維尼熊

這個曾經(jīng)盛極一時的中國零售商超企業(yè)，現(xiàn)在就像一條行駛到江心千瘡百孔的船，水流如注，飄搖欲墜。

在上世紀九十年代，中國出現(xiàn)了蔚為壯觀的人口遷移浪潮，大量人口從農(nóng)村沖進城市，從內(nèi)地殺向沿海。隨著中國城鎮(zhèn)化進程和經(jīng)濟的飛速發(fā)展，一大批中國本土零售連鎖企業(yè)順勢崛起，人人樂就是其中杰出代表。

1996年4月，人人樂成立于中國改革開放橋頭堡——深圳。人人樂以生鮮超市起家，通過樹立品牌口碑，并憑借蜂窩式擴張戰(zhàn)略，一路高歌猛進。

到2004年的時候，人人樂殺入了中國企業(yè)500強，中國連鎖30強。

2010年1月13日，風(fēng)頭正勁的人人樂登陸A股。當(dāng)年，人人樂營收突破百億大關(guān)，凈利潤2.37億，這應(yīng)該是人人樂最美好、最輝煌的日子。

上市之后，人人樂不僅營收增長乏力，盈利能力更是一落千丈，2012年首次出現(xiàn)虧損，而2014年和2015年，人人樂暴虧，分別虧損4.6億和4.75億，一度被ST。

那么這家曾經(jīng)輝煌的中國零售商超企業(yè)，是如何由盛及衰的？其中的核心因素是什么？

一、營收尚穩(wěn)，毛利提升

先來看人人樂的營收情況：上市頭三年，人人樂的營收還能保持穩(wěn)健增長，營收規(guī)模在2012年達到高峰，為129.13億，比2010年增長了28.61%。2012年之后營收開始衰退，到2016年時，基本上與上市之初的2012年維持在同一水平，經(jīng)過6年發(fā)展，又回到了起點。這個其實也不是人人樂公司獨有的現(xiàn)象，最近幾年，由于受到電商強烈的沖擊，整個傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展都陷入低迷。

再看毛利率：從折線圖可以很直觀地看到，人人樂最近五年的綜合毛利率其實一直保持增長態(tài)勢，2016年，其綜合毛利率攀升至23.1%，為歷年最高水平。也就是說，這家公司的綜合毛利率還是不錯的，在同行業(yè)中也處于領(lǐng)先水平。比如2016年，永輝超市的綜合毛利率是20.19%，三江購物也只有21.34%，都低于人人樂。

所以不管是從營收還是毛利率來看，人人樂都沒有問題，那么最近幾年的巨額虧損是怎么來的？我們繼續(xù)往下分析。

二、運營效率顯著低于同行

對于零售企業(yè)來說，毛利率并不是核心競爭力的體現(xiàn)，對于具有一定規(guī)模和知名度的企業(yè)，大家的毛利率都相差無幾，采購成本和銷售價格沒有多大差異。零售企業(yè)的核心競爭力往往表現(xiàn)在其運營能力上。運營成本包括銷售和管理這兩塊費用。下面（圖2）將人人樂和永輝超市、三江購物這兩個同行的運營費率進行對比。

在這三家零售商超企業(yè)中，永輝超市的運營效率最高，運營費率控制得最好。而運營效率最低的是人人樂，這種差距在最近三年體現(xiàn)得最為明顯。最近三年，人人樂的平均運營費率高達23.53%，而三江購物和永輝超市分別是18.12%、17.06%，人人樂的運營費率比兩位同行分別高出5.4%、6.46%。

這個差距是非常大的，這種大型的零售商超企業(yè)，營收規(guī)模動輒數(shù)十億上百億。五六個點差距就意味著五六個億的利潤被吞噬了。這也是人人樂最近幾年主營業(yè)務(wù)陷入虧損泥潭的根本原因。

三、商品損耗率奇高

對于零售商超企業(yè)來說，商品損耗是不可避免的，特別是生鮮、水果類商品。商品損耗率是衡量一家商超企業(yè)存貨管理水平的重要指標。

風(fēng)云君在查閱人人樂最近幾年的財報時，發(fā)現(xiàn)這家公司的商品損耗率非常驚人。其中2014年和2015年，人人樂虧損幅度最大，凈利潤分別虧損4.6億和4.75億，而也就是這兩年，人人樂的商品損耗大幅增長，其中2014年商品損耗1.97億，占營收比例為1.63%；2015年損耗2.44億，占營收比重為2.18%，是人人樂暴虧的重要原因。人人樂的這種商品損耗率在同行業(yè)中是個什么水平呢？我們將其與永輝超市和三江購物最近三年的損耗率做一個對比（圖3）。

從圖中我們可以看到，人人樂的商品損耗率遠高于同行。最近三年，人人樂的平均商品損耗率是1.53%，三江購物是0.49%，永輝超市是0.26%。人人樂的商品損耗率是三江購物的3.1倍，是永輝超市的6倍！

一般來說，一家存貨管理能力優(yōu)異的零售商超企業(yè)，會把商品損耗率控制在千分之三以內(nèi)，超過千分之五就說明這家公司的存貨管理能力比較差勁，但是像人人樂這種商品損耗率能超過千分之十五的，在大型零售商超企業(yè)中應(yīng)該算是奇葩了。對于利潤薄如紙的零售企業(yè)來說，這么高的商品損耗率，豈能不虧？

四、從開店狂潮到關(guān)店狂潮

在人人樂發(fā)展的早期，奉行“蜂窩式”擴張戰(zhàn)略，即先進軍一個區(qū)域中心，成熟后迅速在區(qū)域內(nèi)開始多家新店，以形成規(guī)模和品牌優(yōu)勢。2010年1月，人人樂登陸資本市場，融資26.98億，人人樂開始借助資本的力量大舉擴張。

2011年，人人樂一口氣開了24家門店，當(dāng)年新開門店占其期末門店總數(shù)的20%。也就在這時候，互聯(lián)網(wǎng)零售的浪潮開始劇烈沖擊傳統(tǒng)零售商，2011年連鎖百強企業(yè)銷售額出現(xiàn)負增長，比2010年下降0.9%，傳統(tǒng)零售企業(yè)進入了寒冬期。人人樂的擴張戰(zhàn)略很快受挫，不僅沒能讓人人樂做大規(guī)模，反而成為其虧損的導(dǎo)火索。

我們來看人人樂歷年門店變動（圖4）：

2011年，人人樂掀起了開店狂潮，當(dāng)年新門店猛增24家，這在整個傳統(tǒng)零售行業(yè)進入寒冬的大環(huán)境下，顯得格外兇猛和冒失。

盲目的擴張很快就迎來了惡果，2014年和2015年，人人樂迎來了關(guān)店狂潮，其中2014年關(guān)閉門店18家，產(chǎn)生關(guān)店損失16285.12萬元；2015年關(guān)閉11家，計提損失19123.38萬元。2014和2015年密集關(guān)閉門店，也是人人樂商品損耗率飆升的重要推手。

五、船到江心補漏遲

人人樂從輝煌走向沒落，雖然有宏觀經(jīng)濟的影響，特別是電商的沖擊，但這只是次要因素。我們可以拿人人樂與永輝來做個對比。這兩家公司都是2010年上市，在上市的前一年，兩家公司營收規(guī)模差不多，人人樂是87.67億，永輝超市是84.75億，人人樂略高于永輝。但是到了2016年，永輝的營收達到了492.32億，最近7年的年復(fù)合增長率達到28.58%；而人人樂2016年營收101.57億，只有永輝的五分之一，年復(fù)合增長率只有2.12%。endprint

這兩家公司都是傳統(tǒng)零售商超企業(yè)，都是以做生鮮起家，上市時間也在同一年，但是短短幾年，永輝就把人人樂遠遠的甩在后面，現(xiàn)如今永輝市值將近700億，人人樂只有50億出頭，兩者已經(jīng)不是同一個量級的選手。

那么人人樂如今的困境是由哪些原因造成的呢？

首先，人人樂在上市之后的盲目擴張是第一個因素。

登陸A股之后，人人樂擴張的步子邁得太大，從深圳直接跨越到華北以及西北等地區(qū)，戰(zhàn)線拉得很長，供應(yīng)鏈管理的難度很大，使其無法成為區(qū)域龍頭，贏得局部地區(qū)的競爭優(yōu)勢。反觀永輝，一直在華東地區(qū)深耕細作，穩(wěn)打穩(wěn)扎，在區(qū)域內(nèi)具有很強的品牌知名度和競爭。

第二，人才流失。

上市后的第二年，也就是2011年，人人樂董事、副總裁、CEO李彥峰，事業(yè)部采購中心執(zhí)行總經(jīng)理王牛崽辭職；2012年，事業(yè)部副總裁李寬森辭職。除了三位公司元老離職外，人人樂財務(wù)總監(jiān)、審計部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、監(jiān)察中心總監(jiān)等11人離職；區(qū)級干部方面，華南區(qū)招聘經(jīng)理、西南區(qū)人力資源總監(jiān)、西北區(qū)招聘經(jīng)理等6人離職，店長層面的離職名單也達16人。

坊間傳聞，人人樂在上市之前，董事長何金明曾給一些中高層許下過關(guān)于贈送股權(quán)的承諾，但是后來承諾未兌現(xiàn)，導(dǎo)致這些元老和高管離職。

一方面是快速擴張，另一方面人才流失，導(dǎo)致人人樂管理水平跟不上，許多類商品的經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)交給了聯(lián)營商戶，甚至包括其具有核心競爭力的生鮮業(yè)務(wù)。這導(dǎo)致公司資源分散，無法統(tǒng)一供應(yīng)鏈。而供應(yīng)鏈就是零售企業(yè)的生命線，沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，也就失去了核心競爭力。

第三，轉(zhuǎn)型遲緩。

面對電商的蓬勃發(fā)展，人人樂也早在2011年就嘗試建立“人人樂購”網(wǎng)上商城，試水電商。但是他家的商城始終基于PC客戶端，并沒能及時向O2O業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。另一方面也沒有花大力氣進行推廣，物流方面也跟不上，所以“人人樂購”一直沒有做起來。

2015年8月，人人樂計劃增發(fā)股份募集23.2億資金，其中13.9億元將計劃用于建設(shè)社區(qū)生活超市，計劃三年內(nèi)在各地新建500家社區(qū)生活超市；4億元用于“人人樂購”的電商平臺建設(shè)；5.3億元用于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的升級改造。但是由于2015年發(fā)生股災(zāi)，人人樂雄心勃勃的定增計劃泡湯了，其轉(zhuǎn)型計劃沒有雄厚的資金來作為支撐，只能就此擱淺。

反觀永輝，永輝在生鮮方面深耕細作，建立起一套成熟的運營模式，永輝超市的主打賣點一直是生鮮，靠生鮮盈利，這一領(lǐng)域受到的電商沖擊也最小。同時，永輝積極尋求成熟電商平臺的合作，2015年，永輝實施了大規(guī)模的增發(fā)，其中京東以43億元入股永輝，雙方在電商、物流、供應(yīng)鏈上進行線上線下互補。除此之外，永輝還戰(zhàn)略投資中百集團、香港牛奶國際、朗源股份、貴州茅臺等企業(yè)。通過投資合作，充分提高采購效率，降低物流成本。

結(jié)語：

上述一系列的原因，導(dǎo)致人人樂的主營業(yè)務(wù)在虧損的泥潭里不能自拔（2016年凈利潤為正，是因為變賣資產(chǎn)實現(xiàn)扭虧，今年上半年再次出現(xiàn)巨虧），這個曾經(jīng)盛極一時、也是當(dāng)時唯一可以叫板沃爾瑪?shù)闹袊闶凵坛髽I(yè)，現(xiàn)在就像一條行駛到江心千瘡百孔的船，水流如注，飄搖欲墜。如果不能進行大刀闊斧的改革，前途堪憂。endprint