前面提到的案例中，商戰(zhàn)主要發(fā)生在行業(yè)的快速增長期。而今麥郎與白象的商戰(zhàn)則明顯不同，發(fā)生在幾乎進(jìn)入“零增長”的行業(yè)，因此也更加殘酷。

從公開數(shù)據(jù)來看，2005-2011年，我國方便面的銷售規(guī)模從480億份增長到500億份，7年時間僅增長20億份，相比于這些年的經(jīng)濟(jì)增長，幾乎被業(yè)內(nèi)人士視為“零增長”。

到2014年，康師傅、統(tǒng)一、今麥郎、白象四大企業(yè)占有市場銷售額的79%。其中，今麥郎、白象兩家是低端方便面中的主要競爭者，演繹了一場在市場“蛋糕”總體變化不大的情況下，爭奪市場份額和行業(yè)排名的典型商戰(zhàn)。

今麥郎的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”與白象的成功搶位

其時，對今麥郎和白象來說，都是兩面受敵的戰(zhàn)略處境。對于今麥郎來講，一面是在城市市場要與康師傅正面競爭，另一面則是在農(nóng)村市場與白象為首的國內(nèi)企業(yè)寸土必爭。而且，面對方便面市場的增長瓶頸，康師傅也在自上而下擠壓低端市場。

面對壓力，今麥郎和白象表現(xiàn)出了不同的戰(zhàn)略選擇。

今麥郎的前身為河北省華龍食品有限公司，“華龍面，天天見”的廣告很多人還記憶猶新，其前期以“農(nóng)村包圍城市”為戰(zhàn)略，品牌以華龍為主，產(chǎn)品以中低檔為主，成為中國方便面行業(yè)農(nóng)村市場的第一，全行業(yè)第一。

在確立了農(nóng)村市場的強(qiáng)勢地位后，華龍開始進(jìn)城，并向中高端市場發(fā)起挑戰(zhàn)，義無反顧地推出新的今麥郎品牌，劍指行業(yè)第一強(qiáng)敵——康師傅。但幾經(jīng)交手，依然無法撼動康師傅的地位。

此時對今麥郎來說是更大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，原有的中低端市場已被白象方便面大規(guī)模挑戰(zhàn)。白象食品集團(tuán)作為方便面行業(yè)河南軍團(tuán)中規(guī)模最大的企業(yè)，在今麥郎向中高端發(fā)展時，白象成功搶位，在低端袋裝方便面市場成為第一。數(shù)據(jù)顯示：到2011年，白象集團(tuán)已占有全國方便面市場份額近18%。

白象的戰(zhàn)略擴(kuò)張：高端化與品牌多元化并進(jìn)

這時候，不僅今麥郎的局面很被動，白象也面對重要的戰(zhàn)略選擇，越來越重視定位理論。在特勞特公司的建議下，白象開始向高端進(jìn)發(fā)，以白象大骨面為旗幟，向中高端市場發(fā)起挑戰(zhàn)。值得一提的是，白象大骨面是中國率先將大骨作為賣點(diǎn)的方便面。

此外，在市場形勢一片大好之際，白象悄然完成了換標(biāo)動作，將托著一碗方便面的小白象形象，換為云彩狀、不體現(xiàn)方便面的標(biāo)志——很明顯，這意味著白象品牌的多元化戰(zhàn)略正在提速——除了方便面業(yè)務(wù)以外，白象品牌在鮮食面、掛面、面粉、饅頭等領(lǐng)域也開始廣泛的品牌延伸，另外白象品牌在2012年也大舉進(jìn)入飲料行業(yè)。

今麥郎的戰(zhàn)略突圍：重歸最有潛力的大眾化品類

在白象進(jìn)行高端化與品牌多元化并進(jìn)時，今麥郎在做什么？

其實(shí)，白象正在走的路，今麥郎之前已經(jīng)趟過一遍，不僅曾向中高端方便面市場挑戰(zhàn)，而且在2006年時便進(jìn)入飲品行業(yè)，但是當(dāng)時的效果并不好。

里斯中國公司2013年開始給今麥郎進(jìn)行品牌戰(zhàn)略咨詢，面對的局面是今麥郎當(dāng)時尚未在任何一個品類做到數(shù)一數(shù)二，不僅在飲料領(lǐng)域進(jìn)行今麥郎品牌延伸，即使老本行方便面領(lǐng)域，今麥郎也是高中低端全面布局，反而把原來低端市場的部分優(yōu)勢讓給了白象。

相應(yīng)的方案則是，今麥郎當(dāng)時最有潛力的品類還是最大眾化的低端方便面，應(yīng)該使其重新恢復(fù)到市場第一的地位，在該品類確立優(yōu)勢之后再謀其他。

反轉(zhuǎn)：今麥郎重返低端大眾市場，“大樹戰(zhàn)略”替代“灌木戰(zhàn)略”

那么，今麥郎重新聚焦低端的勝算在哪里？

根據(jù)里斯公司的對外釋讀，白象品牌正在向中高端“升級”，但一直沒有突破，沒有把最有優(yōu)勢的低端市場乘勝追擊做到最大，如果把低端大眾市場做到極致，本來有可能做到80億到100億元的市場規(guī)模。

所以，機(jī)遇很多時候也是競爭對手給的，無論對當(dāng)時的今麥郎，還是此前的白象。

而今麥郎此時的突圍方案，則是用品牌的“大樹戰(zhàn)略”替代“灌木戰(zhàn)略”——先擁有最有潛力的“主干”品類，再用子品牌進(jìn)行“支干”擴(kuò)張。

于是，與白象的品牌延伸策略相反，此時的今麥郎在低端方便面市場，有針對性地將之前的“今野”品牌改為“大今野”進(jìn)行聚焦推廣。之所以強(qiáng)調(diào)一個“大”字，是因?yàn)榇蠼褚暗亩ㄎ惑w現(xiàn)在主打高性價比的“大面塊”賣點(diǎn)上，“六袋頂七袋，一箱等于多四袋”成為在低端方便面市場很有競爭力的口號。

從戰(zhàn)略實(shí)施的成果來看，三年前白象集團(tuán)整體銷售額是40億元，今麥郎為30億元；今麥郎在低端方便面市場重新進(jìn)行品牌聚焦后，如今的白象銷售額是30億元，今麥郎則達(dá)40億元——兩家的銷售額出現(xiàn)明顯反轉(zhuǎn)。

另外，今麥郎在低端市場的優(yōu)勢也明顯帶動了其中高端市場的銷售。顯然，“主干”優(yōu)勢的確立，給今麥郎品類多元化、品牌聚焦化的“大樹戰(zhàn)略”打下了良好基礎(chǔ)。

無論一場場“定位遭遇戰(zhàn)”如何發(fā)展，應(yīng)用定位理論的企業(yè)都將是最大受益者。

責(zé)任編輯：朱麗endprint