王自才++孫巖斌

摘 要：精細(xì)化派工管理是由以“精藝造船”為導(dǎo)向的現(xiàn)代造船理論而提出的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理方法。它的核心在于對(duì)派工單的管理，它的主要對(duì)象是現(xiàn)場(chǎng)施工人員。派工單以工作包/工作指令（WP&WO）、工序物量以及對(duì)應(yīng)工時(shí)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為參考，作業(yè)部門根據(jù)自身作業(yè)特點(diǎn)，將WO/WP進(jìn)行詳細(xì)的分解，以派工單（WJ）的形式體現(xiàn)。每張派工單內(nèi)容應(yīng)包括派工單編號(hào)、工時(shí)、物量、作業(yè)區(qū)、班組、施工人員等信息，與上級(jí)W/O相對(duì)應(yīng)，使得工作任務(wù)更加的清晰、明確[1]。通過精細(xì)化派工管理做到作業(yè)分工到個(gè)人、物量考核到個(gè)人，從而全面提升作業(yè)人員的生產(chǎn)積極性，提高生產(chǎn)效率，降低造船周期，減少生產(chǎn)資源的消耗，增加員工收益。本文通過介紹J公司搭載階段的精細(xì)化派工管理，旨在為進(jìn)一步增加與外界的交流以完善精細(xì)化派工管理體系，更好地服務(wù)于現(xiàn)代造船生產(chǎn)。

關(guān)鍵詞：精細(xì)化派工 派工單 生產(chǎn)效率 造船周期 現(xiàn)代造船

中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-198X（2017）08（c）-0206-04

傳統(tǒng)的派工由作業(yè)區(qū)安排到班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)下面工人現(xiàn)場(chǎng)施工，這種派工模式管理混亂、效率較低，不僅施工質(zhì)量得不到保證，員工的積極性也不易調(diào)動(dòng)[1]。為了更好地調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性，切實(shí)提高員工實(shí)際收入的同時(shí)增加船企效益，J船企利用互聯(lián)網(wǎng)信息平臺(tái)，以“精藝造船”的思想為指導(dǎo)，在全廠推行精細(xì)化派工模式。搭載部作為船舶生產(chǎn)最主要的部門之一，部門領(lǐng)導(dǎo)高度重視，親自帶頭，由管理室負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，各作業(yè)區(qū)作業(yè)長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)，抽調(diào)了各作業(yè)區(qū)大學(xué)生和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富的老師傅，共同組成了精細(xì)化派工小組，負(fù)責(zé)搭載階段精細(xì)化派工推進(jìn)工作。

1 派工單編制

WJ是在工作包&工作指令編制的基礎(chǔ)上，根據(jù)部門業(yè)務(wù)流程、施工工序等將工作指令細(xì)分為便于現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)班組對(duì)員工個(gè)體進(jìn)行派工、實(shí)績(jī)反饋、勞務(wù)結(jié)算的作業(yè)生產(chǎn)單位。WJ是派工單的主體，一份派工單應(yīng)包含工程號(hào)（船號(hào)）、分段號(hào)、派工單編號(hào)、WJ物量信息、額定工時(shí)、施工內(nèi)容、施工班組人員和日期。其中額定工時(shí)和物量信息的準(zhǔn)確與否，關(guān)系派工單結(jié)算的合理性，派工單樣例如圖1所示。

1.1 編制原則

（1）根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)施工順序，及時(shí)向現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)班組及個(gè)人下達(dá)派工任務(wù)。

（2）主體工種與輔助工種派工分開，主體工種按位置詳細(xì)分包，輔助工種單獨(dú)劃分派工包。

1.2 細(xì)分原則

1.2.1 裝配

（1）根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況進(jìn)行生產(chǎn)派工。

（2）輔助工種按照主體工種分包情況進(jìn)行分包。

（3）根據(jù)吊裝順序，合理安排派工任務(wù)。

（4）根據(jù)員工普遍技能水平，在精度可控范圍內(nèi)，合理安排一定人員能夠在1～3個(gè)工作日內(nèi)完成為目標(biāo)細(xì)化派工包。

（5）工作包節(jié)點(diǎn)劃分則根據(jù)水密肋板（壁子）、構(gòu)架面及人員、工具進(jìn)出方便、安全因素、避免立體交叉作業(yè)劃分。

（6）根據(jù)框架及坡口正反方向合理劃分。

（7）同一施工位置處，根據(jù)船艉向船艏方向順序分包，根

據(jù)船中向船舷方向順序分包，根據(jù)基線向上方向順序分包。

1.2.2 電焊

（1）根據(jù)電焊的種類分別進(jìn)行派工劃分。

（2）輔助工種按照主體工種分包情況進(jìn)行分包。

（3）根據(jù)電焊機(jī)性能和電焊工普遍技能水平，合理安排一定人員能夠在1～3個(gè)工作日內(nèi)完成為目標(biāo)細(xì)化派工包。

（4）考慮坡口形式，板材厚度，內(nèi)部構(gòu)架型號(hào)等因素進(jìn)行合理派工。

（5）依照先焊板縫，后焊內(nèi)部構(gòu)架的原則進(jìn)行劃分。

（6）工作包節(jié)點(diǎn)劃分則根據(jù)水密肋板（壁子）、構(gòu)架面及人 員、工具進(jìn)出方便、安全因素、避免立體交叉作業(yè)劃分。

（7）同一施工位置處，根據(jù)船艉向船艏方向順序分包，根據(jù)船中向船舷方向順序分包，根據(jù)基線向上方向順序分包。

2 派工單運(yùn)作機(jī)制

2.1 派工流程

根據(jù)單船預(yù)算工時(shí)，將WO/WP進(jìn)行詳細(xì)的分解為多條WJ，再在利用信息平臺(tái)SPM，將對(duì)應(yīng)的WJ下發(fā)到相應(yīng)的施工班組，班組長(zhǎng)再將每天施工情況反饋到信息平臺(tái)SPM。

WJ的運(yùn)作流程本質(zhì)上是一個(gè)相對(duì)封閉的、螺旋式上升的管理過程，分為兩大過程：自上而下的指派過程與自下而上的反饋過程[2]（如圖2）。

2.2 運(yùn)作信息平臺(tái)

該系統(tǒng)平臺(tái)是一套基于WJ派工單的通用派工系統(tǒng)SPM，它的功能包括WJ生成、WJ分配、WJ反饋與WJ查詢等功能（如圖3）。該系統(tǒng)以收集船舶建造過程中的每日作業(yè)內(nèi)容與工時(shí)數(shù)據(jù)為目的，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)施工班組通過該系統(tǒng)進(jìn)行作業(yè)派工及反饋的全過程[2]。

3 派工管理效果分析

J公司經(jīng)過將近一年的精細(xì)化派工推行，在如今嚴(yán)峻的造船行情下，精細(xì)求精，不斷突破傳統(tǒng)模式的弊端，增加了員工的生產(chǎn)積極性，生產(chǎn)效率也隨之提高，企業(yè)業(yè)績(jī)也在困難中不斷發(fā)展進(jìn)步。

3.1 提高生產(chǎn)效率

以搭載支持作業(yè)區(qū)2016年10月份精細(xì)化派工物量完成情況為例（見表1）。

10月份實(shí)施精細(xì)化派工以來，共計(jì)下發(fā)112張派工單，完工87張派工單。裝配預(yù)估額定總工時(shí)7164工時(shí)，實(shí)際用6197工時(shí)，節(jié)省967工時(shí)。電焊預(yù)估額定總工時(shí)2399工時(shí)，實(shí)際用2355工時(shí)，節(jié)省44工時(shí)。裝配總體工時(shí)提升效率較大并與電焊提升效率有差異，主要因素在于生產(chǎn)準(zhǔn)備的不足，導(dǎo)致電焊作業(yè)量比較過于集中以及生產(chǎn)作業(yè)中裝配的機(jī)動(dòng)性要大于電焊。

整體上來看，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，精細(xì)化派工在生產(chǎn)作業(yè)中提升了生產(chǎn)效率以及縮短作業(yè)周期，并在生產(chǎn)總值以及人均產(chǎn)值上得到了體現(xiàn)。

3.2 提高員工收入

只有員工收入增加，員工的生產(chǎn)積極性才會(huì)增加，而精細(xì)化派工正是以增加員工收入為目的。每張派工單相等于一份收入，員工做更多的派工單，意味著能拿到更多的錢。因此，通過精細(xì)化派工模式，員工工作的自覺性得到提高，為拿到更多的派工單，員工必定更快地完成生產(chǎn)任務(wù)。endprint

為了更好地體現(xiàn)精細(xì)化派工前后員工收入變化情況，現(xiàn)列出J公司搭載部2016年6月至2017年4月現(xiàn)場(chǎng)員工平均月工資變化情況，如圖4所示。

由上看出，以10月份為轉(zhuǎn)折點(diǎn)搭載部一線員工工資收入不斷提升，而10月份正是搭載部精細(xì)化派工的分水嶺。

再以J公司搭載部某班組所有成員2017年4月份實(shí)行精細(xì)化派工后工資收入變化情況為例（見表2）。

由表可知中等工文均與上等工夏大輪相比，其4月出勤時(shí)間大致相同，但是由于上下手的關(guān)系，導(dǎo)致文均做了更多的活，卻只能拿到比較少的錢，如果以精細(xì)化派工結(jié)算收入，結(jié)果恰恰相反；文仕龍和王常玉兩人同等工藝，做了等量的活，但因?yàn)槲氖她埑銮跁r(shí)間多，導(dǎo)致收入分配不合理。這些例子告訴我們，通過精細(xì)化派工，出勤時(shí)間和工藝等級(jí)差異不再是限制員工收入的決定因數(shù)，工人完工物量才是體現(xiàn)員工收入的最佳因素，這樣才能積極地調(diào)動(dòng)員工投入到生產(chǎn)工作中。按照精細(xì)化派工結(jié)算體系，大部分班組成員按WJ結(jié)算相比較過去的勞務(wù)隊(duì)按天結(jié)算工資收入有大幅提升。

3.3 降低生產(chǎn)成本

現(xiàn)階段我國船企工時(shí)單價(jià)相比較韓日有優(yōu)勢(shì)，但造船工時(shí)消耗遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于韓日，我國船企還過度依賴勞動(dòng)力密集化生產(chǎn)，這就造成工時(shí)單價(jià)低和用工費(fèi)用低的優(yōu)勢(shì)得不到體現(xiàn)。而且工時(shí)消耗過大，造成的動(dòng)能源消耗隨之增大，進(jìn)一步增加了船企的生產(chǎn)成本。

J公司在精細(xì)化派工實(shí)施以來，隨著生產(chǎn)效率的提升，班組用工人數(shù)必然減少，在增加優(yōu)秀員工收入的同時(shí)降低了用工成本。造船周期的減少，使得船上動(dòng)能源消耗必然隨之減少。生產(chǎn)成本的降低，造船效益也隨之提升。

4 結(jié)語

本文從派工單的編制，運(yùn)行機(jī)制以及派工后的效果分析三大部分介紹了J公司精細(xì)化派工成果?？梢钥闯鐾ㄟ^精細(xì)化派工，做到作業(yè)分工到個(gè)人、物量考核到個(gè)人，從而全面提升作業(yè)人員的生產(chǎn)積極性；通過對(duì)每一個(gè)分段派工單的分析，可以明確分段的工作量、建造周期，從而提高部門生產(chǎn)計(jì)劃完成率；通過每一個(gè)分段的工作量分析，可以核算實(shí)際需要作業(yè)的人數(shù)，從而可以確定精簡(jiǎn)人員、控制成本； 通過合理安排投入人數(shù)和加班時(shí)間的分配，可以有效節(jié)省能源及各類消耗品，從而降低成本。

參考文獻(xiàn)

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[2] 具永浩，張英杰，沈君.精藝生產(chǎn)的派工單管理體系[J].船舶與海洋工程，2015（4）.endprint