于淼

企業(yè)一般是指以盈利為目的，運(yùn)用各種生產(chǎn)要素，向市場(chǎng)提供商品或服務(wù)，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的法人或其他社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。因此從企業(yè)的定義上看，其面臨的首要問題就是盈利能力。在過去，很多人都會(huì)認(rèn)為保持較高的市場(chǎng)占有率，保持較高的增長(zhǎng)率，提升產(chǎn)能、降低成本就會(huì)獲得較大的利潤(rùn)。但是這個(gè)理論提出的背景環(huán)境，是以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷時(shí)代，已遠(yuǎn)不適應(yīng)現(xiàn)在已以客戶需求為中心的經(jīng)營(yíng)理念。我們通過幾個(gè)例子不難發(fā)現(xiàn)：柯達(dá)洗印曾經(jīng)有很高的市場(chǎng)占有率，在90年代初，基本上每條街都能看到柯達(dá)的商鋪；諾基亞手機(jī)曾經(jīng)以卓越的產(chǎn)品品質(zhì)雄霸移動(dòng)手機(jī)銷售榜首，至今仍然有人簇?fù)?；飛利浦曾是電子產(chǎn)品的領(lǐng)先和領(lǐng)跑者，時(shí)至今日飛利浦小家電的柜臺(tái)依舊比比皆是，這些公司在市場(chǎng)占有率方面曾經(jīng)位居同業(yè)前端甚至翹楚，產(chǎn)品品質(zhì)有口皆碑，但是在盈利方面卻慘不忍睹，有的企業(yè)被收購甚至已經(jīng)倒閉，有的被電商沖擊偏安一隅，這說明了憑借以往提升市場(chǎng)占有率的做法已經(jīng)大而無當(dāng)，不能帶來更多的價(jià)值和利潤(rùn)了，我們必須由以往的產(chǎn)品的數(shù)量增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品價(jià)值增長(zhǎng)。

一個(gè)企業(yè)在其所處的領(lǐng)域達(dá)到頂點(diǎn)的位置時(shí)，現(xiàn)狀不會(huì)永恒，擺在它的面前只有兩條路，一條是收起過去的榮耀創(chuàng)造新的歷史，另外一條是躺在過往的榮耀里面成為歷史。書寫新歷史的轉(zhuǎn)變必須來自其內(nèi)在的危機(jī)感，但是很多企業(yè)在取得一定成績(jī)之后，都不愿意去做根本性的改變，這是由人類惰性這一天性造成的，大部分人或者企業(yè)，只有面對(duì)危機(jī)時(shí)，才會(huì)去嘗試革新，來爭(zhēng)取生存。在過去，在改革開放之初那個(gè)供不應(yīng)求的時(shí)代里，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，人民群眾對(duì)物資的需求大于社會(huì)總供給，企業(yè)一成立就有利可圖，若競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)較少，往往會(huì)形成壟斷獲得高額的利潤(rùn)。但是隨著技術(shù)的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)全球化以及電子信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，消費(fèi)者的購買信息得以極大的豐富，可以通過多家比對(duì)達(dá)成最好的交易，獲得買方最有利的價(jià)格，賣方市場(chǎng)的時(shí)代一去不復(fù)返，這就導(dǎo)致所有參加競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)不得不采取降價(jià)營(yíng)銷的方式，這就使以產(chǎn)品為中心、重視市場(chǎng)占有率的盈利模式開始岌岌可危，逐步變成以利潤(rùn)和客戶為中心的盈利模式，這就需要我們從根本上重新自我定位，重新開展業(yè)務(wù)模式，拓展發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的利潤(rùn)區(qū)。

制定戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)區(qū)，簡(jiǎn)單說來只有四個(gè)步驟，首先，就是為企業(yè)未來發(fā)展制定一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，找到獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃應(yīng)當(dāng)經(jīng)過縝密的規(guī)劃，必須以提高企業(yè)利潤(rùn)率為基礎(chǔ)，在頂端設(shè)計(jì)缺失的情況下，推動(dòng)規(guī)劃發(fā)展越快，帶來的損失就越大。

在制定戰(zhàn)略前，首先要明白企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，是圍繞產(chǎn)品展開的，還是圍繞服務(wù)展開的，還是圍繞科技引領(lǐng)展開的，但是歸根結(jié)底，就是如何針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)所展開的選擇，任何一個(gè)企業(yè)都不可能滿足所有客戶的需求，如果宏觀上的方向選取得當(dāng)，站在了高附加值行業(yè)的隊(duì)伍里，在經(jīng)營(yíng)中保持一定的寬度，那么我們獲取利潤(rùn)的先決條件就是正確的。

其次，設(shè)定簡(jiǎn)潔高效的部門和崗位，尤其是把對(duì)的人放到對(duì)的位置上，以落實(shí)這個(gè)規(guī)劃。曾經(jīng)有這樣一個(gè)故事，就是一個(gè)平庸的領(lǐng)導(dǎo)者為了完成上級(jí)的任務(wù)，不得不雇傭兩個(gè)比他更為平庸的助手，之所以不去雇傭能力強(qiáng)的助手，是因?yàn)橹帜芰μ珡?qiáng)，會(huì)威脅到這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的位置，而這兩個(gè)平庸的助手不得不再去雇傭更為平庸的雇員，結(jié)果導(dǎo)致人員增多，效率低下。任何企業(yè)、任何戰(zhàn)略規(guī)劃，不管是朝陽產(chǎn)業(yè)，還是規(guī)劃有多么超前，這些都是前提，最終只有員工才能把這些前提條件激活，我們雖然不喜歡戴著有色眼鏡看人，但是我們不得不承認(rèn)，有的員工適合從事執(zhí)行力較強(qiáng)的任務(wù)，有的員工則更適用于規(guī)劃性較強(qiáng)的工作，如果具有優(yōu)秀執(zhí)行能力的員工和正確的戰(zhàn)略結(jié)合起來，將會(huì)得到一個(gè)精明、強(qiáng)悍、有責(zé)任心、充滿激情、敢于挑戰(zhàn)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們同時(shí)要培養(yǎng)一種企業(yè)文化，這里面必須要含有愿意互相分享經(jīng)驗(yàn)的文化，讓每個(gè)員工都要敏而好學(xué)，成為一個(gè)能夠獨(dú)擋一面的多面手和賽場(chǎng)上的自由人。

第三，不斷根據(jù)形勢(shì)需要完善、修改戰(zhàn)略框架，以保持始終和利潤(rùn)緊密相連。惠普公司前CEO普拉特對(duì)此有著這樣的論述：企業(yè)存在的一個(gè)最大的問題就是固守從前成功的經(jīng)營(yíng)模式……哪怕是死守一年也是后患無窮。我們都知道，創(chuàng)新永遠(yuǎn)不會(huì)停止，對(duì)于企業(yè)而言更是如此——環(huán)境在變，利潤(rùn)區(qū)也在轉(zhuǎn)移。能夠根據(jù)市場(chǎng)需求、未來走向而不斷調(diào)整的公司，必然都是積極的、欣欣向榮的學(xué)習(xí)型組織，每個(gè)人都充滿著打破陳規(guī)，充滿好奇、追求創(chuàng)造、尋求革新的精神，這就會(huì)產(chǎn)生新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新的管理流程、新的服務(wù)創(chuàng)意和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。一個(gè)制造型企業(yè)最令人激動(dòng)的事情莫過于從一項(xiàng)生產(chǎn)、服務(wù)的舊事物中開創(chuàng)出新的增長(zhǎng)點(diǎn)出來，或者是研制出新的產(chǎn)品出來，從區(qū)域走向全國，再由全國走向海外。

第四，牢固樹立以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)。在過去，制造型企業(yè)所關(guān)注的主要是提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高產(chǎn)品使用壽命，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，因?yàn)樵谫u方市場(chǎng)里，企業(yè)的產(chǎn)品是一對(duì)多的，一些思維敏捷的企業(yè)，可以根據(jù)一個(gè)基本款推出更多的高中低檔的產(chǎn)品型號(hào)來迎合更多的消費(fèi)群體，進(jìn)而占領(lǐng)市場(chǎng)。同時(shí)一個(gè)企業(yè)在成立之初，基本上都是本著以客戶為中心的原則進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，但是隨著企業(yè)數(shù)量的增多，賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移，舊有客戶群體的穩(wěn)定，一些企業(yè)的中心就逐漸開始由客戶移回企業(yè)自身，這是企業(yè)追逐利潤(rùn)的天性所決定的，導(dǎo)致客戶流失，利潤(rùn)下滑。

當(dāng)下，信息和市場(chǎng)瞬息萬變，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期大幅縮短，更新?lián)Q代的速率大幅提前，當(dāng)企業(yè)的管理者試圖完善過去的企業(yè)模式設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)已經(jīng)悄悄溜走了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的偏好早就將戰(zhàn)場(chǎng)提前轉(zhuǎn)移，就像《那年花開月正圓》中周瑩的一句話，面對(duì)敗了的東院，與其觀望慢慢等死，還不如放手一搏，摒棄利潤(rùn)低下的土布，轉(zhuǎn)而合力生產(chǎn)洋布，洋布就是周瑩所發(fā)現(xiàn)的利潤(rùn)區(qū)?，F(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該結(jié)合時(shí)代變化的形式，以客戶需求為導(dǎo)向，拓展經(jīng)營(yíng)模式，發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)區(qū)，從而使企業(yè)始終立于不敗之地。

（作者單位：長(zhǎng)春軌道客車廠股份有限公司）