹，有利于完善酒店服務(wù)質(zhì)量管理體系，也能在一定程度上彌補硬件設(shè)施和管理等方面的不足，更有利于酒店在最大限度上滿足“顧客需求”這個服務(wù)行業(yè)的核心和要點，從而在激烈的競爭中取得主動權(quán)，贏得優(yōu)勢，最終立于不敗之地。

在我國的理論界中，大多數(shù)人覺得“服務(wù)是指非實物形式而以提供活勞動的形式來滿足人們某種特殊需要的經(jīng)濟行為”。但是，在本文中，我們要以最為權(quán)威的定義為標準，即國際標準化組織（ISO）對服務(wù)的定義。在GB/TI9004.2-ISO9004-2中，服務(wù)的定義被描述為：為了滿足顧客的需要，供給方和顧客相互接觸的活動以及供給方在內(nèi)部活動中所產(chǎn)生的結(jié)果。其中，我們應(yīng)該把重心放在“為了滿足顧客的需要”上。酒店服務(wù)意識是指酒店員工在與所有跟酒店利益相關(guān)的人及企業(yè)的交往中所體現(xiàn)的并且為其提供周到、熱情和主動服務(wù)的內(nèi)心欲望和自我意識。

××花園酒店是蘇州口碑不錯的五星級酒店，以“蘇州味道”奧灶面和花園自助餐而聞名。享有“江蘇十佳旅游飯店”、“金葉級綠色飯店”等美譽，它兼具古韻今風完美融合的多元化氣質(zhì)，以其個性化的高品質(zhì)服務(wù)，與時俱進的管理模式，生態(tài)、人文、時尚融為一體的完善設(shè)施，成為了四方賓朋紛至沓來的“五星之家”。

一、酒店管理服務(wù)意識的不足之處

（一）過于注重形式而輕視服務(wù)意識內(nèi)涵

很多酒店中，像××花園酒店一樣，雖然“微笑服務(wù)”、“個性服務(wù)”的服務(wù)模式建立起來了，但卻總是流于形式，未能深入到具體的服務(wù)細節(jié)中，導致常常出現(xiàn)服務(wù)員表面熱情微笑，實際應(yīng)付了事、態(tài)度冰冷的現(xiàn)象，與酒店想要塑造的形象大相庭徑。在服務(wù)過程中，酒店服務(wù)員熱情不高，態(tài)度不好，沒有深入理解服務(wù)意識的內(nèi)涵和重要性，沒有將服務(wù)理念融入到實際服務(wù)過程中去，也沒有將提高酒店服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量放在首位。而且，在一些工作的相互配合中，他們粗心毛躁、推卸責任，造成顧客的期望值與體驗形成較大的差距。同時，由于服務(wù)員易受到主觀因素的影響，反映在服務(wù)過程中，使顧客的滿意度下降。

（二）對于所有顧客不能一視同仁，帶有偏向心理

在××花園酒店中，對不同身份和地位的顧客總有不同的服務(wù)等級。對于政府官員，配有嚴謹?shù)驼{(diào)的各客服務(wù)；對于企業(yè)大腕，則配有大方奢華的特殊服務(wù)；對于有身份地位的?？停幸槐緦ｉT的小本子記錄該客的飲食習慣等等。一般來說，這是中國星級酒店的合理做法，甚至可以說是值得推崇的。但在酒店重要顧客與普通顧客的需求發(fā)生沖突時，酒店往往會犧牲普通顧客的利益。有時，對于比較挑剔的顧客的需求，酒店也常常采取“睜一只眼閉一只眼”和“得過且過”的態(tài)度。酒店無法很好地處理與各種普通客人的關(guān)系，甚至有時會與顧客發(fā)生口角和矛盾，這對于主要接待普通顧客的星級酒店來說，無疑是一大弊端。對該酒店形成良好的服務(wù)意識來說，是一大絆腳石。

（三）敷衍員工的內(nèi)心聲音，不重視員工的心理需求

對于酒店員工，酒店的管理和服務(wù)只是停留在制度層面。通常，為了贏得酒店員工的歸屬感，酒店為員工提供食宿和五險一金，并且規(guī)定：每周四在員工食堂請酒店員工吃一次奧灶面，每兩周各部門派出一兩個員工到員工食堂參加包餛飩活動，每到節(jié)假日給酒店員工發(fā)送小禮品或者吃節(jié)日餐，給工作優(yōu)秀的員工發(fā)可兌換現(xiàn)金的嘉獎卡。這些物質(zhì)方面的安撫確實對于留下來的員工起了不小的作用，但是，酒店對于員工的心理需求顯得不夠重視，則起了反作用。比如，很多員工希望有較高的薪酬，穩(wěn)定的工作時間，合理的工作安排，較好的住宿條件，寬松的請假制度等等，這些往往都得不到合理和實際的滿足。有些酒店管理人員表面一套背后一套，甚至與員工對著干，極大地影響著員工對酒店的滿意度。

二、酒店服務(wù)意識問題出現(xiàn)的原因分析

（一）未建立系統(tǒng)的員工培訓機制

放眼全國，幾乎每個酒店在員工入職前都會對準員工進行相應(yīng)的職業(yè)培訓，主要是為了讓員工了解酒店規(guī)章制度以及各個崗位的基本職責?？墒?，由于酒店的工作人員流動較大，酒店常常處在“用工荒”的狀態(tài)。所以，酒店人事部門常常將新進員工“領(lǐng)進門”后，沒有經(jīng)過較為系統(tǒng)的職業(yè)培訓，就要求新員工上崗去彌補職位的空缺，更不用說，對員工進行服務(wù)意識方面的深入引導了。員工的在職培訓也只是走個形式，大部分員工都是在自己的日常工作實踐中積累經(jīng)驗，帶有強烈的主觀意識。更為不可思議是，有些酒店甚至都沒有建立系統(tǒng)的員工培訓機制，而且在減少開支的時候，也往往會先考慮削減培訓經(jīng)費。

（二）未形成濃厚的服務(wù)意識文化

服務(wù)意識文化是指在酒店范圍內(nèi)形成這么一種氛圍，所有的酒店工作人員都發(fā)自內(nèi)心地為顧客服務(wù)，并且這種服務(wù)是隨時隨地的、理所當然的。酒店管理人員時刻強調(diào)服務(wù)人員的服務(wù)意識，并且以身作則。同時，酒店相關(guān)部門通過開展各種文化活動來宣傳酒店服務(wù)意識，使服務(wù)意識深入到每位酒店工作人員的內(nèi)心深處，甚至成為一種“職業(yè)病”。而新城花園酒店并沒有這種文化，它實際上并不以“服務(wù)顧客，讓顧客滿意”為最高目標，而是“以酒店利益”為最高要求。

（三）部分管理者未能以身作則

從總體來看，大多數(shù)酒店服務(wù)管理制度較為完善，很多制度是比較人性化的，也是可被接受的。但有時，因為部分酒店管理層的管理意識不夠，只做表面工作，不做實際工作，使得酒店服務(wù)管理制度無法真正落實。這不僅引起了酒店員工的不滿，還可能間接引起了部分顧客的不滿。比如：酒店嘉獎卡原本是酒店給受到顧客好評的員工頒發(fā)的，卻常常會被私下發(fā)給某個與經(jīng)理關(guān)系較好的服務(wù)員。在中國大力整治貪污腐敗的大背景下，酒店管理層的整治也不容忽視。酒店管理者高高在上，將工作責任和任務(wù)推卸給下屬員工，不重視下屬員工的需求，不聽下屬員工的意見和建議，一味地謀求自己的利益。不僅加速了酒店一線員工的流失，而且也間接地損害了酒店的整體利益。另外，酒店管理層對酒店員工的服務(wù)意識重視程度不夠也是導致酒店服務(wù)意識薄弱的重要原因之一。endprint

三、提升酒店服務(wù)意識的措施

（一）提高一線員工工資水平

服務(wù)員的入職門檻低，工資水平不高，即使是在一二線城市也是如此。據(jù)網(wǎng)上抽樣調(diào)查顯示，我國各行業(yè)中服務(wù)行業(yè)的工資最低，尤其是飯店等餐飲行業(yè)，部分沿海地區(qū)相對高一點，如××花園酒店中餐服務(wù)員月薪2700元。但大多數(shù)地區(qū)在800-1200元左右。設(shè)置合理的薪酬制度對于酒店員工來說，是非常關(guān)鍵的因素，特別是在消費水平較高的城市，較高的工資水平才能留住更為優(yōu)秀的員工。為了提高酒店員工的滿意度，從根本上解決員工的后顧之憂，酒店應(yīng)該提高員工工資在酒店總收入的比重，服務(wù)員薪酬至少高于該市最低工資標準的五分之一。除此之外，應(yīng)根據(jù)員工的表現(xiàn)適當逐級提升，讓員工明白只有表現(xiàn)得更好才能漲薪，而不是靠熬年歲，這樣員工在工作中才更有勁頭，才會用心去滿足顧客的需求，達到酒店的要求。

（二）加強與基層員工的溝通

在企業(yè)里面，管理者與基層員工似乎總有一道無法跨越的鴻溝，酒店業(yè)也不例外。但是，在如此高強度工作的酒店里，管理者應(yīng)該加強和基層員工的雙向溝通。酒店管理者只有做到與基層員工攜手共進，加強與他們的雙向溝通，虛心傾聽他們的內(nèi)心聲音，理解他們的實際難處，解決他們的切實問題，才能將服務(wù)意識深深地植入到他們的潛意識當中去。新城花園酒店的中餐經(jīng)理就曾在與服務(wù)員的溝通中得知女服務(wù)員常常因顧客晚走而被無償延長了下班時間，因此，他決定采取“溫馨提示”的方式，由值班主管在合適的時間以恰當?shù)姆绞教崾究腿思磳⒌骄频甑臓I業(yè)時間了。

（三）合理安排員工工作時間

從事過酒店行業(yè)的人都知道，酒店的餐飲部和客房部的工作時間十分不穩(wěn)定，而且經(jīng)常無償加班，這是酒店餐飲部和客房部的人員流動性較大的重要原因。××花園酒店意識到了這個問題后，采用多種班次解決。例如：在中餐廳，有A、B、C、D、E、F六種班次。上A班的服務(wù)員早上7：00上班，晚上七點左右下班。上B班的服務(wù)員早上8：50上班，晚上九點左右下班。上C班的服務(wù)員上午10：50上班，晚上做完包廂下班。上E班的服務(wù)員中午12：00上班，晚上等所有服務(wù)員下班后留下收尾，由值班主管驗收。上F班的服務(wù)員則當天休息。每個服務(wù)員在一周之內(nèi)都會輪流上不同的班次，而且不同的班次基本上都有相應(yīng)的工作任務(wù)。這種分班次上班的制度，很明確地分配了每個服務(wù)員的工作時間和工作任務(wù)，非常值得借鑒給我國其他酒店。

但也存在一些小問題，比如說，有些A班服務(wù)員由于某些突發(fā)原因比C班服務(wù)員下班晚，長時間的加班常常導致服務(wù)員身心俱疲。又比如說，C班服務(wù)員所做包廂的客人到了酒店營業(yè)時間仍未盡興，服務(wù)員疲于身心，便自然而然地降低了服務(wù)水平。對于這種情況，我認為經(jīng)理應(yīng)該隨時留意不同班次服務(wù)員的工作情況，根據(jù)不同班次服務(wù)員的工作時間，采取“頂替”等措施嚴格控制服務(wù)員的工作時間，盡量避免加班。若遇特殊情況，嚴格通過“補休”的方式來安撫員工，但絕對不能“偷工減料”，加多長時間的班，補多長時間的假，或者給員工適當?shù)匮a貼加班費。只有合理地安排員工的工作時間，才能保證員工最基本的服務(wù)意識。

（作者單位：九江學院旅游與國土資源學院）endprint