彭春雨

創(chuàng)建一流的公司猶如攀登珠穆朗瑪峰。每天都有創(chuàng)業(yè)者僅憑一些最基本的信息，就試圖創(chuàng)建偉大公司。這本書將成為你的“夏爾巴人”，幫助你建立大本營，掌握前進路線，進而攀登珠峰。

作者：亨利·克雷歇爾

諾曼·威納爾斯基

翻譯：鄧聯(lián)健 楊穩(wěn)

出版社：中信出版社

通常情況下，熱愛科技的技術(shù)人員常常青睞“不斷調(diào)整，直至成功”的創(chuàng)業(yè)路線。紅杉資本公司頂尖風(fēng)投邁克·莫里茨卻說：“調(diào)整方向就意味著你已經(jīng)失敗?！焖偈?、常常調(diào)整是營銷垃圾?！辈粩嗾{(diào)整方向就像手里拿著羅盤卻不清楚自己的方位。

如果你創(chuàng)業(yè)是想尋求改變世界的機遇，那么“快速失敗，不斷調(diào)整”這種失敗文化不適用于你。對于這一類創(chuàng)業(yè)行動，如果你的價值主張出現(xiàn)錯誤，能夠生存下來的概率不大。何謂改變世界的產(chǎn)品或服務(wù)？指的是那些以前所未有的方式滿足巨大市場需求的產(chǎn)品或服務(wù)。提供這種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，不論在成熟的市場還是其開辟的新市場，都能獲得足夠大的市場份額，從而被視為中流砥柱。此類改變世界的企業(yè)在其創(chuàng)立之初，便樹立了超越當前市場供應(yīng)的愿景，目標是建立一家引領(lǐng)世界的商業(yè)王國。那么，創(chuàng)建能真正改變世界的企業(yè)應(yīng)遵循哪些準則？我們從Siri公司的故事開始。

Siri的故事：成功不必以失敗為母

創(chuàng)建于2008年的Siri公司，在兩年后的2010年被蘋果公司收購。此時，Siri成為一款劃時代的應(yīng)用軟件，為消費者從智能手機中受益開辟了新的道路。2011年10月，Siri成為iPhone4s的一個核心應(yīng)用程序，此后，Siri程序運用到每一代iPhone，并成為iPhone的特色程序。目前已有數(shù)百種類似產(chǎn)品相繼問世，但是首創(chuàng)并命名為虛擬私人助理軟件的是Siri公司。

Siri團隊所做的是首先制定創(chuàng)業(yè)程序，即先尋找一個切實存在、規(guī)?？捎^、持久不變的市場需求，然后確定并研發(fā)技術(shù)滿足這一需求，最后全力制訂商業(yè)計劃，確定價值主張。

他們瞄準了解決用戶最急切需求的一個市場機遇：人們想用智能手機來做五花八門的事情，但是苦于需要反復(fù)不停地按鍵，企業(yè)因此降低了收益并錯失許多良機。Siri試圖開發(fā)一款革命性的新產(chǎn)品，來著力解決這個問題。

這就形成了Siri價值主張的大致框架：

1.瞄準“點擊次數(shù)過多”這一消費者痛點。

2.利用語音識別、自然語言處理和人工智能技術(shù)，提供差異化、突破性的零點擊技術(shù)解決方案。

3.給消費者一個能提供答案而不是鏈接的“執(zhí)行引擎”。

4.幫助用戶節(jié)約時間。

5.給消費者帶來驚喜和愉悅。

6.開辟虛擬私人助理這一全新市場領(lǐng)域，避免跟搜索引擎巨頭谷歌這樣的競爭對手產(chǎn)生正面沖突。

7.采用按銷售付費的商業(yè)模式，通過向服務(wù)網(wǎng)站帶去額外的消費者而收取費用。

確定好價值主張以后，Siri創(chuàng)業(yè)團隊決定為企業(yè)尋求外部投資，這并非易事。他們準備了創(chuàng)業(yè)融資文案，帶著令人信服的價值主張和商業(yè)計劃，去找那些風(fēng)險投資家以及在硅谷的幾位風(fēng)投人士。創(chuàng)始人從集團那里籌集到850萬美元，這足夠維持創(chuàng)業(yè)公司運作一年半。十分幸運的是，摩根珊勒風(fēng)投公司的加里·摩根珊勒和門羅風(fēng)投的肖恩·卡羅蘭這兩位硅谷頂級風(fēng)投也參與投資Siri并加入董事會。他們從Siri第一次董事會召開，到蘋果公司收購Siri，不斷為團隊的戰(zhàn)略、計劃、執(zhí)行以及交易條款等增加重要價值，全程發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

Siri團隊在接下來的18個月中進行應(yīng)用軟件研發(fā)，到2009年，公司開始對Siri產(chǎn)品進行測試。從2009年11月到2010年2月，有幾百人參與了測試。而此時，Siri籌集到了第二輪投資。2010年2月，公司在蘋果應(yīng)用商店將Siri作為一款免費應(yīng)用程序推出。為此，公司還請來美國頂級科技博客網(wǎng)站的博主對Siri進行相關(guān)演示和評議。該展示獲得巨大成功，新聞媒體的報道也引起了廣大消費者的興趣。Siri推出兩周后，公司創(chuàng)始人便接到了史蒂夫·喬布斯的電話，他們最后以可觀的價格出售了Siri。作為蘋果手機中炙手可熱的新型應(yīng)用軟件，Siri勾起了千百萬的消費者購買iPhone的欲望。

Siri的成功沒有沿襲硅谷企業(yè)通常的成功之道，而且說明了創(chuàng)業(yè)流程如何將人帶向成功，如何改變世界。創(chuàng)建和發(fā)展一家偉大公司的核心要素包括：發(fā)現(xiàn)突破性市場機遇、搭班子與帶隊伍、商業(yè)計劃書、選擇投資人、執(zhí)行力、安全度過轉(zhuǎn)型期等。這次，我們著重談以下幾個方面。

如何選擇投資人

風(fēng)險投資不僅僅是找錢。最優(yōu)質(zhì)的風(fēng)險投資公司所提供的資源比它們的資金更具價值。它們投資于某家公司，等于即刻向世界釋放出一個信號：這是一家重要且有價值的公司。投資者在其專精的市場領(lǐng)域已經(jīng)見證過數(shù)百家創(chuàng)業(yè)公司的興衰，他們知道競爭機制是什么，哪些公司能生存下來，哪些會被淘汰。他們會在公司董事會任職，就公司董事會后續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)及融資策略做出關(guān)鍵的決定，他們能幫助企業(yè)在其生命周期內(nèi)處理無時不在的威脅和機遇。

那么如何成功說服投資人？

精明的創(chuàng)業(yè)者在尋找投資之前，會與潛在的投資人探討商機，征集他們的建議和觀點。創(chuàng)業(yè)者與投資人的對話不僅能讓投資人評估企業(yè)的商業(yè)構(gòu)想，也能讓投資人有機會聽取團隊對商機的精確闡述，并借此判斷創(chuàng)業(yè)團隊。對話可以給投資人機會評估團隊一些無形的要素：激情、專注、傾聽的能力、誠信等。這個階段非常重要的一點是：對話時，你是在征求投資人的建議，而不是爭取他們的投資。事實上，如果你向他們征求建議，你更可能得到資助；如果你直接找他們要錢，得到的很可能只是建議。

你在選擇領(lǐng)投時，也需要考慮一些參數(shù)，比如，投資人對你所處領(lǐng)域的了解程度；投資人與初創(chuàng)公司合作的經(jīng)驗；投資人過往投資活動的相關(guān)參考信息，尤其是和公司管理團隊、其他投資人的關(guān)系；投資人是否有扶持公司發(fā)展的行業(yè)人脈；投資人目前在競爭性公司的活動情況；風(fēng)投公司過去在后續(xù)投資方面的行事風(fēng)格；等等。endprint

當你與投資者進行面談時，要記住不應(yīng)將時間浪費在介紹所有人都知道的行業(yè)背景信息上，而應(yīng)該聚焦于自己的價值主張。公司一旦獲得融資并且開始運營，便進入真刀實槍的商戰(zhàn)世界。這個時候，執(zhí)行力就非常關(guān)鍵。

執(zhí)行力考量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

第一，選址。

對多數(shù)首次創(chuàng)業(yè)者來說，選址是你要做出的第一個關(guān)鍵決定。與創(chuàng)始人的距離，與賴以生存的商業(yè)生態(tài)的距離，與未來雇員的距離，與客戶的距離，與董事會成員和投資人的距離，交通的便捷性，創(chuàng)業(yè)氛圍等不一而足，這些都是公司選址時必須考慮的因素。

初創(chuàng)公司若能將所有資源集中自然再好不過，但間或?qū)a(chǎn)品研發(fā)安排于一個地點，CEO和公司其他機構(gòu)設(shè)置安排于另一個地點，也未嘗不可。比如，如今很多以色列的科技公司產(chǎn)品研發(fā)仍在國內(nèi)進行，公司管理層和其他職能部門則遷至美國的加利福利亞、波士頓或者紐約。

當然，選址的指導(dǎo)原則是：雖說錢不應(yīng)該花在豪華的辦公場所，但是空間至少須滿足公司未來兩到三年的發(fā)展需要。

第二，財務(wù)管理。

有一種觀點認為，至少在公司發(fā)展的頭幾年，贏利不是最主要的目標。我們不贊同這種觀點。誠然，公司必須投入大量的資金用于發(fā)展，但還是應(yīng)當力求發(fā)展公司的財務(wù)生存能力，然后相應(yīng)地調(diào)整內(nèi)部投資比例。生存能力意味著必須能賺足夠的錢為公司贏取短期的未來，實現(xiàn)這個目標才應(yīng)是創(chuàng)業(yè)者時刻要注意的。

第三，搭建公司組織結(jié)構(gòu)。

公司的組織結(jié)構(gòu)在建立之初就必須界定清楚。要確保產(chǎn)品研發(fā)、營銷等企業(yè)關(guān)鍵活動緊密協(xié)調(diào)，確保CEO能集中精力考慮如何帶領(lǐng)公司繼續(xù)前行。

第四，產(chǎn)品管理。

產(chǎn)品管理的目標是在正確的時間向正確的市場投放成功的產(chǎn)品。

第五，種子客戶和早期盈收。

一份周密的商業(yè)計劃書必須確定客戶和進入市場的渠道，同時還須明確灘頭市場，即第一款產(chǎn)品或服務(wù)針對的領(lǐng)域。一個必須避免的陷阱是根據(jù)特定要求僅為一兩個大客戶量身定制產(chǎn)品，從而成為定制產(chǎn)品的生產(chǎn)廠商。

具有吸引力的新興市場絕非一夜可以建立，也不會像創(chuàng)業(yè)企業(yè)所期望的那樣快，在一個緩慢發(fā)展的市場中生存是需要智慧的。熬過市場緩慢成長期并最終蛻變，需要信念、財務(wù)紀律以及非凡的才能，但等待是值得的。

而當公司到了輝煌的頂峰，也是它最為脆弱的時刻。

安全度過轉(zhuǎn)型期

創(chuàng)業(yè)成功并不是終點。是接受收購、兼并、再融資，還是進行首次公開發(fā)行？公司內(nèi)部知情人士非常清楚，僅憑自身力量，公司已根本無法繼續(xù)發(fā)展壯大。在這種關(guān)鍵時刻，主要投資方的作用至關(guān)重要，他有責(zé)任引領(lǐng)董事會的決策方向。

此時大致有四種選擇：其一，將公司出售；其二，尋找新的投資者來購買那些有意退出者手里的股份；其三，尋找一個平等的合并伙伴；其四，通過首次公開募股籌集所需資金。在四個可選方案中，第四個方案常常是成功的創(chuàng)業(yè)公司走過的最打眼、最被人稱道、最能吸引眼球的一條道路。不過它也是最艱難的一條道路。它需要你謹慎求變，以應(yīng)對上市道路上各種棘手的難題。

最后，讓我們引用邁克·莫里茨的話共勉：“創(chuàng)業(yè)最初幾年生存是相當艱難的。前行的道路上需要有驛站，但是你需要確信前方道路有明燈照亮，也就是說，你需要明白你的前方是一條可以行走的道路，而且它會最終成為一條通向夢想的康莊大道。”

編輯：

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