馬海波

[摘 要]醫(yī)院集團是整合醫(yī)療衛(wèi)生資源，深化醫(yī)院改革的重要舉措，具有重要的意義，但在其發(fā)展中在醫(yī)院內(nèi)部管理、運行機制等方面還存在一些問題。本文結(jié)合當前醫(yī)院集團發(fā)展現(xiàn)狀，提出有利于醫(yī)院集團發(fā)展的建議和對策，以期對醫(yī)院集團的發(fā)展研究提供參考和借鑒。

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院；集團化；發(fā)展

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.20.060

[中圖分類號]R197.32 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）20-00-02

當前醫(yī)院集團進入了良好的平穩(wěn)發(fā)展階段，不僅滿足了廣大人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生需求，實現(xiàn)了現(xiàn)有醫(yī)療資源的合理配置，提高了醫(yī)院總體的綜合能力，促進了我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的長足發(fā)展，但在醫(yī)院集團的發(fā)展過程中，也出現(xiàn)了一些問題和矛盾。

1 醫(yī)院集團發(fā)展中存在的問題

1.1 管理制度不完善

由于醫(yī)院集團內(nèi)部成員有各自的組織機構(gòu)、管理制度和人員機制。因此，醫(yī)院集團在組建后，容易出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)復雜、職能重復不清、管理職責不明確等一系列問題。

部分醫(yī)院集團的組建是以經(jīng)營管理權(quán)、醫(yī)療技術(shù)，以及已經(jīng)形成的品牌為紐帶聯(lián)合起來的，但集團內(nèi)部各醫(yī)院之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不變，在集團內(nèi)部也只限于管理、人員和技術(shù)的相互輸出和輸入，內(nèi)部管理制度的革新也以淺表層的改良，沒有進行深層次改革，組織架構(gòu)較為松散，沒有整合集團醫(yī)院固有的責、權(quán)、利的關(guān)系，沒有以資源重組、現(xiàn)代企業(yè)管理為紐帶，醫(yī)院之間沒有共同的財產(chǎn)，醫(yī)院集團的聯(lián)合有明顯的制度缺陷。

集團內(nèi)部管理機制薄弱，組織架構(gòu)松散，集團成員間思想上、步調(diào)上、合作理念上尚不完全統(tǒng)一，配合度不高，表現(xiàn)在上傳下達不及時、不積極、對安排工作不配合，影響醫(yī)院集團的運轉(zhuǎn)和作用的發(fā)揮。醫(yī)院集團內(nèi)缺乏高素質(zhì)、具有現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗的高水平管理人員，集團成員之間的管理水平也有一定的差距，人員管理不能有效進行配合，相關(guān)人員調(diào)配不能統(tǒng)一標準。且在發(fā)展中，不斷擴大的醫(yī)院集團，也使管理難度大大增加，這些問題如果得不到妥善的、徹底的解決，很有可能成為醫(yī)院集團發(fā)展的硬傷，降低醫(yī)院集團的整體效能，對醫(yī)院集團的可持續(xù)發(fā)展，將會產(chǎn)生很大的阻礙。

1.2 醫(yī)院集團文化沖突顯著

由于醫(yī)院集團原先不同醫(yī)院成員的組織架構(gòu)、管理制度、組織文化不盡相同，其管理制度、價值觀念、組織文化，以及行為準則各不相同，而在一段時間內(nèi)很難改變，會產(chǎn)生醫(yī)院集團成員之間、醫(yī)院集團與成員之間、醫(yī)院文化和醫(yī)生行為之間的沖突，集團在較短時間內(nèi)，難以形成統(tǒng)一的醫(yī)院文化。因此，集團內(nèi)部經(jīng)常會出現(xiàn)組織文化兼容或者沖突的問題，導致集團內(nèi)部組織松散，缺乏凝聚力。

1.3 醫(yī)院集團規(guī)模龐大但規(guī)模效應不理想

醫(yī)院集團如果僅僅是不同規(guī)模醫(yī)院間的聯(lián)合，盲目追求大規(guī)模，而不能形成適度有效的規(guī)模效益，就不能形成發(fā)展規(guī)劃中的協(xié)同效應。醫(yī)院集團并不是各個醫(yī)院現(xiàn)有資源的簡單疊加，而是要實現(xiàn)集團間資源配置的優(yōu)勢互補，形成專業(yè)的分工與協(xié)作，達到合理的規(guī)模經(jīng)濟效益。

醫(yī)院集團如果通過不經(jīng)濟、不科學的簡單組合，單純擴大規(guī)模，難以達到規(guī)模經(jīng)濟的效果，因此隨著集團規(guī)模的擴大，在發(fā)展過程中，容易出現(xiàn)規(guī)模越大經(jīng)濟效益反而越少的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為經(jīng)營管理成本的增加，組織過于龐大、人員過剩，達不到規(guī)模經(jīng)濟的效果。不斷變大的集團規(guī)模也使管理難度加大，很容易降低醫(yī)院集團的工作效率。這些問題如果得不到妥善解決，對醫(yī)院集團的可持續(xù)發(fā)展會產(chǎn)生很大的阻礙。

2 醫(yī)院集團發(fā)展的建議

2.1 進一步完善管理制度

管理制度不完善是制約醫(yī)院集團長久發(fā)展的重要因素。所以醫(yī)院集團應遵循科學、規(guī)范、精簡、高效的原則，改革落后的領(lǐng)導體制、組織架構(gòu)和專業(yè)設(shè)置模式，通過精簡組織機構(gòu)，合并重復業(yè)務(wù)，減少不必要的人員配置，消除中間層次和條塊分割，降低運行成本，以提高醫(yī)院工作效率和服務(wù)質(zhì)量，提高醫(yī)院集團的核心競爭力。

醫(yī)院集團管理的是在同一地區(qū)或者在不同地區(qū)、具有不同隸屬關(guān)系的多個醫(yī)院的綜合聯(lián)合體。因此，建立完善、高效、科學的管理制度是醫(yī)院集團今后發(fā)展的核心動力。第一，要處理好分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系，形成高效的聯(lián)動決策機制。在進行戰(zhàn)略性集中決策的同時，進行適當分權(quán)，使各個層級職責明確，充分調(diào)動各個層級的工作積極性。第二，形成科學的領(lǐng)導體制和完善的監(jiān)督機制，健全各項規(guī)章制度和監(jiān)管制度、形成制度運行的良性循環(huán)。第三，吸納具有較高綜合素質(zhì)和管理能力的企業(yè)管理人才，進一步提高各醫(yī)院集團成員的管理水平，縮小醫(yī)院之間的差距，達到統(tǒng)一標準。

2.2 構(gòu)建適合醫(yī)院集團發(fā)展的文化體系

醫(yī)院生存與發(fā)展所需的多各種資源，可以通過不同渠道和方法獲得，如先進的醫(yī)療設(shè)備與設(shè)施，優(yōu)秀的醫(yī)學專業(yè)人才，但醫(yī)院集團強勢的組織文化不能進行置換和購買，只能通過自我積累、自我培育和自主創(chuàng)新等長時間的積淀。醫(yī)院集團的發(fā)展過程，實質(zhì)上是其組織文化的滲透過程。醫(yī)院集團如果只對各個成員醫(yī)院進行資金與技術(shù)的注入是遠遠不夠的，還必須把文化理念與科學管理引入各個醫(yī)院，通過組織文化的滲透，使之擺脫以前固有的文化體系，接納新的組織文化，并使之成為新的組織規(guī)則和行為準則。

要構(gòu)建醫(yī)院集團的文化體系，相關(guān)人員必須體現(xiàn)以人為本的管理思想和文化理念，著眼于提高廣大醫(yī)務(wù)工作者的內(nèi)在素質(zhì)，進行各個醫(yī)院價值觀念的統(tǒng)一。相關(guān)人員還要圍繞國家的醫(yī)療衛(wèi)生政策和不斷變化的市場環(huán)境，調(diào)整集團發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)醫(yī)療市場的需求準確定位，進行經(jīng)營理念的整合，制定差異化戰(zhàn)略。相關(guān)人員還可通過完善、修訂醫(yī)院的各項規(guī)章制度、不同層級醫(yī)務(wù)人員手冊等措施，形成新的行為準則，進行制度文化的整合；通過調(diào)整醫(yī)院集團組織架構(gòu)，制定合理的保障機制和良好的激勵機制，進行組織機構(gòu)的整合。

2.3 醫(yī)院集團規(guī)模合理發(fā)展，避免盲目擴張

醫(yī)院集團在不斷發(fā)展中，要保持規(guī)模合理化，就要使醫(yī)院集團最大程度地達到規(guī)模水平，形成規(guī)模效益，既不能規(guī)模太大，又不能規(guī)模太小，要對醫(yī)院集團所在的地區(qū)進行市場調(diào)研，進行市場分析和預判，并不斷根據(jù)市場需求及時調(diào)整醫(yī)院集團的規(guī)模。醫(yī)院集團還可通過對醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)療服務(wù)群體和潛在的醫(yī)療服務(wù)對象，進行科學、客觀的分析和調(diào)研，了解醫(yī)療需求，確定目標市場，進行合理的規(guī)模定位。

醫(yī)院集團的組建實質(zhì)是現(xiàn)有醫(yī)療衛(wèi)生資源的優(yōu)化重組，重點是技術(shù)資源的合理配置。設(shè)備、床位等物質(zhì)資源受醫(yī)院集團自身供給量的限制，自身不能可再生，但技術(shù)資源可再生性強，且能替代其他資源的產(chǎn)出。醫(yī)院集團資源重組配置，就是依托技術(shù)資源對物質(zhì)資源的替代，集團核心醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)不斷向著高、精、尖的方向拓展，使醫(yī)療技術(shù)始終處在優(yōu)勢地位；而輸出的醫(yī)療技術(shù)與管理技術(shù)，促使集團內(nèi)各成員不斷提高，技術(shù)貢獻率提高，實現(xiàn)了醫(yī)院集團整體的可持續(xù)發(fā)展。

3 結(jié) 語

醫(yī)院集團為醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展做出了重大貢獻，但人們也應看到，我國各地的經(jīng)濟發(fā)展程度和客觀環(huán)境是有差別的。所以醫(yī)院集團的發(fā)展，必須進行綜合考慮，做到因地制宜、張弛有度，以發(fā)揮醫(yī)院集團規(guī)模效應為根本出發(fā)點，不斷完善醫(yī)院集團的內(nèi)部管理制度，吸納高水平的管理人才，建立科學的領(lǐng)導機制和用人機制；構(gòu)建適合醫(yī)院集團發(fā)展的醫(yī)院組織文化，不斷更新發(fā)展觀念，對醫(yī)院集團進行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，充分發(fā)揮醫(yī)院集團的集團效應，打造醫(yī)院集團品牌。我國醫(yī)院集團目前還處于發(fā)展階段，要在探索的過程中，不斷改革創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗，科學規(guī)劃，尋找出一條適合我國經(jīng)濟發(fā)展的醫(yī)院集團發(fā)展道路。

主要參考文獻

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