周靜

【摘要】當(dāng)EPC項(xiàng)目商務(wù)合同簽訂后，總包方面臨著招投標(biāo)文件交接與消化、搭建團(tuán)隊(duì)、確定執(zhí)行模式及編制策劃方案等方方面面的工作，對(duì)于EPC項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，總包方是項(xiàng)目最大的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任方，同時(shí)也是項(xiàng)目利潤(rùn)的最大收益方?！邦A(yù)則立，不預(yù)則廢”，策劃工作項(xiàng)目實(shí)施的戰(zhàn)略指向，是直接影響項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果的關(guān)鍵。本文著重介紹了在項(xiàng)目執(zhí)行前期有序開(kāi)展策劃工作的內(nèi)容，以及合理制定策劃方案中遇到的問(wèn)題。

【關(guān)鍵詞】EPC；總承包項(xiàng)目；執(zhí)行策劃

【中圖分類號(hào)】TU532.7

【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

隨著我國(guó)綜合國(guó)力的提升，國(guó)際地位的加強(qiáng)，中國(guó)入世以來(lái)加大了與國(guó)際各國(guó)的貿(mào)易往來(lái)，中資企業(yè)響應(yīng)國(guó)家“走出去”的戰(zhàn)略號(hào)召，近些年來(lái)海外業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張。近兩年，在“一帶一路”，“克強(qiáng)經(jīng)濟(jì)”等國(guó)家戰(zhàn)略的部署下，我國(guó)企業(yè)紛紛加大“走出去”的步伐，海外工程承包項(xiàng)目越來(lái)越多 ，EPC 作為我國(guó)工程總承包項(xiàng)目的重要組成部分，也是海外工程總承包項(xiàng)目的重要模式，廣泛被應(yīng)用于我國(guó)海外工程的建設(shè)過(guò)程當(dāng)中。雖然 EPC 總承包模式在各個(gè)行業(yè)工程建設(shè)過(guò)程中持續(xù)發(fā)展，不斷地完善，利潤(rùn)也通常相對(duì)可觀。但不可避免地，EPC總承包模式自身存在巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)，在我國(guó)海外EPC總承包模式背景下，文章對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行前期如何有序開(kāi)展策劃工作做了詳細(xì)的探討，并提出了在合理制定策劃方案的過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目前期執(zhí)行和策劃過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行了全面的分析，希望能對(duì)海外 EPC 總承包模式的前期執(zhí)行和策劃提供指導(dǎo)參考。

1、EPC 總承包模式的概述

EPC （Engineering-Procument-Construction），指的就是我們通常所說(shuō)的工程總承包 ，即設(shè)計(jì)--采購(gòu)--施工總承包模式，也稱為“交鑰匙工程”，是一項(xiàng)被國(guó)際工程界廣泛應(yīng)用的承包模式，通過(guò)合理的資源整合，業(yè)主方通過(guò)EPC模式達(dá)到降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，縮短項(xiàng)目工期以及便于管理等效果，以保證建設(shè)項(xiàng)目?jī)r(jià)值為最終目的，主要廣泛應(yīng)用于能源石化，交通水利，電力、農(nóng)業(yè)等諸多大型工程基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域?？偝邪套鳛镋PC合同模式下的第一責(zé)任方，是項(xiàng)目最大的風(fēng)險(xiǎn)方，是項(xiàng)目執(zhí)行優(yōu)劣的唯一責(zé)任人。在風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)并存的情況下，EPC總承包商如何做到整合優(yōu)質(zhì)資源、對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)、管理與維系合作伙伴關(guān)系、按期保質(zhì)保量交工呢？“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目執(zhí)行的關(guān)鍵一步。

2、EPC總承包模式下前期執(zhí)行策劃的內(nèi)容

在對(duì)外合同項(xiàng)目的投標(biāo)階段，從項(xiàng)目信息跟蹤，參與投標(biāo)報(bào)價(jià)（或競(jìng)爭(zhēng)性談判）開(kāi)始，項(xiàng)目的策劃工作就需要開(kāi)始啟動(dòng)，項(xiàng)目的執(zhí)行模式不同，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)不同，會(huì)直接影響到項(xiàng)目的報(bào)價(jià)方式與成本，所以從投標(biāo)階段，就要想好如何執(zhí)行該項(xiàng)目。當(dāng)對(duì)外EPC商務(wù)合同簽訂后，開(kāi)始計(jì)算合同有效期或者項(xiàng)目工期，總包方面臨著招投標(biāo)文件交接與消化、搭建團(tuán)隊(duì)、確定執(zhí)行目標(biāo)及編制策劃方案等方方面面的一系列工作完成的過(guò)程（以下簡(jiǎn)稱項(xiàng)目前期）。如果投標(biāo)階段沒(méi)有充分的討論與準(zhǔn)備，那么在做項(xiàng)目策劃時(shí)難免出現(xiàn)與對(duì)外投標(biāo)文件不符或掣肘的地方，最終的代價(jià)不是犧牲成本就是犧牲工期。因此，項(xiàng)目前期策劃工作項(xiàng)目不但是實(shí)施的戰(zhàn)略指向，更是直接影響項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果的關(guān)鍵 。具體內(nèi)容步驟如下：

（1）初步策劃：項(xiàng)目對(duì)外投標(biāo)階段進(jìn)行。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員需要對(duì)項(xiàng)目信息進(jìn)行搜集、跟蹤、分析、以及綜合評(píng)價(jià)對(duì)比，參與開(kāi)發(fā)的專業(yè)執(zhí)行人員依據(jù)項(xiàng)目的整體情況制定初步執(zhí)行模式，是大轉(zhuǎn)包還是自行組建EPC管理團(tuán)隊(duì)，主要設(shè)備是國(guó)產(chǎn)還是進(jìn)口，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)是國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)還是當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)等等，做好方向問(wèn)題的考量。初步執(zhí)行模式策劃做好后，商務(wù)人員根據(jù)其內(nèi)容編制報(bào)價(jià)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)分析、成本利潤(rùn)分析等文件，技術(shù)人員分析技術(shù)響應(yīng)度及偏差，經(jīng)公司評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，編制對(duì)外投標(biāo)文件進(jìn)行投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)。

（2）確定項(xiàng)目經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)核心骨干人選，進(jìn)行深入策劃：項(xiàng)目中標(biāo)后，首要任務(wù)是選定一名合適的項(xiàng)目經(jīng)理。我們強(qiáng)調(diào)“合適”，并非是“合格”，甚至“優(yōu)秀”，是因?yàn)楹Ｍ釫PC項(xiàng)目錯(cuò)綜復(fù)雜，在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)各種難以估計(jì)的問(wèn)題，一個(gè)合適的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠在這樣的環(huán)境中勇于擔(dān)當(dāng)，并充分利用團(tuán)隊(duì)的力量和公司的整體資源來(lái)應(yīng)對(duì)解決。對(duì)于合適的項(xiàng)目經(jīng)理人選，有四方面基本認(rèn)定條件：

第一、熟悉本企業(yè)的文化和管理體系。無(wú)論是部門制、團(tuán)隊(duì)制還是矩陣制管理模式，項(xiàng)目部都是企業(yè)的一個(gè)小單元，雖然項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制或項(xiàng)目責(zé)任制作為項(xiàng)目管理的最基本的機(jī)制，但由于企業(yè)沿革和文化背景的限制，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的整體運(yùn)作上離不開(kāi)企業(yè)部門與領(lǐng)導(dǎo)層面的“被管理”，企業(yè)規(guī)章制度與項(xiàng)目實(shí)際情況的沖突矛盾也時(shí)會(huì)發(fā)生，只有熟悉本企業(yè)文化和管理體系，項(xiàng)目經(jīng)理才能對(duì)此進(jìn)行良好的溝通。

第二、擁有海外項(xiàng)目執(zhí)行的專業(yè)背景。這對(duì)于項(xiàng)目計(jì)劃安排、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理、專業(yè)分工、資源配置的預(yù)見(jiàn)性來(lái)說(shuō)，是十分重要的。

第三、語(yǔ)言能力。對(duì)于海外項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，基本的語(yǔ)言能力是良好溝通的首要條件。

第四、個(gè)性要求。項(xiàng)目經(jīng)理不需要精通項(xiàng)目技術(shù)，項(xiàng)目經(jīng)理是個(gè)雜家，但更是一個(gè)能傾聽(tīng)各方意見(jiàn)的大家，應(yīng)該具備充分發(fā)揮各方的能力和特長(zhǎng)來(lái)為項(xiàng)目的推進(jìn)出力的融合能力。

（3）分析項(xiàng)目特點(diǎn)，確定執(zhí)行模式：根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)，特點(diǎn)和規(guī)模，做到主要管理人員（項(xiàng)目經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)核心骨干）配備齊全、分工明確，項(xiàng)目執(zhí)行模式清晰，界面接口管理明確，溝通機(jī)制健全等。

（4）編制項(xiàng)目策劃文件，制定項(xiàng)目目標(biāo)：項(xiàng)目策劃文件應(yīng)包括：項(xiàng)目概況、項(xiàng)目管理模式和內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目合同中主要技術(shù)與商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目前期需要注重和解決的問(wèn)題、主要分包原則和意向、工期控制措施、設(shè)計(jì)管控的要點(diǎn)、設(shè)備材料采購(gòu)方式、施工組織設(shè)計(jì)編制要求、質(zhì)量和安全管理體系、成本預(yù)測(cè)和過(guò)程控制以及項(xiàng)目階段性評(píng)價(jià)和問(wèn)題反饋。編制完成后，經(jīng)公司審批后，在項(xiàng)目?jī)?nèi)部宣貫，項(xiàng)目各部門主要負(fù)責(zé)人應(yīng)明確管理目標(biāo)、管理方式及接口對(duì)象，有序開(kāi)展工作。

3、海外EPC總承包模式下前期執(zhí)行策劃中容易忽視的問(wèn)題

3.1 當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的忽視

近幾年來(lái)，隨著我國(guó)企業(yè)走出去的步伐逐漸加大，走出去的國(guó)企由于不熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境，習(xí)慣性依然國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)或傳統(tǒng)思維考慮問(wèn)題，這就導(dǎo)致發(fā)生很多“想當(dāng)然”的問(wèn)題。比如在南美洲某國(guó)項(xiàng)目，業(yè)主在招標(biāo)文件中明確設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)為美標(biāo)及當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)規(guī)范，總承包商為有海外經(jīng)驗(yàn)的中資企業(yè)，對(duì)美標(biāo)有一定熟悉，要求設(shè)計(jì)院按照美標(biāo)設(shè)計(jì)或同等中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，當(dāng)業(yè)主審查設(shè)計(jì)時(shí)，在消防、環(huán)保等方面以當(dāng)?shù)匾?guī)范要求總包方執(zhí)行，這完全符合合同約定，但當(dāng)?shù)匾?guī)范的嚴(yán)苛導(dǎo)致總包方執(zhí)行中耗費(fèi)了大量成本與工期，吃了前期調(diào)研不充分的虧。

通過(guò)海外項(xiàng)目，當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)政策、勞工政策、社會(huì)責(zé)任（某些國(guó)家強(qiáng)制企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，甚至直接在合同款中扣除一定比例上繳政府）等方面，均有本國(guó)特色，相鄰國(guó)家也不盡相同。這就需要總包方做好盡調(diào)，在對(duì)外投標(biāo)中逐一與業(yè)主澄清并在商務(wù)合同談判中寫進(jìn)合同，提前做好籌劃與安排。

3.2 缺乏屬地意識(shí)

很多公司可能在國(guó)內(nèi)做過(guò)無(wú)數(shù)成功項(xiàng)目，很多項(xiàng)目經(jīng)理在國(guó)內(nèi)也是戰(zhàn)績(jī)驕人，但一走出國(guó)門，敗走麥城的不是少數(shù)。其實(shí)海外項(xiàng)目并非龍?zhí)痘⒀?，只是需要?zhí)行人員有較強(qiáng)的分析能力和適應(yīng)能力，順勢(shì)而為，深知有可為，有可不為就能從容應(yīng)對(duì)。

很多剛剛走出去的中資企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題就是過(guò)度依賴中國(guó)資源，且過(guò)度不信任當(dāng)?shù)刭Y源。何為過(guò)度依賴中國(guó)資源，工程物資包括扳手、螺釘從中國(guó)進(jìn)口，衣食住行包括大米糧油調(diào)料也從中國(guó)進(jìn)口，土建安裝全部工人來(lái)自中國(guó)，在廠區(qū)這個(gè)封閉的區(qū)域內(nèi)幾乎不見(jiàn)當(dāng)?shù)卦?。這的確能讓我們覺(jué)得舒服，覺(jué)得適應(yīng)，但可能帶來(lái)的后果有什么呢？首先最直接的影響是成本與時(shí)間增加；其次，對(duì)當(dāng)?shù)厝狈τ行д{(diào)研，工程材料短缺時(shí)在市場(chǎng)上找不到采購(gòu)渠道（很多時(shí)候并非當(dāng)?shù)貨](méi)有），影響工期；最后，當(dāng)?shù)毓?huì)頻頻鬧事，勞工配比不滿足法律要求，無(wú)法解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問(wèn)題。我們必須承認(rèn)，大部分海外項(xiàng)目在第三世界國(guó)家，落后人懶資源少是硬傷，但這并不是把自己封閉起來(lái)的理由。通常，當(dāng)?shù)厝粘Ｉ钗镔Y充足，特產(chǎn)食品更是綠色無(wú)污染，物美價(jià)廉。工程物資雖然有限，但常用的零星配件是可以買到的，好一些的國(guó)家當(dāng)?shù)氐墓こ滩牧现圃炷芰σ埠軓?qiáng)。勞工雖然不及中國(guó)工人勤勞吃苦，但經(jīng)過(guò)上崗培訓(xùn)及合理安排，從事部分土建工作、常規(guī)安裝配合工作依然可以出色完成，甚至高質(zhì)量完成。

結(jié)語(yǔ)：

海外EPC總承包模式在眾多海外項(xiàng)目中應(yīng)用最廣，風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)并存。對(duì)于總承包方，作為項(xiàng)目實(shí)施的第一責(zé)任方，分包并不能轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。在整個(gè)管理過(guò)程中，于總承包商而言，業(yè)主專業(yè)缺失可諒解，總包方的專業(yè)缺失不可諒解，分包方任何的失誤與問(wèn)題，是總包方的失誤與問(wèn)題，分包方能承擔(dān)的有限責(zé)任遠(yuǎn)不及EPC合同中總包方承擔(dān)的責(zé)任。因此，做好海外EPC總承包模式下的前期策劃是重中之重，成敗關(guān)鍵。

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