周際

【摘要】：內(nèi)部控制是指經(jīng)濟單位和各個組織在經(jīng)濟活動中建立的一種相互制約的業(yè)務(wù)組織形式和職責分工制度。為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整。保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。

【關(guān)鍵詞】：目標；團隊；深化；考核

內(nèi)部控制的目的在于改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益。它是因加強經(jīng)濟管理的需要而產(chǎn)生的，是隨著經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展完善的。最早的控制主要著眼于保護財產(chǎn)的安全完整，會計信息資料的正確可靠，側(cè)重于從錢物分管、嚴格手續(xù)、加強復(fù)核方面進行控制。隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展和生產(chǎn)規(guī)模的擴大，經(jīng)濟活動日趨復(fù)雜化，才逐步發(fā)展成近代的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

中國海洋石油總公司（簡稱“中國海油”）是中國國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直屬的特大型國有企業(yè)（中央企業(yè)），總部設(shè)在北京，現(xiàn)有98750名員工，有天津，湛江，上海，深圳四個上游分公司。中國海洋石油總公司在美國《財富》雜志發(fā)布2014年度世界500強企業(yè)排行榜中排名第79位。 在《中國品牌價值研究院》主辦2015年中國品牌500強排行榜中排名第27位 。自1982年成立以來，中國海油通過成功實施改革重組、資本運營、海外并購、上下游一體化等重大舉措，企業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，綜合競爭實力不斷增強，保持了良好的發(fā)展態(tài)勢，由一家單純從事油氣開采的上游公司，發(fā)展成為主業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)鏈完整的國際能源公司，形成了油氣勘探開發(fā)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、煉化銷售及化肥、天然氣及發(fā)電、金融服務(wù)、新能源等六大業(yè)務(wù)板塊。中海油，同時在美國和香港兩地上市，按照美國《薩班斯法案》的要求，自2006年上市開始，每年都在年度報告中披露內(nèi)部控制自我評價報告和審計報告。中海油在不斷總結(jié)分析、創(chuàng)新企業(yè)管理模式的基礎(chǔ)上，將內(nèi)部控制的精神實質(zhì)全面融入了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理之中，有效地防范了重大風險，訖今未發(fā)生過投資決策失誤、重大安全事故及重大違法違紀案件。

中國海油圍繞“二次跨越”發(fā)展綱要，公司緊緊抓住海洋石油工業(yè)發(fā)展的新趨勢、新機遇，正視公司發(fā)展中遇到的新問題、新挑戰(zhàn)，穩(wěn)健經(jīng)營，實現(xiàn)“十二五”良好開局，為全力推進中國海洋石油工業(yè)的“二次跨越”創(chuàng)造了有利條件。 2016年8月，中國海洋石油總公司在2016中國企業(yè)500強中，排名第22。

內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風險評估過程、與財務(wù)報告相關(guān)的信息系統(tǒng)和溝通、控制活動、對控制的監(jiān)督等五個相互聯(lián)系的要素。

內(nèi)部控制是為實現(xiàn)經(jīng)營管理目標、組織內(nèi)部經(jīng)營活動而建立的各職能部門之間對業(yè)務(wù)活動進行組織、制約、考核和調(diào)節(jié)的方法、程序和措施。

我國中小企業(yè)發(fā)展迅速，但內(nèi)控管理不容樂觀。中小企業(yè)需要結(jié)合自身特點，優(yōu)化控制環(huán)境，明確控制目標，改善控制技術(shù)，并不斷完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高內(nèi)部控制的效果。

中海油的內(nèi)部控制手段如下：

（一）明確的內(nèi)部控制工作長期目標

與一般上市公司實施內(nèi)部控制不同的是，中海油除滿足監(jiān)管要求的同時，以實施《薩班斯法案》為契機，建立一套與公司戰(zhàn)略目標相配套、適應(yīng)公司實際的內(nèi)部控制及風險管理體系，作為中海油內(nèi)部控制建設(shè)的長期目標。

（二）擁有足夠權(quán)威和權(quán)限的專業(yè)團隊

中海油自2003年啟動內(nèi)部控制工作，成立了由法規(guī)主任（執(zhí)行董事）和財務(wù)總監(jiān)聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部控制專職團隊，在財務(wù)管理部下設(shè)風控辦，各業(yè)務(wù)部門均設(shè)立內(nèi)部控制崗位。幾年來，內(nèi)部控制專職團隊一直主導(dǎo)著公司各項流程、制度的定期梳理和持續(xù)改善工作，定期與一線業(yè)務(wù)部門一起討論流程或制度的改善方案，報請批準后發(fā)布執(zhí)行。沒有內(nèi)部控制專職團隊的意見，任何流程和制度不得隨意更改。這一機制從根本上確保了內(nèi)部控制的有效實施。

（三）持續(xù)推進內(nèi)部控制工作的進一步深化

中海油內(nèi)部控制實施工作分為兩個階段，每個階段的側(cè)重點有所不同。第一階段（2003-2005年）以財務(wù)報告內(nèi)部控制為核心，不斷完善相關(guān)制度建設(shè)，符合不同監(jiān)管要求。2006年上市后順利地通過了內(nèi)部控制有效性審計，進入內(nèi)部控制實施工作的第二階段，即構(gòu)建全面風險管理體系。 中海油所在的行業(yè)技術(shù)難度大，運營風險高，風險管控尤其重要。目前公司所有主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域均已經(jīng)納入內(nèi)部控制和風險管理工作范圍，如勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、采辦、銷售、儲量等，基本構(gòu)建了事前、事中、事后全方位控制體系，已經(jīng)形成了風險文化，全員內(nèi)部控制及風險管理意識大大增強。同時，中海油還協(xié)助其母公司中國海洋石油總公司將內(nèi)部控制工作經(jīng)驗和工具向其非上市子公司推廣。

（四）以考核確保執(zhí)行力

中海油將內(nèi)部控制執(zhí)行情況作為績效考核的一項重要內(nèi)容，落實到每個員工的考核表中，確保了各項制度在所有員工中的執(zhí)行力。 中海油以設(shè)計合理的內(nèi)控流程和制度使員工“不能”違規(guī)，以考核確保其“不敢”違規(guī)，同時以風險文化促使員工“不愿”違規(guī)，在日常運營中，形成了全方位的風險防控的體系。

企業(yè)內(nèi)部控制的核心是控制活動，控制活動是企業(yè)根據(jù)風險評估結(jié)果，結(jié)合風險應(yīng)對策略，確保內(nèi)部控制目標得以實現(xiàn)的方法和手段。企業(yè)內(nèi)部控制措施通常包括風險控制、不相容崗位分離控制、授權(quán)審批、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、營運分析控制、績效考評控制等。企業(yè)應(yīng)當結(jié)合風險評估結(jié)果，通過手工控制與自動控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，運用相應(yīng)的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內(nèi)。