吳昊　宋龍飛

摘要：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)的對(duì)外直接投資呈較快增長(zhǎng)趨勢(shì)，但中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資（OFDI）面臨的進(jìn)入模式和區(qū)位選擇兩大決策戰(zhàn)略選擇時(shí)刻困擾著管理層，如何能夠有效的進(jìn)行對(duì)外直接投資是中國(guó)企業(yè)管理者所關(guān)心的問(wèn)題。以近年來(lái)成長(zhǎng)非常之快的華為公司作為研究對(duì)象，分析了華為對(duì)外直接投資的動(dòng)因和投資過(guò)程，系統(tǒng)總結(jié)了華為對(duì)外直接投資的策略，對(duì)中國(guó)企業(yè)成功實(shí)施OFDI具有重要的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：OFDI；投資策略；跨國(guó)并購(gòu)；華為公司

中圖分類(lèi)號(hào)：F062.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

16721101（2017）03006104

Abstract： With the rapid development of Chinas economy， more and more Chinese enterprises go abroad to participate in international competition. Chinas foreign direct investment is showing a rapid growth trend， but the choice of entry mode and location which the Chinese enterprises are facing are concerns of the management. This paper takes HUAWEI， a company grows very fast in recent years， as the research object， analyzing its foreign direct investment motivation and investment process， and summing up the strategy of Huaweis foreign direct investment （FDI）， which is an important reference for the successful implementation of OFDI by Chinese enterprises.

Key words：OFDI； Investment strategy； Cross-border mergers and acquisitions； HUAWEI

隨著2002年中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，中國(guó)對(duì)外投資的數(shù)額自2003年以來(lái)逐年遞增。根據(jù)商務(wù)部、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、國(guó)家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布《2015年度中國(guó)對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》，中國(guó)對(duì)外直接投資凈額（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為流量）為1 456.7億美元，同比增長(zhǎng)18.3%，截止2015年底，中國(guó)一共有2.02萬(wàn)家境內(nèi)投資者在國(guó)（境）外共設(shè)立對(duì)外直接投資企業(yè)3.08萬(wàn)家，分布在全球188個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年末境外企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)到4.37萬(wàn)億美元，對(duì)外直接投資累計(jì)凈額（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為存量）為10 978.6億美元。據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議 （UNCTAD）《2016世界投資報(bào)告》顯示，2015 年中國(guó)對(duì)外直接投資分別占全球當(dāng)年流量、存量的 9.9% 和 4.4%，流量首次超過(guò)日本，位列按全球國(guó)家（地區(qū)）排名的第2位。其中2015年中國(guó)企業(yè)共實(shí)施對(duì)外投資并購(gòu)項(xiàng)目579起，實(shí)際交易總額544.4億美元，其中直接投資372.8 億美元，占并購(gòu)交易總額的68.5%。中國(guó)2015年末對(duì)外直接投資存量排前三的非金融企業(yè)分別是中國(guó)移動(dòng)、中石油和中海油，華為技術(shù)有限公司位列15名。

雖然從對(duì)外直接投資凈額和對(duì)外投資累計(jì)凈額來(lái)看，我國(guó)企業(yè)參與全球的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越頻繁，但是由于對(duì)東道主國(guó)家文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等的不了解以及國(guó)際投資經(jīng)驗(yàn)的缺乏，中國(guó)企業(yè)投資失敗的案例屢見(jiàn)報(bào)端，本文以華為公司為研究對(duì)象，分析其對(duì)外直接投資的動(dòng)機(jī)和策略，為中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)，降低對(duì)外直接投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)提供借鑒。

一、華為對(duì)外直接投資的動(dòng)因

許多研究涉及到對(duì)外直接投資的動(dòng)因，但不同動(dòng)因之間的系統(tǒng)理論分類(lèi)可能并不明確。最著名的分類(lèi)是由Dunning和Lundan（2008）[1]提出的，他們將對(duì)外直接投資的動(dòng)因分為市場(chǎng)尋求、資源尋求、戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求和效率尋求四種類(lèi)型。Buckley et al.（2008b）[2]市場(chǎng)尋求型對(duì)外直接投資可以使中國(guó)企業(yè)獲得國(guó)外的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并減少對(duì)國(guó)際機(jī)構(gòu)的依賴(lài)。資源尋求型對(duì)外直接是獲取先進(jìn)技術(shù)的捷徑（劉勝軍和關(guān)淼，2016）[3]。中國(guó)企業(yè)的技術(shù)能力相對(duì)較弱，阻礙了他們進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)以獲得更大的利潤(rùn)。通過(guò)對(duì)外直接投資，中國(guó)企業(yè)可以獲得對(duì)自己更新至關(guān)重要的技術(shù)。中國(guó)本土品牌一直被認(rèn)為是廉價(jià)和低端的。戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型對(duì)外直接投資可以讓中國(guó)企業(yè)享用強(qiáng)大的品牌、管理知識(shí)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等難以模仿的戰(zhàn)略資產(chǎn)，增強(qiáng)其在名聲和信譽(yù)上的競(jìng)爭(zhēng)力。效率尋求型對(duì)外直接投資的目的是通過(guò)直接在出口國(guó)直接投資建立工廠(chǎng)集中生產(chǎn)以節(jié)約成本。投資在分析中國(guó)中小企業(yè)對(duì)外直接投資戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上以及深入研究中小企業(yè)對(duì)外直接投資動(dòng)因，文寧（2014）[4]歸納出我國(guó)中小企業(yè)對(duì)外直接投資動(dòng)因有以下幾個(gè)方面：（1）擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)份額，尋求新市場(chǎng)；（2）獲得更多融資機(jī)會(huì)；（3）規(guī)避貿(mào)易壁壘；（4）東道國(guó)優(yōu)惠政策的吸引；（5）尋求技術(shù)支持和創(chuàng)新；（6）緊跟大型企業(yè)國(guó)際化市場(chǎng)進(jìn)程。但是現(xiàn)存的研究對(duì)我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資動(dòng)因研究不足，不同類(lèi)型的企業(yè)對(duì)外直接投資動(dòng)因有所差別。目前，華為公司發(fā)展為世界一流的電信巨頭，其對(duì)外直接投資動(dòng)因起到了至關(guān)重要的作用。本文將從以下四個(gè)方面來(lái)分析。

（一）市場(chǎng)尋求

隨著中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)放和信息時(shí)代的到來(lái)，電信設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。世界領(lǐng)先的供應(yīng)商如西門(mén)子和思科長(zhǎng)期以來(lái)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。由于擁有先進(jìn)的技術(shù)，他們已成長(zhǎng)為中國(guó)電信和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域的重要供應(yīng)商。另外，中興，大唐，TCL等一些本地企業(yè)發(fā)展迅速，競(jìng)爭(zhēng)激烈。由于這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展，華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沒(méi)有足夠的發(fā)展空間。因此，華為需要開(kāi)拓中國(guó)以外的新興市場(chǎng)。endprint

（二）資源尋求

資源尋求的驅(qū)動(dòng)是獲得在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上無(wú)法獲得的特定資源或在本國(guó)開(kāi)發(fā)的成本效益。在華為案例中，它是指尋求技術(shù)和尋求勞動(dòng)力。技術(shù)是電信企業(yè)的關(guān)鍵能力。因此，維持技術(shù)優(yōu)勢(shì)是高科技企業(yè)進(jìn)行對(duì)外投資的關(guān)鍵。華為決定參加國(guó)際研發(fā)合作，建立研發(fā)體系。截至目前，華為已在全球設(shè)有16個(gè)研發(fā)中心，包括美國(guó)，印度，俄羅斯等。

除了技術(shù)尋求之外，勞動(dòng)力尋求是華為對(duì)外直接投資的另一動(dòng)因。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，華為面臨著一種兩難境地，即大部分的勞動(dòng)力缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)和技能。通過(guò)與俄羅斯當(dāng)?shù)睾献骰锇榈暮腺Y，華為從技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力中獲益。

（三）戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求

與世界領(lǐng)先的電信競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，華為缺乏專(zhuān)有知識(shí)和專(zhuān)門(mén)的管理知識(shí)。于是華為決定出國(guó)獲取資產(chǎn)。例如，由于俄羅斯具有豐富的研發(fā)資源和廉價(jià)的勞動(dòng)力，華為在1977年與俄羅斯貝托康澤及俄羅斯電信合作成立合資企業(yè)。通過(guò)與俄羅斯企業(yè)的合作，華為可以利用當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)資源和低成本勞動(dòng)力，幫助華為迅速建立研發(fā)中心。

（四）效率尋求

效率尋求的投資旨在在利用相鄰地區(qū)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，或者開(kāi)發(fā)跨境規(guī)模經(jīng)濟(jì)。華為是一家高科技公司。 眾所周知，電子產(chǎn)品的壽命周期短。 因此，為了獲得更多的利潤(rùn)，華為需要在本國(guó)以外開(kāi)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

二、華為對(duì)外直接投資策略分析

華為投資控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)華為）由1987年的銷(xiāo)售代理生產(chǎn)用戶(hù)交換機(jī)（PBX）的公司成長(zhǎng)為國(guó)際性大企業(yè)。華為2015年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入3 950億美元同比增長(zhǎng)37%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)369.1億美元同比增長(zhǎng)32.5%，研發(fā)費(fèi)用596.07億美元同比增長(zhǎng)45.9%，擁有21家全資子公司，其中境外11家。華為在全球9個(gè)國(guó)家建立5G創(chuàng)新研究中心，華為L(zhǎng)TE已進(jìn)入140多個(gè)首都城市，在英國(guó)倫敦設(shè)立華為全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心，監(jiān)管華為全球財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在匈牙利建立歐洲物流中心，輻射歐洲、中亞、中東和非洲國(guó)家。全球研發(fā)中心總數(shù)達(dá)到16個(gè)，2015年企業(yè)專(zhuān)利申請(qǐng)以3 898件連續(xù)兩年位居榜首。華為這些成績(jī)的取得與其科學(xué)的戰(zhàn)略密不可分，特別是在對(duì)外直接投資策略的選擇上，從1995年兼并上海中外合資貝爾通訊企業(yè)以來(lái)，華為走上了一條適合自己的對(duì)外投資策略之路。

（一）市場(chǎng)布局——“先易后難模式”

華為公司在OFDI進(jìn)入模式的選擇上，按照J(rèn)ohanson和Vahlne （1977 ）提出的演進(jìn)理論，即跨國(guó)公司在OFDI進(jìn)入模式的選擇上是一個(gè)演進(jìn)的過(guò)程[5]。華為公司1995年兼并貝爾通訊公司獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)產(chǎn)品，并在當(dāng)年取得了15億人民幣的收入，該收入主要來(lái)源于中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。1996年華為開(kāi)始進(jìn)軍香港市場(chǎng)，與和記通訊合作并成立了海外市場(chǎng)部，1997年開(kāi)始進(jìn)入俄羅斯，采取與本地企業(yè)進(jìn)行合作來(lái)降低企業(yè)對(duì)外直接投資的風(fēng)險(xiǎn)。1998年華為參與全球各大地區(qū)展會(huì)，在亞太、中東、北非、拉美等地的重點(diǎn)國(guó)家進(jìn)行投資。1999年在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心開(kāi)啟海外研發(fā)中心的布局。2001年在西歐市場(chǎng)上，通過(guò)與德國(guó)著名代理商進(jìn)行合作，成功打開(kāi)了德國(guó)市場(chǎng)，隨后進(jìn)入法國(guó)和英國(guó)市場(chǎng)。2004年華為與西門(mén)子公司合作成立合資公司，促其產(chǎn)品本地市場(chǎng)化。在北美市場(chǎng)的開(kāi)拓上，華為也是通過(guò)“先易后難”模式，先通過(guò)自己的中低端產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，進(jìn)而在當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)中心，迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，2001年華為在硅谷和達(dá)拉斯設(shè)立研發(fā)中心，2003年與摩托羅拉進(jìn)行合作成立合資公司，成功打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)。從2009年后華為進(jìn)入了快速的擴(kuò)張狀態(tài)，其無(wú)線(xiàn)接入市場(chǎng)躍居全球第二。

（二）快速擴(kuò)張——并購(gòu)和合資并舉

華為公司從1995年開(kāi)始開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)以來(lái)，通過(guò)并購(gòu)和合資的方式進(jìn)行，特別是在2012年，華為加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)英國(guó)的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國(guó)和英國(guó)成立了本地董事會(huì)和咨詢(xún)委員會(huì)。2014年以現(xiàn)金15百萬(wàn)英鎊折合人民幣1.42億元從第三方收購(gòu)英國(guó)Neul Limited公司100%股權(quán)，本次收購(gòu)增強(qiáng)了華為公司在物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的準(zhǔn)入資格。截止2015年華為在歐洲中東非洲、亞太和美洲實(shí)現(xiàn)收入分別為人民幣1 280.16億元、人民幣505.27億元和人民幣389.76億元同比增長(zhǎng)27.2%、19.1%和26.4%。2015年華為以人民幣1.32億元收購(gòu)Aspiegel Limited的全部股權(quán)，這次收購(gòu)增強(qiáng)了華為對(duì)SDN市場(chǎng)的進(jìn)入。

（三）技術(shù)創(chuàng)新——“被集成”

正如華為投資控股有限公司在2014年年度報(bào)告中說(shuō)的那樣，在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為堅(jiān)持“被集成”，堅(jiān)持開(kāi)放合作，與SAP、埃森哲等戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)手，在云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域開(kāi)拓創(chuàng)新。華為公司在對(duì)外直接投資商，特別是在并購(gòu)其他公司上，也充分顯示了這一點(diǎn)。2013年從第三方購(gòu)買(mǎi)了Caliopa NV100%的權(quán)益，該公司主要從事硅光子技術(shù)開(kāi)發(fā)；2014年收購(gòu)的英國(guó)Neul Limited公司，從而獲得了在物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上的準(zhǔn)入資格；2015年收購(gòu)的Aspiegel Limited公司，增強(qiáng)了其在SDN市場(chǎng)的準(zhǔn)入資格……華為的技術(shù)創(chuàng)新一方面來(lái)自于自身的研發(fā)，但是在對(duì)外直接投資這塊，華為對(duì)于自己的陌生領(lǐng)域采取并購(gòu)的方式，直接獲取其生產(chǎn)資格加以利用，我們可以從華為投資控股有限公司2015年年度報(bào)告中的一句話(huà)“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量”。這也符合Dunning（1998）[6]提出的OFDI企業(yè)跨國(guó)投資的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)中的戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求型，企業(yè)在對(duì)外直接投資中主要基于能夠給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的具有競(jìng)爭(zhēng)力的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，獲得本地戰(zhàn)略資產(chǎn)的機(jī)會(huì)和消費(fèi)者偏好以及市場(chǎng)的準(zhǔn)入等等。隋月紅（2010）[7]在Dunning的投資動(dòng)機(jī)的分類(lèi)的基礎(chǔ)上，對(duì)中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資按照發(fā)展中國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行研究，提出了“順梯度”的對(duì)外直接投資和“逆梯度”的對(duì)外直接投資。從華為對(duì)外直接投資中技術(shù)提升來(lái)說(shuō)，主要面向的是發(fā)達(dá)國(guó)家，從上文的分析中也可以看出，近幾年的并購(gòu)都是在華為比較薄弱的模塊或者還不是很成熟的模塊，這種技術(shù)反饋效應(yīng)和市場(chǎng)擴(kuò)展效應(yīng)就顯得十分明顯。華為的這種策略能夠提升其在新興領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率和技術(shù)成熟化程度。endprint

（四）管理變革——共創(chuàng)企業(yè)文化

華為公司在技術(shù)方面確實(shí)走在了世界的前列，華為在其年度報(bào)告中寫(xiě)道“華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，專(zhuān)注于ICT領(lǐng)域，堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、持續(xù)創(chuàng)新、開(kāi)放合作，在電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)，為運(yùn)營(yíng)商客戶(hù)、企業(yè)客戶(hù)和消費(fèi)者提供有競(jìng)爭(zhēng)力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于使能未來(lái)信息社會(huì)、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。目前，華為有17萬(wàn)多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口?！比A為作為技術(shù)型的企業(yè)，但是在企業(yè)文化的塑造上顯得可能比較薄弱，于是華為加強(qiáng)了與全球領(lǐng)先的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司埃森哲建立了合作關(guān)系，雙方在為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值上有一致的觀(guān)點(diǎn)。雖然兩者由于地域、種族、文化、制度等的不同，在企業(yè)文化上會(huì)存在不同的意見(jiàn)，但是華為與埃森哲的結(jié)合能夠碰撞出更多的火花，以客戶(hù)為導(dǎo)向也體現(xiàn)的了平衡記分卡中客戶(hù)維度的內(nèi)涵。

（五）培養(yǎng)人才——“未來(lái)種子”

華為公司自2008年在泰國(guó)開(kāi)始實(shí)施“未來(lái)種子”計(jì)劃開(kāi)始，6年來(lái)華為已經(jīng)將“未來(lái)種子”計(jì)劃列為公司的社會(huì)公益項(xiàng)目，作為公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略予以實(shí)施。截止2015年華為已在世界67個(gè)國(guó)家或地區(qū)實(shí)施了“未來(lái)種子”計(jì)劃，選拔學(xué)員7 000多人來(lái)華交流學(xué)習(xí)，同時(shí)受“未來(lái)種子”計(jì)劃的一部分學(xué)員已經(jīng)加入華為或其他企業(yè)的ICT，為該產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)力量。華為在履行社會(huì)責(zé)任部分主要關(guān)注教育板塊，教育板塊是華為全球CSR活動(dòng)的重要投入領(lǐng)域。對(duì)于對(duì)外直接投資的策略，華為正是通過(guò)這種社會(huì)責(zé)任的履行來(lái)宣傳其企業(yè)文化、產(chǎn)品，培養(yǎng)優(yōu)秀人才為ICT領(lǐng)域所用，華為跨域了公司組織的邊界，將觸角深入到教育層面，從最根本的地方來(lái)培養(yǎng)人才，雖然這種社會(huì)責(zé)任的履行需要雄厚的資金，可能一般的中小企業(yè)無(wú)法承擔(dān)，但是其他的中小企業(yè)在進(jìn)行對(duì)外直接投資，特別是在企業(yè)發(fā)展到一定程度后，適當(dāng)?shù)穆男猩鐣?huì)責(zé)任，對(duì)于樹(shù)立公司形象或者對(duì)于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是十分有利的。

三、結(jié)束語(yǔ)

華為公司對(duì)外直接投資是公司戰(zhàn)略的一步，本文中所列的幾點(diǎn)難以全部概況華為的對(duì)外直接投資的策略，華為公司的成功也并非全部歸結(jié)于對(duì)外直接投資。但是華為在對(duì)外直接投資上的策略確實(shí)值得中國(guó)企業(yè)，特別是高科技類(lèi)型企業(yè)的學(xué)習(xí)。在區(qū)位選擇方面，電子電器等技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)可以采取“先易后難模式”。首先我國(guó)對(duì)亞洲地區(qū)投資具有地緣優(yōu)勢(shì)以及政治、經(jīng)濟(jì)、文化等有利因素，向這一區(qū)位投資可以減少進(jìn)入障礙，降低風(fēng)險(xiǎn)；其次，這一地區(qū)的市場(chǎng)容量大、經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快、發(fā)展?jié)摿薮?。在進(jìn)入模式選擇方面，高科技生產(chǎn)型企業(yè)可以采取合資和并購(gòu)的方式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，一方面從事對(duì)外直接投資的企業(yè)大多數(shù)都實(shí)力不強(qiáng)、外匯資金有限，而且缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)；另一方面，國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，風(fēng)險(xiǎn)大。在這種情況下，與發(fā)達(dá)國(guó)家在某些鄰域合資具有相當(dāng)大的現(xiàn)實(shí)意義。

但是企業(yè)在考慮對(duì)外直接投資時(shí)也應(yīng)該考慮被投資方的公司治理，對(duì)于公司治理類(lèi)型的選擇和企業(yè)文化的樹(shù)立將會(huì)直接影響企業(yè)的對(duì)外直接投資的成功概率，所以中國(guó)企業(yè)OFDI的進(jìn)入模式研究除了考慮采用新建或者并購(gòu)?fù)?，?duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇以及企業(yè)對(duì)所面臨的宏觀(guān)和微觀(guān)環(huán)境變化的應(yīng)急變化效率直接對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重要的影響。故本文在建議中國(guó)OFDI企業(yè)在進(jìn)入模式選擇上，不僅僅局限與眼前的方式上，更要在微觀(guān)層面，特別是公司治理和公司運(yùn)營(yíng)管理上進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能持續(xù)健康的發(fā)展。參考文獻(xiàn)：

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[責(zé)任編輯：范君，李麗]endprint