● 劉善仕 劉學

開發(fā)技術

基于成本控制的人力資源管理研究
——以美的集團為例

● 劉善仕 劉學

本文從戰(zhàn)略人力資源視角出發(fā)，以美的為例，研究人力資源實踐與核心競爭力的關系。研究得出，美的“成本控制”的戰(zhàn)略實現需要系統(tǒng)的人力資源實踐根基。本文通過AMO模型，從員工能力、動機和機會分析各項人力資源實踐對核心能力的支撐關系。此案例研究對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源實踐，特別是在技術創(chuàng)新熱潮下失去成本控制優(yōu)勢的制造企業(yè)，具有一定借鑒意義。

人力資源管理 成本控制 AMO模型 美的集團

根據邁克爾·波特（1980）提出的企業(yè)競爭優(yōu)勢理論，提及企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三種來源：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。其中成本控制戰(zhàn)略是企業(yè)獲取超額價值的重要途徑。在互聯網的沖擊下，傳統(tǒng)制造業(yè)正經歷深刻的變革。中國社科院公布的《中國企業(yè)競爭力報告》顯示，金融危機過后，我國上市公司的基礎競爭力平均水平有所回升，隨著技術更新速度日益加快，產品的市場生命周期不斷縮短，企業(yè)之間的競爭不斷加劇。與之而來的挑戰(zhàn)是，傳統(tǒng)的成本領先企業(yè)優(yōu)勢逐漸被技術創(chuàng)新和服務創(chuàng)新所取代，但有些企業(yè)面臨內外部環(huán)境的改變以及新生代員工強調個性需求的同時，仍能夠通過控制企業(yè)經營和人工成本獲取競爭優(yōu)勢，這種成本轉型能力成為這些企業(yè)不可復制的核心優(yōu)勢。

人力資源實踐作為一項管理職能與成本領先戰(zhàn)略是具有緊密關系的。以泰勒（1911）的科學管理產生為標志，企業(yè)強調以“以規(guī)章制度為本”，專注于機械的、非人性化的管理，實現企業(yè)的成本控制，但是卻忽略了對企業(yè)中的人的深度研究，其結果是不能充分發(fā)揮人的能動性和創(chuàng)造性。在新生代員工為主導的時代，越來越多管理者關注到“人本管理”?！耙匀藶楸尽币彩侵圃鞓I(yè)的核心環(huán)節(jié)，在生產過程中，企業(yè)員工決定著生產流程是否高效運行，同時員工的創(chuàng)造力能夠實現產品的價值提升。只有對人力資源進行科學有效的管理，發(fā)揮人的能動性實現成本控制的目標，為企業(yè)提供成本控制和創(chuàng)新發(fā)展的新路徑。人力資源實踐對成本管理的影響越來越開始受到重視。

一、人力資源實踐和成本控制的關系研究

企業(yè)在發(fā)展過程中，一方面追求產品質量和服務勢必需要投入大量成本，另一方面面臨客戶多樣化需求，成本控制難上加難。這位管理者帶來了新的挑戰(zhàn)，既要實現產品質量和多樣化的提升，又要實現成本控制，不斷優(yōu)化業(yè)務流程，構建高度靈活自制的系統(tǒng)，充分發(fā)揮協(xié)同作用，這給企業(yè)管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。

這時企業(yè)戰(zhàn)略需要與人力資源實踐緊密相連，戰(zhàn)略人力資源的提出解釋了如何通過人力資源實踐幫助組織實現目標，與傳統(tǒng)的人力資源實踐研究不同的是，戰(zhàn)略性視角關注的不再僅僅是個體水平上的人力資源實踐，更主要的是強調人力資源實踐包對組織績效的影響（Jiang et al.,2012），隨后有研究者提出人力資源管理中員工的能力（ability）、動機（motivation）、機會（opportunity）（AMO）模型并指出員工績效是這三個因素組合的結果（Appelbaum et al., 2000，Lepak et al., 2006）。

傳統(tǒng)的成本控制型企業(yè)強調內部效率和成本最小化，要求員工的技術勝任力，強調員工控制，薪酬固定，缺少工作安全和工作參與。而近年來很多研究發(fā)現對員工進行激勵比如差異化的薪酬結構等，這類公司在成本控制方面做得更出色（Widener et al., 2006）。研究中其他因素包括企業(yè)文化和人際信任（Karen et al., 2008）、組織中對高管團隊的支持（Brown et al.，2004）以及績效反饋與績效獎勵（Drake, 2007）等都會影響企業(yè)經營過程中與成本控制相關的績效。這為企業(yè)在技術創(chuàng)新熱潮的挑戰(zhàn)下實現成本領先戰(zhàn)略提供了新的思路。

以戰(zhàn)略性人力資源理論為基礎，對企業(yè)的成本控制研究需要突破傳統(tǒng)員工控制視角，結合AMO模型，通過提高員工能力、提升員工動機和提供員工機會等人力資源實踐，提高與企業(yè)成本相關的績效表現。

其次，在技術創(chuàng)新熱潮下，以往“成本型”企業(yè)對員工進行嚴格控制受到很多挑戰(zhàn)，而成本領先是制造業(yè)保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略方向和重點，有些制造企業(yè)能夠突破員工控制導向的限制，以一系列人力資源實踐同樣實現成本領先戰(zhàn)略，可能突破以往學者對成本控制相關理論的認識。

在戰(zhàn)略人力資源的研究中，當前關于企業(yè)人力資源實踐的研究主要聚集在高績效工作系統(tǒng)（HPWS）（Wright &McMahan, 1992），高承諾工作系統(tǒng)（Arthur,1994），創(chuàng)新性員工實踐（Ichniowski et al., 1997），關于人力資源實踐和成本控制能力之間關系的研究較少，人力資源實踐與核心能力的作用機制涉及較多影響因素，且企業(yè)管理實踐各異，通過案例研究可以可深入解釋其中的相關關系。本文借助高績效公司案例研究，探索企業(yè)如何通過各項人力資源實踐實現總成本領先，以期為我國生產制造型企業(yè)提供管理啟示和借鑒價值。

二、案例研究方法

（一）案例選擇對象

本文選用的案例對象美的集團的模式就是以“成本領先”為導向的內部資源整合。在互聯網行業(yè)的沖擊下，傳統(tǒng)制造業(yè)步步維艱。尤其在家電行業(yè)，輪番的價格戰(zhàn)已經讓很多不具備規(guī)模和實力的品牌退出了競爭，作為世界空調產業(yè)巨頭之一的美的，“總成本領先”一直是美的在競爭中不斷壯大的核心戰(zhàn)略，美的的優(yōu)勢就在于堅持“總成本領先”戰(zhàn)略軌跡，不斷平衡行業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展之間的關系。從規(guī)模到技術，從品牌營銷到市場布局的戰(zhàn)略戰(zhàn)術形成持續(xù)的“總成本領先”優(yōu)勢。美的集團成功進入福布斯全球企業(yè) 500 強，在 2015《財富》中國 500 強榜單中，美的排名第 32 位，位居家電行業(yè)第一。其營業(yè)成本在國內行業(yè)中都處于領先優(yōu)勢，此外，美的集團的用人理念和人力資源實踐在勞動力市場已經形成了良好的雇主品牌，總而言之，美的集團在經營戰(zhàn)略和人力資源管理實踐中有“成本領先”的優(yōu)勢，符合研究案例的要求。

（二）資料收集與分析

本文的資料收集來自于二手資料和實地訪談資料結合。本文主要通過作者對佛山順德美的公司總部的實地調研以及對相關負責人進行現場訪談獲得包括人力資源實踐和成本管理方面的一手資料，二手資料主要通過官方網站、核心期刊、新聞報道、書籍雜志進行獲取并結合實際企業(yè)訪談進行真實性和完整性的驗證。最后通過一手資料和二手資料的整合，采用歸納法，使研究內容逐步由具體向抽象轉化，形成研究框架和理論模型。

表1 2016年美的集團、海信科龍、海爾電器盈利能力與運營能力指標對比

三、美的成本控制能力分析

美的公司成立于1968年，是一家領先的消費電器、暖通空調、機器人及工業(yè)自動化系統(tǒng)的科技企業(yè)集團，提供多元化的產品和服務。2016年，美的實現營業(yè)總收入約1598億元，同比增長15%，凈利潤約159億元。美的集團2016年財務指標情況如表1。

美的綜合成本領先能力的形成，得益于企業(yè)在規(guī)?；a、供應鏈優(yōu)化和渠道管理上實施的系列有效的策略組合。

1. 規(guī)?；a降低成本。在生產制造上，美的以規(guī)?；焖贁U張，以洗衣機行業(yè)為例，美的先后收購“榮事達”和“小天鵝”兩大品牌，擴大流水線，以規(guī)模經濟分攤成本，通過規(guī)模采購和規(guī)模生產降低期間費用。2016年，美的收購東芝家電業(yè)務，獲得超過5000項家電相關專利，以及東芝家電在日本、中國、東南亞的市場、渠道和制造基地，獲得東芝家電的市場價值、技術價值、渠道價值、協(xié)同價值，降低自主研發(fā)成本和市場開拓成本，充分實現1+1＞2的效果。

2. 物流配送的供應鏈優(yōu)化。在物流配送上，美的采用訂單驅動業(yè)務模式和零庫存管理，引入ERP系統(tǒng)，通過市場所提供的信息來確定最優(yōu)采購提前期、最佳訂貨批量和制品定額，減少庫存浪費。精簡倉庫、降低零部件庫存量，提高周轉率。此外，美的集團利用信息資源，實行VMI模式，在全國范圍內實現產銷信息共享。一方面，在庫存上與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，實現零庫存夢想；另一方面，與銷售商精誠合作，按需生產，實現供應鏈的整合。

3. 渠道成員共同分擔渠道費用。在渠道管理上，美的分公司、批發(fā)商、零售商三層級進行了信息共享并且分工明確，批發(fā)商分銷、制造商促銷，渠道成員共同承擔售后服務，共同分擔渠道的成本費用。

四、美的基于成本控制能力的人力資源管理實踐

圖 1 美的人力資源實踐對成本控制能力的支持

提高企業(yè)的成本效率是運營型企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的重要手段，美的如何驅動人力資源實踐執(zhí)行它的成本效率戰(zhàn)略，本研究借助 Appelbaum （2000）提出的“AMO”模型，從戰(zhàn)略人力資源管理的視角，探究美的在追求成本領先中人力資源實踐的關鍵措施。AMO 模型將組織績效當作組織核心要素結構的派生功能，由員工能力（ability）、動機（motivation）和機會（opportunity）三要素組成。提高能力的人力資源實踐包括全面的招聘、嚴格的選拔和廣泛的培訓。這些實踐可以提高員工的技能和能力，幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展和在組織中的晉升機會(Tharenou,Saks & Moore, 2007)。比如，招聘和選拔可能確保員工具備完成任務績效所需的能力，培訓和發(fā)展可以培養(yǎng)員工擁有與特定組織所需的技能。提升動機的人力資源實踐包括績效管理，競爭性的薪酬、激勵和獎勵，并延伸到福利、晉升和職業(yè)發(fā)展以及工作安全感等，可以增加員工外部動機，將工作努力與外部獎勵聯系起來。提供機會的人力資源實踐充分授予員工利用技能和激勵完成組織目標的機會，比如靈活工作安排，工作團隊，員工參與，信息共享等都是提供機會的人力資源實踐，可以幫助員工產生內部動機，激勵他們尋找工作中的挑戰(zhàn)(Ryan & Deci,2000)。同時，提高能力的人力資源實踐也可以幫助員工職業(yè)發(fā)展和提供更多晉升機會。組織需要關注這三要素的改善以提升其組織績效，通過有效的員工能力開發(fā)和激勵措施，充分發(fā)揮人力資源的作用，促進組織績效提升。

美的實施成本效率戰(zhàn)略，需要相匹配的員工行為和素質要求。成本控制不只是制造環(huán)節(jié)中原材料的節(jié)省，而是企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)對制造成本的管控，而這需要每個部門每個員工時刻負起責任。美的的成本控制戰(zhàn)略主要圍繞以下三方面的人力資源實踐：①提高員工能力的招聘和培訓；②提升員工動機的績效考核、薪酬激勵以及競爭性的末位淘汰制度，③提供員工機會的層級優(yōu)化、分權機制和人才選拔機制。具體研究框架如圖1所示：

（一）員工能力（ability）

1. 提高招聘有效性，降低重復招聘成本

為了提高招聘有效性，美的集團的從招聘渠道和招聘人才上都進行了升級和優(yōu)化，形成一套科學有效的招聘體系。

在招聘渠道的選擇上，美的集團結合了校園招聘和社會招聘的優(yōu)點，不同類型的員工選擇不同的招聘渠道。校園招聘能夠對大量人才進行集中招聘，對有潛質和成長能力的畢業(yè)生進行培養(yǎng)，滿足企業(yè)的成長和發(fā)展需要；對于基層技術員工以及需要崗位經驗的員工可以選擇社會招聘，滿足企業(yè)現階段的生產需要。

在招聘人才的選擇上，美的集團建立了嚴格的面試官篩選和培訓制度，只有通過培訓和考核的中高層管理者才可以參與招聘工作，經過培訓后的面試官結合企業(yè)和部門的戰(zhàn)略需求，對人才進行勝任力測評，準確識別有潛力和創(chuàng)造力的人才，克服以往以技能和學歷為唯一標準的弊端；另外，中高層管理者具備豐富和經驗和資歷，對企業(yè)文化和價值觀有更深刻的理解，選擇與美的企業(yè)價值觀相契合的人進入公司。這一套準確的招聘體系可以降低員工流失率，從而減少重復招聘成本。

2. 實現價值最大化的員工培訓方式

美的集團堅持“內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

對于美的后備新生力量的培訓，美的集團建立了美的學院，每年投入的培訓費用至少不低于1億元。其中美的后備中層管理者培訓采用訓練營的組織形式，包含人員選拔、能力測評、需求調研、課程培訓、教練計劃、考核評價等環(huán)節(jié)。美的采用在線模擬情景案例和線下案例分析四套測試題測評學員的綜合能力，測評維度參照美的核心能力模型設定。測評之后，美的學院將美的后備中層管理者的技能現狀對標中層管理者的能力素質要求，找到培訓的需求點，有針對性地設計培訓項目，展開相對性的課程培訓。

對于基層技能型員工，美的新員工進入企業(yè)后首先進行崗前培訓，目的是讓新員工了解集團、事業(yè)部的基本情況，熟悉公司企業(yè)文化，掌握工作知識和技能，增強責任心和榮譽感。崗前培訓統(tǒng)一由事業(yè)部人力資源部組織，管理部和各部門共同協(xié)助。崗前培訓完成后進入對口單位進行相應的操作生產作業(yè)培訓，旨在讓員工熟悉業(yè)務流程，盡早投入生產工作中，培訓重點是本崗位工作相關的技能和理論知識而非多樣化培訓。

在關鍵人才的培訓上，美的集團致力于員工價值的最大化，以控制外部招聘成本為出發(fā)點，通過全方位、專業(yè)化的內部培養(yǎng)可以減少大量外部搜尋成本；而對于基層員工而言，美的的目標是實現人工效率最大化，控制培訓成本。

表2 提高員工能力案例證據

（二）員工動機

1. 績效考核強調目標導向

在集團與事業(yè)部、子公司的目標責任考核上，美的集團通過非常完整的目標責任考核來實現企業(yè)的整體激勵，這主要體現每年，集團與各事業(yè)部(子公司)簽訂目標考核責任書，目標的制訂與分解在市場調研與分析基礎上，通過嚴格的預算程序進行?？偛客ㄟ^目標責任書對各事業(yè)部管理委員會進行目標考核，目標責任書中不僅規(guī)定了目標期內的經營指標例如銷售額、利潤、存貨水平等，還規(guī)定了相應目標下的獎懲措施。每月一次的績效考核若在2-3個月都沒達成目標的，員工和部門上級要分析原因和提出改善措施。

基于集團內部的目標責任考核體系，具體到每個員工上，把考核對象分為高層干部、中層干部、管理人員、技術人員、工人五類，分別制定了考核辦法，按定量和定性相結合的方式進行考核，具體來說，考核內容主要包括三塊：業(yè)績考核（考核員工的工作質量和數量），這部分權重占65%，態(tài)度考核（考核員工對工作的負責任程度、認真程度、努力程度、工作主動性等方面），這部分占15%，能力考核（根據職位說明書對崗位的要求，對員工在其工作崗位上顯示和發(fā)揮出來的能力所做的考評），這部分占20%。美的采用的考核方式包括360度考核法、目標管理法、強制分配法（SABCD）和行為錨定法。

美的重視經營結構，強調績效第一。集團對事業(yè)部只考核諸如銷售額、利潤、費用控制等一類的財務指標。對每個員工的考核也是業(yè)績導向為主，這種考核方式對于經營成本控制效果顯著。

2. 實行差異化年薪制，豐富的激勵內容

對于集團整體的薪酬激勵導向而言，美的集團特色鮮明，即承認關鍵人物的關鍵作用，在薪資分配上采取重點傾斜政策，也就是向中高層干部、技術骨干傾斜。這些人的收入與一般管理人員拉開較大的差距，而與生產工人的差距則更大。這樣的分配制度很好地體現了知識及能力的作用，體現關鍵人力資源的作用。

表3 美的績效考核等級分布比例

表4 提升員工動機案例證據

表5 員工機會案例證據

在對職業(yè)經理人的薪酬激勵上，美的集團根據其承擔的經營管理責任、壓力、風險及市場前景等方面按年收入、年利潤的不同制定差異化的序列年薪標準。對中層以下管理人員全面推行建立在職務說明書基礎上的分類薪點制。美的將員工的崗位按其性質及重要程度分為管理類、研發(fā)類、營銷類、IT類、輔助類及生產類，同時制定詳細的職位說明書，對各個崗位的任職資格、工作內容、職責權限及薪資標準等方面進行明確的規(guī)定，并根據崗位的性質、重要性、責任大小、工作難易程度制定各類人員的薪點起止標準。此外，制定有關薪資標準時，還努力打破平均主義，完全按照市場價格確定有關崗位的薪酬標準，保證公平性。

在激勵形式上，中高層管理人員的分配采用短、中、長期激勵相結合的形式。其中，短期激勵主要包括崗位薪酬（年薪）和利潤分紅；中期激勵主要包括認購股權或期權，購買流通股；長期激勵主要包括內部員工持股制。通過形式多樣的分配及激勵形式，改變了以往在少數員工中存在的短期行為，使員工特別是作為企業(yè)核心的中高層管理骨干與美的形成了一種建立在利益共同體基礎上的命運共同體。

在激勵內容上，主要包括：1.物質激勵，主要包括“四新項目獎”（新技術、新產品、新工藝、新材料）、質量獎、增加工資，提供優(yōu)厚的居住條件等。2.精神激勵，主要有表彰先進集體個人，通報好人好事、晉升機會等。3.知識激勵，包括：入廠培訓、崗前培訓、技能技術培訓、到大學深造、外地參觀考察、選派骨干出國培訓等。針對員工的特點和需要進行有效激勵，可以控制人工成本。

3. 保持競爭的末位淘汰制

美的集團實行淘汰機制，促進員工的合理流動、更新和競爭。對一般管理人員，根據《裁員規(guī)定》，每年對工作表現最差的5%的員工進行裁員。目前美的管理人員每年的流動率約為8-9%。

美的每季度對員工績效考核結果進行評定，采用評定等級表示，必須根據績效評估得分劃分為S、A、B、C、D五級，其中：S級代表“優(yōu)秀”；A級代表“良好”；B級代表“稱職”；C級代表“需輔導”；D級代表“不合格”。

對考核成績?yōu)镃和D者，必須由直線經理進行績效面談，對其重要績效問題進行指導，提出改進意見和措施，輔導員工制定《員工績效改進面談表》，各單位績效考核管理部門監(jiān)督實施，對未開展績效面談或輔導不力的直線經理進行相關通報處罰。

員工績效考核的評定結果將作為員工晉升或崗位輪換的重要參考依據，實現考核過程中的優(yōu)勝劣汰，對于評價等級為D的員工進行末位淘汰，末位淘汰人員可先由各單位安排內部轉崗和相關培訓，對于轉崗后仍無法滿足崗位要求的員工。進行淘汰。

（三）員工機會（opportunity）

1. 組織扁平化、優(yōu)化業(yè)務流程

美的在組織層面通過扁平化，精簡層級，優(yōu)化部門設置，構建敏捷型組織，由管委會到基層的管理層次進行精簡，到業(yè)務單位基層不超過四級。在品質、規(guī)模、利潤、市場反應速度、成本等經營PKI實施全員干部考核，消除內部利益邊界，確保關鍵指標的達成，各獎項評比均更加關注效益。

2. 玻璃箱式控制的分權機制

美的對各個部門進行層層分權，并出臺了詳細的分權手冊，一一列舉了目標管理、規(guī)章制度、組織人事、工資福利、財務管理、投資管理、技術開發(fā)、市場營銷共170項企業(yè)業(yè)務，詳細規(guī)定了總裁、審計委員會、主管副總裁、業(yè)務主管部門、集團部門、事業(yè)部等在其中的作用，諸如提案、裁決、審核、備案等，面面俱到。基于每個部門、職位權力的明確，為企業(yè)的玻璃箱管控提供了基礎。所謂玻璃箱管控就是企業(yè)內部運營是基于信息對稱的，企業(yè)是一個玻璃箱，每個員工都是透明的，相互干涉必須基于制度和程序。這種分權和透明的機制形成了企業(yè)與職業(yè)經理人之間高度的信任與承諾關系。

3. 競爭性的人才選拔機制

美的獨創(chuàng)了人力資源內部市場化運作的“美的模式”，全面開放內部各崗位，打造企業(yè)內部人才市場，引入競爭機制配置人力資源，實現整個集團的內部人才流動。美的通過內部崗位輪換和崗位調動為員工提供了職位橫向發(fā)展的機會；又通過部門/公司內部職位晉升和集團內部中層競聘為員工提供了職位縱向發(fā)展的機會。

美的在人才的選拔上，特別是在中高層干部的選拔上，一向注重實績，任人唯賢。打破了“血緣、親緣和地緣”觀念。提倡在公開、平等的基礎上公平競爭，在選拔中特別是注重員工的發(fā)展?jié)摿熬C合素質。在干部選拔的形式上，美的對空缺的崗位基本上已實現了公開競聘，并制定了《干部竟聘辦法》，真正做到了機會開放，崗位開放，為員工提供一個公平競爭的機會。美的在人才選拔上的另一個特點是，強調干部的年輕化水平。美的明確規(guī)定，中層干部任職時的年齡不得超過35歲，高層不得超過40歲。這就為廣大年輕的員工創(chuàng)造了良好的發(fā)展機會。

四、管理啟示

成本控制要求企業(yè)層級精簡，產品流程和人工效率雙重優(yōu)化，以最低的成本創(chuàng)造最優(yōu)質的產品和服務。美的深諳此道，并致力于人力資源各項實踐中進行成本優(yōu)化。通過本次案例研究，我們認為美的以下幾個關鍵點值得企業(yè)思考：

1. 激發(fā)責任感的責權利機制

美的對職業(yè)經理人有效管控與激勵機制主要體現在責、權、利“三位一體”：“責”就是簡潔明了的高績效目標考核表；“權”就是細化清晰的分權手冊；“利”就是可量化的計算績效獎金=經濟利潤×績效獎勵計提率×考核分數。高績效要求、高授權、高激勵，讓真正有能力的人超水平發(fā)揮他們的才干。

2. 精簡層級結構

組織扁平化，層級精簡化有利于構建敏捷型組織，技術創(chuàng)新和自動化生產可以讓員工從流程中解脫出來。注重企業(yè)員工的人工效率，重視關鍵指標的達成，有利于實現內外資源的整合和價值鏈的一體化形成。

3. 實施差異化的人力資源管理策略

對管理層，美的實施的是一套“高授權、高壓力、高激勵”的策略。美的集團通過三權分立治理架構，充分授權的事業(yè)部組織架構，建立起了日臻成熟的職業(yè)經理人管理體制；通過高績效目標傳遞壓力；通過直接、間接持股及股票期權計劃等方式分享公司成果，激發(fā)了人力資源的活力。

對一般員工，美的實施的是一套成本導向的內控型人力資源做法，重視專業(yè)技能培訓，崗位職責明確，工作標準化，結果導向的考核激勵機制。差異化的人力資源策略幫助美的降低了人均人工成本，提高了綜合運營效率。

企業(yè)的成本控制離不開人力資源實踐的支持，流程的優(yōu)化、價值鏈的整合也離不開優(yōu)秀員工的技術創(chuàng)新能力和運營能力，美的公司在“總成本領先”上為國內制造企業(yè)樹立了一個標桿，其他企業(yè)可以借鑒美的經驗，通過成本控制戰(zhàn)略和人力資源實踐有機結合逐步提升企業(yè)運營效率。

本研究的貢獻在于通過案例研究，歸納了美的基于成本控制核心競爭力的人力資源管理實踐的關鍵點。但本研究也存在一些局限性。首先是案例研究設計的局限性，盡管采取了多種來源的資料，但是仍無法完全排除由研究人員等的主觀看法帶來的偏差；其次采用單案例研究，盡管選取了代表性企業(yè)，但仍不免影響其外部效度，其結論很難存在普適性。后續(xù)研究可選取不同的企業(yè)樣本，開展跨案例的比較研究。

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A Study on Human Resource Management Practices of Cost Control: A Case of Midea Company

Liu Shanshi and Liu Xue
(School of Business and Administration, South China University of Technology)

Based on the case study of Media Company, from the perspective of SHRM, the article discusses how the human resource practices support the core competence of a company. The study finds that the core competence——cost control ability of Media is based on systematic human resource management practice. Applying the AMO model, this article deeply analyzes how a company supports the core competence through the enhancing ability, motivating and offering opportunities to employees, This case study provides certain reference signi fi cance to the practices of SHRM, especially for manufacturing enterprises which in technology innovation boom losing control cost advantage.

HRM; Cost Control; AMO; Media Company

劉善仕，華南理工大學工商管理學院，教授，博士生導師。

劉學（通訊作者），華南理工大學工商管理學院，博士研究生。電子郵箱：studyliu9@126.com。

■責編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com