文_趙艷豐

Purchasing Logistics中央空調(diào)廠商如何玩轉(zhuǎn)“采購物流”

文_趙艷豐

近幾年來，房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)低迷，很多中央空調(diào)廠商受其牽累，不得不持續(xù)地降低生產(chǎn)成本，這樣才有可能生存和發(fā)展下去。一些精明的中央空調(diào)廠商已經(jīng)開始研究如何從改善采購物流入手，來降低總生產(chǎn)成本，因?yàn)樗麄冎牢锪魇瞧髽I(yè)的第三利潤源，而采購物流是其中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，M公司就是其中之一。筆者將分別從海外采購和國內(nèi)采購兩個(gè)視角出發(fā)，來談?wù)凪公司是如何改進(jìn)采購物流，希望給業(yè)內(nèi)人士帶來啟示。

要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

M公司是一家合資企業(yè)，屬于老牌的中央空調(diào)廠商。近10年來，該公司的采購物流一直沒有像樣的變革，導(dǎo)致其生產(chǎn)成本始終處在高位。M公司目前已著手對采購物流進(jìn)行改進(jìn)，其要達(dá)成的目標(biāo)是：為產(chǎn)品裝配生產(chǎn)線實(shí)行JIT（準(zhǔn)時(shí)）供貨的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)資源配置的合理化與操作流程的高效化，最終使采購物流的成本降低。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.保證物料供應(yīng)的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性。這是保證中央空調(diào)廠商持續(xù)正常生產(chǎn)的重要基礎(chǔ)，如果因物流操作而造成零部件短缺、質(zhì)量缺陷、供應(yīng)不及時(shí)而造成生產(chǎn)停線，將造成無法彌補(bǔ)的經(jīng)濟(jì)損失。

2.降低庫存、壓縮物流成本。由于中央空調(diào)產(chǎn)品的零部件種類多、數(shù)量大、運(yùn)輸時(shí)間長，會(huì)造成企業(yè)的緩沖庫存、安全庫存、在途庫存的量都很大，因此中央空調(diào)廠商需要通過采購物流模式的改進(jìn)，來降低在手庫存或者使在手庫存維持在合理的水平內(nèi)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)物流供應(yīng)鏈的庫存最優(yōu)化，真正達(dá)到JIT的“零庫存”目標(biāo)。

3.實(shí)現(xiàn)合理化運(yùn)輸，提高運(yùn)輸配載的利用率。通過優(yōu)化設(shè)計(jì)運(yùn)輸模式可以實(shí)現(xiàn)多頻次、批量運(yùn)輸，從而確保到貨量的合理性。同時(shí)，通過運(yùn)輸?shù)暮侠砼漭d，提高海運(yùn)集裝箱及時(shí)陸地運(yùn)輸?shù)挠行Ю寐省?/p>

4.完善物流信息系統(tǒng)平臺(tái)，提高物流服務(wù)的質(zhì)量和效率。采購物流改進(jìn)的可行度取決于先進(jìn)的信息管理平臺(tái)，只有上下游供應(yīng)商信息流能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給各個(gè)終端，貫穿整個(gè)物流的全過程，才能使得物流模式的優(yōu)化成為可能。

采購物流所存在的問題

筆者從M公司現(xiàn)有的采購物流模式出發(fā)分析存在的缺陷問題，如下表所示：

M公司采購物流模式缺陷分析表

1.在CKD件的采購模式上，存在著物流供應(yīng)鏈流程長的問題。由于合資性質(zhì)，M公司一方面在不遺余力的推行國產(chǎn)化進(jìn)程，另一方面企業(yè)為注重自身品牌的品質(zhì)，CKD進(jìn)口件仍占據(jù)著原材料采購的一半以上，致使原材料的采購周期往往長達(dá)6-10周，甚至更長。為保證生產(chǎn)線上的供應(yīng)，零部件供應(yīng)商需要建立較高的安全庫存以彌補(bǔ)較長的供貨周期帶來的供應(yīng)波動(dòng)。這不僅增加了物流成本，同時(shí)也降低了庫存管理的柔性。再者，CKD件的采購普遍采取海運(yùn)運(yùn)輸方式，歐洲集散中心完成集貨后，按采購計(jì)劃分別發(fā)運(yùn)至全球工廠，包括M公司所在的中國大陸、東南亞、南非、北美等地區(qū)。Schenker作為M公司的一級運(yùn)輸代理，從全球采購的戰(zhàn)略出發(fā)，給M公司安排40' HQ尺寸的集裝箱每周從德國漢堡港口發(fā)運(yùn)至新港，且每周的集裝箱數(shù)量根據(jù)需求的大小不固定。如此一來，海運(yùn)費(fèi)的節(jié)約空間有限，在種情況下，M公司需要進(jìn)一步考慮如何在固定的運(yùn)費(fèi)下合理計(jì)劃采購頻次，優(yōu)化集裝箱裝載率進(jìn)而達(dá)到節(jié)約運(yùn)費(fèi)的目的。

2.在國內(nèi)件的采購模式上，M公司不論供應(yīng)商地理位置的遠(yuǎn)近，都統(tǒng)一采取從供應(yīng)商直接發(fā)運(yùn)的門到門模式。直接運(yùn)輸容易造成送貨時(shí)點(diǎn)的交叉與重疊，無法形成規(guī)范化的入廠模式，造成收貨口的卸貨壓力，同時(shí)也給物料的跟蹤帶來難度，一對多的散點(diǎn)管理模式分散了采購員的精力；針對個(gè)別供應(yīng)商，M公司也同時(shí)采取中轉(zhuǎn)庫的運(yùn)作模式，雖然順利地部分整合了散點(diǎn)式的供應(yīng)模式，在統(tǒng)一的采購平臺(tái)下進(jìn)行物流管理，在庫存的優(yōu)化上存在一定的優(yōu)勢，然而中轉(zhuǎn)庫的管理勢必增加人工成本，在信息傳遞上多了一個(gè)環(huán)節(jié)，如果無法有效的溝通，反而會(huì)阻礙物流的推進(jìn)。M公司需要綜合考慮國內(nèi)供應(yīng)商的供貨性質(zhì)，統(tǒng)一或者分別施行不同的采購物流模式，而在分散的物流模式管理下，物流模式的種類不宜過多，否則反而適得其反給采購物流的管理帶來不必要的壓力。

采購物流的改進(jìn)策略

進(jìn)口零部件方面：

M公司的海外供應(yīng)商都位于歐洲，其在歐洲的總部建立了全球采購管理中心（Global Purchasing Management，簡稱GPM）。采購部根據(jù)客戶的滾動(dòng)需求計(jì)劃，每周定期以EDI(電子數(shù)據(jù)交換技術(shù))的形式向GPM傳送訂單，GPM再根據(jù)訂單的需求統(tǒng)一下發(fā)至每家供應(yīng)商。M公司采用的下單模式是4周固定訂單再加8周預(yù)測，為供應(yīng)商提供后續(xù)需求計(jì)劃。因CKD件產(chǎn)品特殊，零件的包裝體積大于實(shí)際重量，屬于拋貨。

GPM的內(nèi)陸物流方式有兩種：一種是間接發(fā)運(yùn)，供應(yīng)商或GPM的物流公司組織內(nèi)陸運(yùn)輸，將貨物運(yùn)抵GPM的中轉(zhuǎn)倉庫，貨代將空集裝箱拉至中轉(zhuǎn)倉庫裝運(yùn)后返回港口；一種是直接發(fā)運(yùn)，供應(yīng)商直接將貨物運(yùn)送至始發(fā)港，再由代理理貨。每周的海運(yùn)出貨量大致維持在3-4個(gè)40尺柜，其中直接運(yùn)輸占60%，間接運(yùn)輸占40%。另外，M公司采購員依據(jù)零件的最小包裝的倍數(shù)下達(dá)采購訂單。目前這種采購物流模式還存在以下兩點(diǎn)問題：

1)集裝箱混裝嚴(yán)重，一個(gè)托盤上會(huì)出現(xiàn)3～4種不同的零件；

2)GPM為優(yōu)化集裝箱裝載率，海運(yùn)數(shù)量常常超出訂單要求的數(shù)量，造成多發(fā)。

由于以上兩個(gè)問題頻頻發(fā)生，造成集裝箱送達(dá)M公司廠房后的卸貨難度加大，為條碼入庫帶來很多不便，因一托上混裝其他的物料，收貨工人需要先分類、后統(tǒng)一掃碼，再者，如果供應(yīng)商或GPM擅自多發(fā)的運(yùn)輸模式成為常態(tài)，將會(huì)導(dǎo)致庫存積壓，進(jìn)而降低庫存周轉(zhuǎn)速度，也會(huì)給庫房面積帶來壓力。以M公司的一個(gè)集裝箱為例，根據(jù)托盤的尺寸可分為三大類，理論裝載59.27個(gè)立方，實(shí)際裝載73.32個(gè)立方，且混裝情況嚴(yán)重。如下圖所示。

可以看出，集裝箱混裝嚴(yán)重。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤上放置12個(gè)包裝，其中包含了4種零件：5箱零件1，4箱零件2，2箱零件3，以及1箱零件4。集裝箱里共裝有3大類零件。按照訂單需求，種類1的理論裝載是10.76個(gè)立方米；種類2的理論裝載是37.43個(gè)立方米；種類3的理論裝載11.09個(gè)立方米，共計(jì)59.27個(gè)立方米。GPM更傾向于增加集裝箱利用率而實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸費(fèi)用的節(jié)約，造成貨物多發(fā)。實(shí)際裝載體積是73.32個(gè)立方米，增加了24%的裝載量。

具體的改進(jìn)對策：

海運(yùn)混裝以及裝載率低造成的多發(fā)貨問題，歸根結(jié)底是采購頻次不合理造成的?？梢詫⒆钚∮唵瘟?MOQ)重新設(shè)定成整托盤數(shù)量，而非最小包裝數(shù)量(MPQ)的角度出發(fā)，在保證整托發(fā)運(yùn)的情況下進(jìn)一步提高集裝箱裝載率。把周到貨的模式打破，而是根據(jù)零件的每周需求量合理地規(guī)劃成1次/周，1次/2周，1次/3周等的模式，且每次到貨是MOQ的倍數(shù)。

采購頻次的優(yōu)化可以節(jié)約運(yùn)費(fèi)成本。按照訂單需求的原始配載體積為59.27個(gè)立方米，裝載率約為78%，經(jīng)過優(yōu)化后，裝載率能提高10%以上，大大節(jié)約的海運(yùn)費(fèi)。由此可見，集裝箱裝載率的提高能夠更合理的控制運(yùn)輸成本。通過采購頻次的調(diào)整，后續(xù)的配載量趨于均衡化，一方面M公司在有效地控制了混裝以及多發(fā)貨的不合理運(yùn)輸模式下，滿足了既定的生產(chǎn)需求；另一方面，集裝箱裝載量調(diào)整到了合理水平，需求平穩(wěn)，每周的裝載率可以達(dá)到88%以上，完成了國際貨運(yùn)運(yùn)輸中要求的最高計(jì)費(fèi)噸的目標(biāo)，從長期看運(yùn)輸成本將進(jìn)一步的下降。

集裝箱裝載率的提高，不僅解決了貨物混裝的問題，也合理控制了物料的到貨數(shù)量。除此之外，M公司還能夠根據(jù)優(yōu)化后的發(fā)貨數(shù)量推算出庫存的占地面積，這為庫存的優(yōu)化提供了有利的參考依據(jù)。一方面，多發(fā)問題的解決，M公司不會(huì)再因?yàn)轭~外的到貨數(shù)量而占據(jù)有限的存儲(chǔ)面積，庫存面積的利用率得到了提升，特別是對于某些不常用，消耗量低的零件，額外的占用儲(chǔ)存空間將造成其他常規(guī)物料的存放面積減少，甚至出現(xiàn)存儲(chǔ)空間滿額的現(xiàn)象，造成不必要的困惱；另一方面，M公司的庫房人員能夠根據(jù)優(yōu)化后的到貨計(jì)劃，提前安排存放區(qū)域。如此一來，原材料占地面積的多少可以成為判斷物料到貨合理性與否的晴雨表，在需求無變化的情況下，如果庫存面積壓力增大，說明采購員在安排下單采購時(shí)沒有合理計(jì)劃物料需求，后續(xù)需要調(diào)整甚至減少到貨數(shù)量；如果庫存使用面積低于常規(guī)值，且不存在物料額外領(lǐng)用的情況，則說明部分物料的在手庫存低于安全庫存的設(shè)置，采購員需要在后續(xù)的采購計(jì)劃里增加采購量來填充安全庫存的空缺。M公司CKD件采購物流改進(jìn)前與改進(jìn)后的結(jié)果如下表所示。

國內(nèi)零部件方面：

國內(nèi)供應(yīng)商地域分布分散，供應(yīng)商采用工廠交貨的方式將貨物按訂單需求發(fā)送至M公司廠房。M公司擁有國內(nèi)供應(yīng)商共計(jì)15家，其中有7家是海外零部件供應(yīng)商在華的分公司或者中間商，即近一半的國內(nèi)供應(yīng)商的采購源還是從國外直接采購的CKD件，待貨物到港后直接運(yùn)送至M公司；再者，部分國內(nèi)供應(yīng)商的生產(chǎn)基地是在國內(nèi)，但原材料從海外購買，不是完全的本地化生產(chǎn)。因近一半的國內(nèi)供應(yīng)商均存在以上的特性，由此造成物料的采購周期較長，一般為3-6個(gè)月，這給物料需求的準(zhǔn)時(shí)性、及時(shí)性帶來極大的挑戰(zhàn)。目前國內(nèi)的采購物流模式還存在以下兩點(diǎn)問題：

M公司CKD件采購物流改進(jìn)前后的對比表

1)因使用量的差異，每家的交付頻次各異，針對需求量較高、包裝體積較大的物料，即便是2-3次/周的到貨量同樣給庫房倉儲(chǔ)增添不少壓力；

2)部分物料問題頻出，如，質(zhì)量缺陷、包裝破損影響生產(chǎn)使用等等，導(dǎo)致物料供應(yīng)一直處于供不應(yīng)求的緊張狀況。

由于供應(yīng)商的工廠位于江浙一帶，專車運(yùn)輸一般耗時(shí)2天，普通配載耗時(shí)3-4天。一旦因供應(yīng)商問題而造成的庫存吃緊，M公司只能是通過加大到貨的數(shù)量來彌補(bǔ)運(yùn)輸時(shí)間的局限性，這同樣會(huì)給庫存帶來壓力，同時(shí)，置換的新料也難保在生產(chǎn)過程中不出現(xiàn)問題，隨時(shí)存在斷料的風(fēng)險(xiǎn)。

具體的改進(jìn)對策：

在M公司的15家國內(nèi)供應(yīng)商中，11家位于遼寧、吉林、天津、及北京周邊的外省市，另外4家集中位于上海、及江蘇境內(nèi)，分布較為集中。總體來看，供應(yīng)商的地理位置基本圍繞北京形成一個(gè)供應(yīng)帶。根據(jù)地域分布的特點(diǎn)，M公司可以在聯(lián)系南北供應(yīng)商的中心線上，如，在天津或北京周邊的城區(qū)建立第三方集散中心。如下圖所示。

混裝托盤圖

集散中心負(fù)責(zé)接收、整合、倉儲(chǔ)、再包裝、排序、備料、發(fā)運(yùn)等工作，可通過WMS(倉儲(chǔ)管理系統(tǒng))進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)物料集中倉儲(chǔ)，優(yōu)化配送。集合配送不但大大降低了物流成本，同時(shí)也減輕了M公司倉庫的倉儲(chǔ)壓力，工廠庫房只需留存1～2天的線邊庫存，集散中心按需求拉動(dòng)提前半天或者一天配送貨物，并根據(jù)需要，可以實(shí)現(xiàn)當(dāng)天多次的送貨要求。另一方面，國內(nèi)供應(yīng)商即可按照訂單需求按時(shí)發(fā)貨至集散中心，也可根據(jù)集散中心的最高庫存設(shè)定自行補(bǔ)貨。M公司、集散中心、供應(yīng)商能夠在同一個(gè)信息平臺(tái)上進(jìn)行數(shù)據(jù)交換、跟蹤、發(fā)運(yùn)，完成資源的共享，提高了物料供應(yīng)流的反映速度。

針對于國內(nèi)供應(yīng)商，第三方物流外包的模式是一種趨勢。筆者研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)物流外包產(chǎn)生的成本節(jié)約在一定程度上取決于外包服務(wù)的一體化程度。如果能借助第三方物流的規(guī)模效應(yīng)和運(yùn)作專長替代自主經(jīng)營的物流方式，可以預(yù)期取得0～5%的成本節(jié)?。蝗绻玫谌轿锪鞯木W(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢進(jìn)行資源整合，改進(jìn)部分原有的物流流程，可預(yù)期取得5～10%的成本節(jié)??；如果通過第三方物流根據(jù)需要對物流流程進(jìn)行重組，使第三方物流服務(wù)延伸至企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈，可預(yù)期取得10～20%的或者更高的成本節(jié)省。第三方物流的引入可以大大提高整個(gè)物流供應(yīng)鏈的效率，是中央空調(diào)企業(yè)提高采購供應(yīng)物流效率、降低成本的有效途徑。

零部件庫存方面

通過對M公司進(jìn)口件以及國內(nèi)件的采購物流模式改進(jìn)，在整體上提升了零部件供應(yīng)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性的同時(shí)，物流成本得到進(jìn)一步的降低。物流操作模式的提升，更有利于零部件庫存的控制。因?yàn)椋瑢τ诹悴考?yīng)而言，采購模式的合理性直接體現(xiàn)在庫存的高低，而庫存控制的好壞又進(jìn)一步反應(yīng)了物料采購計(jì)劃以及物流模式操作的可行性。

集散中心配貨示意圖

M公司可以通過ABC分類法，著重加強(qiáng)對A類（重點(diǎn)）零件的實(shí)時(shí)監(jiān)控，以及對B、C類零件的定期盤點(diǎn)。對于進(jìn)口零部件，由于海運(yùn)周期長等客觀因素，實(shí)行“零庫存”的管理頗有難度。依據(jù)上文對進(jìn)口零部件的采購模式做出了調(diào)整，采購頻次根據(jù)零部件的消耗量進(jìn)行了整體的優(yōu)化，在提高集裝箱裝載率的同時(shí)，物料的到貨頻次會(huì)更加合理。我們可以根據(jù)零部件的到貨頻次以及的需求預(yù)測，預(yù)估庫存面積，通過庫存面積的實(shí)際與預(yù)測的走勢比較，合理分析未來幾周甚至后續(xù)幾個(gè)月的庫存占用面積，進(jìn)而判斷出物料采購計(jì)劃的合理性以及對未來庫存面積的影響。

進(jìn)一步而言，我們可以通過未來庫存面積的預(yù)測來評估物料計(jì)劃下達(dá)的合理性；同時(shí)也可以通過物料計(jì)劃的需求量預(yù)測未來庫存的高低，并及時(shí)對高庫存的物料做出管控。另外，M公司還可以對進(jìn)口件設(shè)置最低以及最高庫存，通過實(shí)時(shí)監(jiān)控，將進(jìn)口件維持在合理水平。

而針對于國內(nèi)件，M公司通過采購物流的改進(jìn)，可以要求國內(nèi)供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)JIT的供貨模式，這樣即能提高物料供應(yīng)的效率，也能降低因不合理的庫存積壓造成的成本損失；對于距離M公司地理位置較近，且供應(yīng)物料的價(jià)值偏高，需求偏大的國內(nèi)供應(yīng)商，可以直接采用VMI（供應(yīng)商管理庫存）的模式，在整體的供應(yīng)模式操作上實(shí)現(xiàn)“零庫存”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)庫存全面改進(jìn)。

總之，物流是企業(yè)的第三利潤源，而采購物流是整個(gè)物流過程中難度最大的一部分。廣大中央空調(diào)廠商應(yīng)該積極地發(fā)現(xiàn)采購物流中存在的問題，并加以持續(xù)改善，使企業(yè)的生產(chǎn)成本不斷地降低，獲得市場競爭優(yōu)勢。