張皓昱

每個企業(yè)都有兩個大腦。

第一個大腦是老板和高管們的大腦，作用于經(jīng)營和管理決策，它往往是理性的。

另一個大腦則存在于基層普通干部員工的心態(tài)之中，它往往是“有限理性”的，是一種對企業(yè)的印象、感覺、觀念和情緒的綜合體。它像空氣一般彌漫在員工之間，作用于每個員工的個人行為決策，影響員工對工作的態(tài)度和投入程度。

任何企業(yè)都在長期不懈地追求提高效率、降低成本，這需要每一位員工在主觀意識上積極地發(fā)揮其能動性，保持高昂的激情。員工一時的激情可以用領導的激情來調(diào)動，但要長期保持激情，員工內(nèi)心深處的種種人性欲望，就回避不了。

人才是企業(yè)最本質(zhì)的因素，這是任何由人所組成的組織固有的一種內(nèi)部性。

推動“愿意”的分享機制

中歐商學院人力資源管理教授楊國安曾提出了一個企業(yè)持續(xù)成功的方程式：“成功=戰(zhàn)略×組織能力”（如圖）。

組織能力就是員工能力、員工治理方式、員工思維模式三者的結合。

員工能力指員工的知識、技能、業(yè)務能力等，即“會不會做”的問題；員工治理方式為責權、流程、系統(tǒng)、管理等，即“容不容許做”的問題；最重要的一方面是員工的思維模式，他“愿不愿意做”？

如果內(nèi)心不愿意，就算員工在這個崗位上，他有能力做，治理方式也很好，但他也不會盡心盡力，最后一定不會拿出一個好結果。如果員工非常樂意，即使能力差、治理方式差，他也會努力提升改善。這就充分說明了員工的內(nèi)心決定了企業(yè)的優(yōu)劣。

員工思維模式由員工的欲望、價值觀、思維意識、情感關系、人生追求等復雜的人性需求構成。它像空氣一樣無形，看不見摸不著，卻在企業(yè)里無時不刻都存在著，影響著日常運營。

這就像人的觀念和性格，這些東西也構成了企業(yè)的觀念和性格。企業(yè)與客戶之間的持久合作，最終起決定性作用的，往往也是企業(yè)的觀念和性格，也就是企業(yè)文化。

甚至可以這樣總結，企業(yè)可以分為“看得見的企業(yè)”和“看不見的企業(yè)”兩部分，顯性的、看得見摸得著的企業(yè)實體、產(chǎn)品、人以及業(yè)務組成了“看得見的企業(yè)”；以隱性的企業(yè)文化為核心的理念文化、人心氛圍等企業(yè)內(nèi)在的部分，構成了“看不見的企業(yè)”。這一隱一顯兩種狀態(tài)相互作用的循環(huán)發(fā)展鏈共同帶動著企業(yè)向前。

而員工內(nèi)心的意愿，就是企業(yè)內(nèi)部那個“看不見的企業(yè)”最重要的組成部分。那怎樣才能讓員工“愿不愿做”的問題，與企業(yè)的意志完全一致呢？

通威集團設立了一個“效率分享計劃”，讓每個人都參與算賬分錢，滿足人性的利益需求，從而讓員工“愿意做”，最大程度發(fā)揮其主觀能動性。

在通威，公司所有崗位都納入了分享計劃，將每個崗位的人均效率、單位能源、資本投入和創(chuàng)造的價值算完之后，效率提高部分的絕對值，給所有的員工分享三分之一，管理團隊最高甚至可以分到40%。

通威集團董事局主席劉漢元的目的是“要讓所有員工都知道，參與了什么事情，應該做什么事情和改善什么事情”。你在崗位上的工作比行業(yè)平均水平提高了多少效率？你的部門比行業(yè)平均水平提高了多少效率？同樣的投入你比行業(yè)平均多產(chǎn)出多少？算出來之后，員工就可以在超出部分中分享自己該獲得的比例。

這一制度可以讓企業(yè)每一個員工除了工資收入之外，還同企業(yè)一起分享超出行業(yè)平均效率那部分利潤，讓員工有更可觀的收入，使得“員工其實是在這個平臺上為自己干”。這樣每個員工都心氣平順，完全發(fā)自內(nèi)心地投入到這種效率的提高和分享的過程當中。

文化決定論

1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、心理學家赫伯特·西蒙就已表明，所有企業(yè)都面臨著一個現(xiàn)實：員工無時無刻不在做出行為決策，而且只有兩種決策傾向，即積極或消極，就是“愿不愿做”的問題。

人性欲望的訴求，是企業(yè)文化中最重要的一部分?！靶史窒碇贫取奔骖櫫藛T工人性的欲望，基層員工的大腦所產(chǎn)生的行為決策，員工就會很“愿意做”，并在內(nèi)部形成一種積極的文化氛圍。它對人性的充分尊重和遵循，體現(xiàn)了做企業(yè)“做順比做大做強更重要”，讓企業(yè)始終處在“讓我們一起實現(xiàn)夢想”的過程中。這樣的企業(yè)才能真正實現(xiàn)以人性機制為驅動力的“內(nèi)生式增長”。

每個企業(yè)都可以視為一個立體三角形，它由人性欲望（本性）、企業(yè)組織（產(chǎn)銷）、薪酬分配（利益）、社會環(huán)境（評價）四部分構成。在這個立體三角形內(nèi)部空間中存在一種看不見的“能量場”，是整個企業(yè)組織的思想精神觀念、企業(yè)文化氛圍以及由此形成的理想、愿景、情緒和內(nèi)部人際關系。

從根本上說，企業(yè)是一個執(zhí)行組織。高層正確決策之后，決定企業(yè)業(yè)績和成敗的關鍵，就是一年里企業(yè)各個環(huán)節(jié)的員工在所有細節(jié)上不斷努力的那個過程，或者說取決于這個過程中，所有基層員工處于一種什么樣的心態(tài)、狀態(tài)。

企業(yè)文化之于員工就如同水之于魚，是整個企業(yè)里不可或缺的氛圍、空氣。當魚在水里暢游時，它對“在水里游是什么感覺”一無所知；可當它在沙灘上擱淺時，就會立即感覺到?jīng)]有水的窒息，會掙扎著渴望回到水中。一個員工如果內(nèi)心拒絕或離開了企業(yè)文化，他骨子里就已經(jīng)不是這個企業(yè)的員工了。

但每個企業(yè)都有自己的文化。同行之間的優(yōu)劣不同，很大程度上取決于企業(yè)文化的不同，這又與各自老板的境界、修為、思想、秉性的高下密切相關。

正所謂“好事不出門，壞事傳千里”，如果偶爾有一些負能量在內(nèi)外部傳播，最后整個內(nèi)部外部就會對企業(yè)產(chǎn)生不良的印象。這樣的文化氣氛必然潛移默化地導致內(nèi)部員工之間、部門之間、老板與員工之間相互猜疑，或隱或顯地讓人感覺不夠誠信、不夠規(guī)則。

對優(yōu)秀企業(yè)而言，“文化就是企業(yè)的戰(zhàn)略資源”。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)首先在肌體健康和內(nèi)在活力上勝過無數(shù)對手，當競爭對手的文化不夠優(yōu)秀，文化中負能量遲滯其發(fā)展時，企業(yè)憑著文化基因就能勝過對手。

企業(yè)各業(yè)務板塊的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)銷經(jīng)營都針對市場競爭，是“看得見的”、外部性的；而思想文化理念雖然看不見摸不著，卻是企業(yè)內(nèi)部決定性的因素，決定了企業(yè)境界高低和效益的終極水平，甚至決定了“企業(yè)的血統(tǒng)”。它是一種內(nèi)部戰(zhàn)略，這種內(nèi)部戰(zhàn)略資源的優(yōu)劣在很大程度上決定了外部戰(zhàn)略行動的成敗。

“看得見的企業(yè)”和“看不見的企業(yè)”就猶如太極圖的陰陽關系，一剛一柔，一顯一隱，永久性地互補發(fā)展，相互借力生長，共同形成了企業(yè)的硬實力和軟實力。endprint