濟(jì)南市公共交通總公司 王永濟(jì)

淺談運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維培養(yǎng)考評職工隊(duì)伍

濟(jì)南市公共交通總公司 王永濟(jì)

在當(dāng)前社會普遍運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維模式進(jìn)行經(jīng)營管理的時代背景下，公交企業(yè)人力資源管理著眼提高職工隊(duì)伍整體水平，運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云服務(wù)等思維方法，探索職工培養(yǎng)考評機(jī)制和配套對策措施至關(guān)重要。

1 用大數(shù)據(jù)思維建立干部培養(yǎng)考評機(jī)制

大數(shù)據(jù)思維本質(zhì)上是著眼全局和全過程，對人或物的發(fā)展定量精確研究。大數(shù)據(jù)思維考察評價干部主要是通過建立科學(xué)、民主的常態(tài)化培養(yǎng)考評機(jī)制來反映干部的一貫表現(xiàn)和群眾公認(rèn)。

1.1 評估考核常態(tài)化

“凡是過去，皆為序章”，管理人員的發(fā)展是一個動態(tài)過程，從入職、培訓(xùn)、提任等每一個環(huán)節(jié)都是后續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。對管理人員的考核評估常態(tài)化，將各類考核結(jié)果記錄在案，形成考核結(jié)果大數(shù)據(jù)。分析形成的大數(shù)據(jù)，能夠比較客觀地反映一個管理人員的過去，便于組織掌握其工作實(shí)績，是聘用、提任的重要依據(jù)。

1.2 培訓(xùn)考核重點(diǎn)化

公交企業(yè)普遍執(zhí)行職工先培訓(xùn)后使用的制度，主要有入職培訓(xùn)、提任培訓(xùn)、在職培訓(xùn)（分專業(yè)、分崗位）、高端課程培訓(xùn)等，但重培訓(xùn)輕考評，尤其是考評結(jié)果不能在后期選拔聘用中發(fā)揮作用，影響了培訓(xùn)質(zhì)量和職工學(xué)習(xí)的積極性?？梢栽谂嘤?xùn)學(xué)習(xí)結(jié)束后，基于考評結(jié)果給每個人作出培訓(xùn)鑒定，納入其個人考核檔案中，作為考核大數(shù)據(jù)的一部分，以便進(jìn)行綜合分析。

1.3 考評標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化

建立任職資格制度關(guān)鍵是要有一把“尺子”，全面衡量一個人。如果考評標(biāo)準(zhǔn)過于冗雜，無法全面評價一個人。所以基于便于量化、方便比較、能全面反映等原則，管理人員可重點(diǎn)長期考評德能勤績廉五個方面，公交駕駛員可考評安全、服務(wù)、出勤等內(nèi)容。

2 濟(jì)南公交培養(yǎng)考評干部具體做法

2.1 建立各項(xiàng)管理人員考核評價標(biāo)準(zhǔn)

濟(jì)南公交目前實(shí)行誡勉制度、考核制度和責(zé)任追究制度。公司建立起入職考察、試用期考核、年度考核、任期考核制度，對于處級以上干部“凡提必查”，每年按要求上報個人事項(xiàng)報告。對于民主測評不稱職票超過30%等情況的，由紀(jì)委進(jìn)行誡勉談話。涉及重大問題的，要進(jìn)行責(zé)任追究。2006年以來，25名管理人員因不符合崗位要求被降職使用或不予續(xù)聘。另外，設(shè)有紀(jì)委（審計監(jiān)察部）負(fù)責(zé)廉政監(jiān)督，為干部選拔聘用、考核提供了有力的支持，從而形成了干部考核的大數(shù)據(jù)。

2.2 實(shí)行駕駛員星級管理考評體系

為使服務(wù)更加規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，管理更加精細(xì)、有序，2004年，濟(jì)南公交全面推行“星級管理、星級服務(wù)”制度，建立起以關(guān)鍵服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)為核心的考評體系，對員工和公交線路分別實(shí)行五個等級的星級服務(wù)評價和管理，使公交服務(wù)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理。通過“星級管理、星級服務(wù)”制度的實(shí)施，濟(jì)南公交建立起以服務(wù)導(dǎo)向?yàn)橹饕獌?nèi)容的自我管理與團(tuán)隊(duì)管理相結(jié)合的新機(jī)制，公交服務(wù)能力和服務(wù)水平實(shí)現(xiàn)了全面提升，安全生產(chǎn)管理工作平穩(wěn)，員工服務(wù)意識顯著增強(qiáng)。

2.3 以持續(xù)教育培養(yǎng)作為人才素質(zhì)提升的重要途徑

濟(jì)南公交堅持企業(yè)科學(xué)發(fā)展需要什么就培訓(xùn)什么，職工成長需要什么就補(bǔ)什么的原則，采取任前培訓(xùn)、脫產(chǎn)輪訓(xùn)、外派深造等多種形式，搭建專題研討班、海外培訓(xùn)班等多種學(xué)習(xí)平臺，著力提升職工適應(yīng)發(fā)展要求的業(yè)務(wù)能力和管理人員的經(jīng)營管理水平，并廣泛運(yùn)用于工作實(shí)踐。

3 推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”思維培養(yǎng)考核職工隊(duì)伍的措施

3.1 建設(shè)公交企業(yè)人力資源大數(shù)據(jù)分析機(jī)構(gòu)

近幾年，公交企業(yè)迅速發(fā)展，職工隊(duì)伍不斷擴(kuò)充，人員的流進(jìn)、流出、調(diào)動趨于市場化。面對當(dāng)前勞動力市場，由于沒有動態(tài)、完整、即時的成本信息收集渠道和科學(xué)的數(shù)據(jù)挖掘分析方式，在職工招聘特別是駕駛員招聘工作中，對招聘人員的行駛記錄、違章事故、性格適應(yīng)度等數(shù)據(jù)，缺少方便快捷、科學(xué)合理的收集分析方式。對此，可建立駕駛員流動分析機(jī)構(gòu)，聯(lián)系交通、交警、勞動保障和中介招聘公司成立勞動力成本、駕駛員信息數(shù)據(jù)收集與分析機(jī)構(gòu)，系統(tǒng)分析流動駕駛員個體信息、流動原因、流動去向，全面掌握交通行業(yè)、公益行業(yè)等領(lǐng)域的用工成本和勞動力構(gòu)成情況，招工過程中準(zhǔn)確預(yù)測擬錄用人員的崗位適應(yīng)性，運(yùn)用合理的分析預(yù)測制定科學(xué)的選工用工政策。

3.2 構(gòu)建公交企業(yè)獨(dú)立的管理人員考評體系

公交企業(yè)的職工較為分散，為了便于考核和管理，可以建立起互聯(lián)互通的管理人員考核信息系統(tǒng)，把各類培訓(xùn)結(jié)果成績、民主測評成績等積累的各項(xiàng)考評數(shù)據(jù)作為管理人員任免、調(diào)配的有力依據(jù)。據(jù)其之前的工作實(shí)績、存在不足、考核評議、立功受獎等情況作出鑒定，并對下步任用提出建議。管理人員的考核要由過去主觀因素主導(dǎo)的評價向基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的客觀評價轉(zhuǎn)變，在載入檔案的同時錄入管理人員考核信息管理系統(tǒng)永久保存，用于記錄和考察每名管理人員的進(jìn)步情況和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

3.3 嘗試公交企業(yè)“去職位化”人力資源管理新模式

互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理方式具有典型的后現(xiàn)代性，個體人在互聯(lián)網(wǎng)概念的影響下，更加強(qiáng)調(diào)平等、注重參與、追求剩余價值的索取權(quán)。對于企業(yè)來講，職工正在與企業(yè)進(jìn)行一場“資本合伙”，有人出智力，有人出資金，這樣的背景產(chǎn)生了去職位化、去中心化、注重自我管理、強(qiáng)調(diào)責(zé)任感等新特點(diǎn)。所謂的去職位化，就是職位結(jié)構(gòu)去立體化，管理結(jié)構(gòu)扁平化，由縱深式多層上下級管理轉(zhuǎn)變?yōu)闇\層次短線路管理，同時強(qiáng)化責(zé)任意識。公交企業(yè)與逐利性互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有很大區(qū)別，公交企業(yè)追求的是公共服務(wù)質(zhì)量，講務(wù)實(shí)，講擔(dān)當(dāng)，但層級多了，工作疊加多了，反而出現(xiàn)了責(zé)任不清推諉扯皮、效率低下的問題，也不利于一般職工參與到企業(yè)治理中。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”思維的影響下，公交行業(yè)以技術(shù)擴(kuò)充、技術(shù)提升和技術(shù)創(chuàng)新帶來的個性化服務(wù)適應(yīng)社會發(fā)展的需要，當(dāng)然，公交企業(yè)的人力資源管理也需要順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求進(jìn)行相應(yīng)的變革，將公交企業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)與“互聯(lián)網(wǎng)+”思維深度融合需要進(jìn)一步研究和探索。