衛(wèi)成良

資金對(duì)于企業(yè)的作用就像血液對(duì)于人體一樣，資金貫穿了企業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程，好的資金管控對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著很重要的作用。伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，市場(chǎng)呈現(xiàn)了多元化的發(fā)展模式，選擇一種適合自身發(fā)展的資金管控模式，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)具有很重要的意義。很多企業(yè)的資金管理問(wèn)題成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。從現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)看，企業(yè)普遍存著資金運(yùn)行效率和使用效益偏低的問(wèn)題。為了推動(dòng)的企業(yè)健康發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，必須強(qiáng)化對(duì)資金運(yùn)行的有效管理，改善資金閑置或緊缺的局面，通過(guò)構(gòu)建起完善的資金運(yùn)行管理體系，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文將通過(guò)闡述企業(yè)資金管控的意義，分析當(dāng)下企業(yè)資金管控存在的困難，探討建立更完善的企業(yè)資金管控的有效措施。

一、資金管理對(duì)于企業(yè)的重要意義

（一）有利于企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理控制的一種方法，集團(tuán)企業(yè)的管理目標(biāo)通常是通過(guò)母公司設(shè)置宏觀的目標(biāo)再層層傳達(dá)給子公司來(lái)實(shí)現(xiàn)的，由于受多層級(jí)影響以及信息傳達(dá)時(shí)效性的限制，很多子公司往往不能準(zhǔn)確地把握集團(tuán)的整體目標(biāo)，雖然子公司會(huì)努力完成很多小目標(biāo)，但對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的整體目標(biāo)往往會(huì)忽視，從而背離集團(tuán)的發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行必要的資金管控，通過(guò)資金的流人流出能很好地監(jiān)控上至企業(yè)下至各分公司的資金使用情況，進(jìn)而掌握各子公司的運(yùn)營(yíng)情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體的監(jiān)控，以幫助整個(gè)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）有利于提高集團(tuán)資金效率與收益。企業(yè)進(jìn)行全面的資金控制在資金的使用方面有如下的作用：第一，能夠?qū)瘓F(tuán)各成員的資金進(jìn)行靈活的分配和統(tǒng)一的調(diào)度，能夠提高企業(yè)的資金實(shí)力，提高競(jìng)爭(zhēng)力。第二，能夠幫助企業(yè)更好的融資和分配股權(quán)，提高企業(yè)資金的使用效率。第三，統(tǒng)一的資金管理能使企業(yè)的貨幣現(xiàn)金化零為整，讓企業(yè)資金發(fā)揮最大的效用，同時(shí)還能降低銀行的貸款數(shù)額，減少貸款利息的產(chǎn)生，幫助企業(yè)提高資金的使用效率，降低資金滯留的成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大化的收益。

（三）有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制職能。企業(yè)一般呈現(xiàn)“金字塔型”或者“放射型”的公司構(gòu)成模式，企業(yè)最開(kāi)始的經(jīng)營(yíng)模式是散養(yǎng)式的，這樣很多成員公司各自建立自己的賬戶，形成一個(gè)企業(yè)下有多個(gè)賬戶，這種形式不僅不利于企業(yè)資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，還會(huì)造成企業(yè)無(wú)法及時(shí)了解公司的資金經(jīng)營(yíng)狀況，提髙公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，更嚴(yán)重的是，母公司無(wú)法第一時(shí)間了解子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，整個(gè)企業(yè)如同一盤散沙，隨時(shí)面臨著風(fēng)險(xiǎn)。建立完善的企業(yè)資金管控制度，不僅能通過(guò)資金流對(duì)企業(yè)的各個(gè)子公司實(shí)現(xiàn)全面細(xì)致的監(jiān)控，還能隨時(shí)監(jiān)督企業(yè)公司的運(yùn)營(yíng)情況，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的控制職能。

二、資金管理存在的問(wèn)題

（一）企業(yè)當(dāng)中普遍的資金管理意識(shí)比較薄弱

要想在實(shí)際操作中管理好資金的問(wèn)題，就需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和高層首先在管理意識(shí)和理念等方面引起重視，只有當(dāng)資金管理的意識(shí)到位了，才能夠在實(shí)際執(zhí)行當(dāng)中取得良好的成效。目前就我國(guó)的企業(yè)來(lái)看，大多數(shù)都存在著對(duì)資金管理的意識(shí)不夠到位或是不重視的問(wèn)題現(xiàn)象，大多數(shù)企業(yè)都還沒(méi)有設(shè)立一個(gè)專門的資金管理的部門機(jī)構(gòu)，沒(méi)有用嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)對(duì)資金進(jìn)行一個(gè)比較系統(tǒng)的管理，使得資金管理更是流于表面。同時(shí)每個(gè)工作人員的資金管理意識(shí)也不夠到位，都是一昧的認(rèn)為資金管理只屬于財(cái)務(wù)部門的管理范疇，沒(méi)有引起更多的重視，使得資金管理存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）資金管理過(guò)于分散

企業(yè)受多種因素的影響，存在著資金管理難以集中的問(wèn)題，降低了資金使用效率。具體原因包括：企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)多種多樣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)所有業(yè)務(wù)資金運(yùn)作的全過(guò)程監(jiān)控；大型企業(yè)的管理層級(jí)較多，各部門設(shè)置較為復(fù)雜，未能做到及時(shí)清理和控制銀行賬戶，導(dǎo)致各下屬單位的銀行開(kāi)戶過(guò)多，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的集中管理，使得資金在各下屬單位處于分散管理狀態(tài)；企業(yè)沒(méi)有掌握全部資金信息，經(jīng)常出現(xiàn)下屬單位資金短缺或閑置情況，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化調(diào)配；企業(yè)財(cái)務(wù)部門對(duì)資金管理的認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有充分考慮到貨幣時(shí)間價(jià)值進(jìn)行理財(cái)管理，導(dǎo)致企業(yè)缺乏統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的資金循環(huán)運(yùn)作體系，影響企業(yè)貨幣資金的保值升值。

（三）資金運(yùn)作效率偏低

大部分企業(yè)均會(huì)制定資金使用計(jì)劃，但由于計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)嚴(yán)重，從而導(dǎo)致資金使用無(wú)法按照原定計(jì)劃執(zhí)行，降低了資金運(yùn)作效率。尤其在投資、融資以及運(yùn)營(yíng)資金管理方面存在著一些問(wèn)題，難以使資金運(yùn)作達(dá)到預(yù)期效果。具體表現(xiàn)為：部分企業(yè)盲目進(jìn)行投資決策，未進(jìn)行投資可行性分析，增大了投資風(fēng)險(xiǎn)，易使投資項(xiàng)目無(wú)法達(dá)到預(yù)期效益目標(biāo)，甚至還會(huì)造成投資損失；企業(yè)融資較為容易，但是長(zhǎng)期處于負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理的情況下經(jīng)營(yíng)，面臨著較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)沒(méi)有制定營(yíng)運(yùn)資金持有政策，存在著應(yīng)收賬款無(wú)法及時(shí)回收的問(wèn)題，導(dǎo)致壞賬損失較為嚴(yán)重。在庫(kù)存管理方面，因產(chǎn)成品擠壓嚴(yán)重，原材料占營(yíng)運(yùn)資金比重較高，降低了資金周轉(zhuǎn)率。

（四）沒(méi)有建立有效的集團(tuán)預(yù)算體系

建立一套好的預(yù)算體系才能幫助企業(yè)更好的節(jié)約成本，實(shí)現(xiàn)盈利。很多企業(yè)之所以無(wú)法實(shí)現(xiàn)充分的資金管控，就是因?yàn)闆](méi)有建立一套完善的預(yù)算體系，這樣不僅會(huì)造成資金使用的不合理、資金收支過(guò)于隨意，還會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)賬目收支的不平衡，企業(yè)資金支付能力的下降。還有的企業(yè)雖然建立了預(yù)算體系，但是缺乏監(jiān)控、形同虛設(shè)，對(duì)于預(yù)算體系的設(shè)立、過(guò)程的監(jiān)控以及結(jié)果的追蹤都只是流于形式，并未真正落實(shí)，造成了人員精力的浪費(fèi)和財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

（五）資金運(yùn)行監(jiān)管缺失

企業(yè)尚未健全資金運(yùn)行監(jiān)管機(jī)制，在資金運(yùn)行過(guò)程中，缺乏對(duì)資金的全過(guò)程監(jiān)控，具體表現(xiàn)為：企業(yè)下設(shè)機(jī)構(gòu)和單位較多，一些下屬單位不愿意接受監(jiān)管，經(jīng)常故意隱瞞資金運(yùn)行的真實(shí)情況，進(jìn)一步增大了企業(yè)資金運(yùn)行監(jiān)督的難度；企業(yè)沒(méi)有設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的監(jiān)督部門，內(nèi)部監(jiān)督制度執(zhí)行力度不足，難以發(fā)揮對(duì)資金運(yùn)行的監(jiān)督作用；企業(yè)在監(jiān)督制度建設(shè)方面，沒(méi)有對(duì)資金運(yùn)作制定相應(yīng)的監(jiān)督規(guī)定，導(dǎo)致資金運(yùn)作流程不規(guī)范、資金監(jiān)管權(quán)責(zé)不明，無(wú)法為資金運(yùn)行監(jiān)管提供有力依據(jù)；企業(yè)監(jiān)督部門受制于領(lǐng)導(dǎo)的行政干預(yù)，沒(méi)有獨(dú)立工作的氛圍，針對(duì)監(jiān)督結(jié)果缺乏足夠的處置權(quán)，導(dǎo)致監(jiān)督權(quán)威性喪失，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)督結(jié)果與實(shí)際處置相脫節(jié)的情況。

三、完善企業(yè)資金管理的有效措施

（一）增強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層以及工作人員的資金管理意識(shí)

資金管理的執(zhí)行基礎(chǔ)就是要求每個(gè)員工的資金管理意識(shí)到位，也是必不可少的前提。一方面，需要先在管理層方面提高意識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部做好宣傳相關(guān)知識(shí)的工作，先是上級(jí)的意識(shí)到位了，上級(jí)能夠積極響應(yīng)這種意識(shí)，并且做好宣傳教育工作，將資金管理的理念深入落實(shí)到每一位員工的心中去；另一方面，還需要對(duì)員工進(jìn)行定期的理念培訓(xùn)教育，爭(zhēng)取在思想方面取得可觀的成效。同時(shí)，要求每個(gè)人都能意識(shí)到，資金管理還包括成本的管理，因此在成本管控等方面也需要引起重視，積極樹立成本管控的理念，在日常工作中要求在資金管理和監(jiān)督控制能夠雙管齊下，共同進(jìn)行，才能夠使得企業(yè)在每一個(gè)方面做得精益求精。

（二）構(gòu)建集中統(tǒng)一的資金管理機(jī)制

企業(yè)的資金由母公司統(tǒng)一管理，這樣能實(shí)現(xiàn)高度集權(quán)的資金管理和監(jiān)控，公司的資金由母公司統(tǒng)一管理，一方面母公司能整體調(diào)動(dòng)公司的資金資源，能實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金的有效掌控和充分有效的利用，更好的實(shí)現(xiàn)融資和抵御風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，母公司能通過(guò)子公司資金使用的情況，對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有效的監(jiān)控，對(duì)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行全方位的監(jiān)控。

（三）全面落實(shí)資金預(yù)算管理

企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實(shí)施資金預(yù)算管理，結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)短期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，合理確定資金需要量，科學(xué)編制資金預(yù)算。在資金預(yù)算編制中，財(cái)務(wù)部門要與其他部門協(xié)調(diào)配合，盡量細(xì)化預(yù)算編制內(nèi)容，具體包括企業(yè)在預(yù)算年度內(nèi)需完成的業(yè)務(wù)指標(biāo)、發(fā)生的成本支出以及獲取的收入，企業(yè)在預(yù)算年度內(nèi)計(jì)劃實(shí)施的投資項(xiàng)目，企業(yè)在預(yù)算年度內(nèi)為滿足投資項(xiàng)目需求而制定的融資計(jì)劃等，財(cái)務(wù)部門要合理預(yù)測(cè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生的資金收支情況，編制年度資金預(yù)算，并將資金預(yù)算目標(biāo)分解到各個(gè)季度和月份，使資金預(yù)算更加符合實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況。為確保資金預(yù)算的有效執(zhí)行，還要制定應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的對(duì)策，避免資金預(yù)算執(zhí)行偏差過(guò)大。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)落實(shí)資金預(yù)算管理責(zé)任制，將預(yù)算指標(biāo)分解到各個(gè)部門，定期檢查預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算指標(biāo)的偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，追究相關(guān)部門的責(zé)任，并采取補(bǔ)救措施消除偏差，從而保證資金運(yùn)行始終在預(yù)算范圍內(nèi)。

（四）選擇適合企業(yè)自身特點(diǎn)的資金管控模式

當(dāng)前市場(chǎng)中的資金管控有兩種方式，一種是企業(yè)建立內(nèi)部的財(cái)務(wù)核算方式，另一種是通過(guò)第三方（如財(cái)務(wù)公司、銀行等）進(jìn)行資金管控的方式。企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)建立適合自己的資金管控模式，采用內(nèi)部財(cái)務(wù)核算的資金管控方式的要在企業(yè)建立初期就建立嚴(yán)格的監(jiān)管制度和財(cái)務(wù)預(yù)算體系，且該財(cái)務(wù)核算部門的建立要根據(jù)企業(yè)的職能部門的管理規(guī)則進(jìn)行建立，不可特殊化；采用第三方進(jìn)行資金監(jiān)管的公司，這種方式需要經(jīng)過(guò)相關(guān)部門嚴(yán)格的審批流程，要求企業(yè)必須有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力才可以。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇適合自己的資金管控模式。

（五）實(shí)施資金集中管理制度

企業(yè)應(yīng)著力改善資金過(guò)于分散的管理現(xiàn)狀，調(diào)整內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，建立起資金集中管理制度，提高資金運(yùn)行效率。具體如下：企業(yè)要將全部資金進(jìn)行歸集，根據(jù)各下屬單位的實(shí)際需求調(diào)撥資金，避免資金出現(xiàn)閑置或緊缺現(xiàn)象，保證資金有效流通，形成良性循環(huán)的資金運(yùn)行體系；企業(yè)要全面掌握資金流向，尤其對(duì)于重大支出項(xiàng)目，企業(yè)要采取跟蹤監(jiān)控的措施，避免出現(xiàn)資金被挪用、浪費(fèi)的情況；企業(yè)要規(guī)范下屬單位的銀行賬戶，要求下屬單位必須在獲取企業(yè)總部批準(zhǔn)的情況下才能開(kāi)立賬戶，不允許下屬單位私設(shè)“小金庫(kù)”，避免出現(xiàn)資金體外循環(huán)的情況；企業(yè)要明確規(guī)定資金收付管理流程，按需分配資金，嚴(yán)格執(zhí)行審批程序，加大對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的防范力度。

（六）健全資金運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制

企業(yè)要強(qiáng)化對(duì)資金運(yùn)行全過(guò)程的監(jiān)督管理，建立起集事前、事中、事后于一體的資金運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制，降低資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。具體的監(jiān)督機(jī)制包括：企業(yè)應(yīng)建立資金管理制衡機(jī)制，將人財(cái)物的處置權(quán)相分離，促使各個(gè)職能部門和崗位之間形成相互牽制、相互監(jiān)督的關(guān)系；建立資金運(yùn)行跟蹤考核機(jī)制，定期或不定期對(duì)資金運(yùn)行情況進(jìn)行考核，保證資金按照預(yù)算合理支出；建立資金管理問(wèn)責(zé)機(jī)制，重點(diǎn)監(jiān)管重大投資項(xiàng)目的資金使用情況，嚴(yán)厲處違法亂紀(jì)行為，維護(hù)資金監(jiān)督的權(quán)威性。

（七）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)

財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)指的是要建立母公司與子公司財(cái)務(wù)信息上良好的互通往來(lái)，避免因信息溝通不暢帶來(lái)的財(cái)務(wù)問(wèn)題。財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)有兩種方式：一種是通過(guò)會(huì)議、通告等方式進(jìn)行積極的信息溝通和交流，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息資源的開(kāi)放共享；另一種是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的網(wǎng)絡(luò)透明化，這種方式是隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展而產(chǎn)生的，是一種比較快捷高效的財(cái)務(wù)信息管理方式。通過(guò)高效的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)能幫助集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行更好地掌握集團(tuán)各企業(yè)的資金流動(dòng)情況，能更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的資金管控。

（八）強(qiáng)化資金過(guò)程管理

我國(guó)企業(yè)應(yīng)從資金運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)入手進(jìn)行管理，充分發(fā)揮資金的使用效益，降低資金使用成本，具體管理措施如下：

1.加強(qiáng)籌資管理。企業(yè)憑借自身經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，不存在籌資難題，但是必須考慮資金成本、籌資效率、自身經(jīng)營(yíng)狀況等因素優(yōu)選最佳的籌資方式。企業(yè)要從戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況制定籌資計(jì)劃、確定籌資數(shù)額，并且保證合理的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，避免因企業(yè)承擔(dān)過(guò)多的財(cái)務(wù)費(fèi)用而造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.加強(qiáng)投資管理。企業(yè)要落實(shí)投資目標(biāo)責(zé)任制，建立起科學(xué)的投資決策制度，要求投資決策必須經(jīng)過(guò)可行性分析、投資預(yù)算和投資回報(bào)率測(cè)算等環(huán)節(jié)，避免出現(xiàn)重大投資失誤。同時(shí)，在投資項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)要實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流向，保證資金運(yùn)行效率。此外，企業(yè)還要采取投資考核措施，對(duì)資金的使用情況和產(chǎn)生的收益進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的定量化管理。

3.加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)資金管理。企業(yè)要強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)資金管理，提高資金周轉(zhuǎn)率，杜絕企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。在應(yīng)收賬款管理方面，企業(yè)應(yīng)制定合理的賒銷政策、信用標(biāo)準(zhǔn)、信用期限、信用額度，保證資金快速回籠。企業(yè)還要采取賬款回收措施，及時(shí)催收賬款，降低壞賬損失風(fēng)險(xiǎn)。此外，企業(yè)還要緩解庫(kù)存壓力，可采取庫(kù)存產(chǎn)成品質(zhì)押的方式盤活資金。

四、結(jié)語(yǔ)

資金是企業(yè)生命的源動(dòng)力，資金管理是企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展的保護(hù)傘，好的資金管控能幫助企業(yè)更有效的利用資金、更好的節(jié)約成本。在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，企業(yè)要想更好更快的發(fā)展，就必須堅(jiān)持抓好企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)細(xì)節(jié)，尤其是資金管控方面，要建立適合企業(yè)自身發(fā)展的資金管控體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)全方位的監(jiān)控和保護(hù)。 （作者單位為中國(guó)水利水電第十一工程局有限公司 ）