李凱然++++康在龍

青島能源熱電公司成立于1992年，為青島市國有獨資供熱企業(yè)，職工總數(shù)3300余人，年發(fā)電能力16億千瓦/小時，工業(yè)用戶460余戶，居民用戶53萬余戶，供熱面積7100萬平方米，規(guī)模為國內(nèi)第二、山東省最大的供熱企業(yè)。隨著公司生產(chǎn)和人員規(guī)模的不斷擴大，作為傳統(tǒng)市政供熱類國有企業(yè)，公司的發(fā)展既面臨“煤改電、煤改氣”行業(yè)大形勢，也遇到了組織架構(gòu)不清晰、崗位編制滯后、職業(yè)通道單一等人力資源管理現(xiàn)狀。公司以轉(zhuǎn)型升級發(fā)展為思路，按市場化方向和現(xiàn)代企業(yè)管理要求不斷推進人力資源機制改革，持續(xù)優(yōu)化人才配置、薪酬考核和精細化管理機制，打開了國有供熱企業(yè)人力資源管理改革與優(yōu)化的新局面，提高了勞動生產(chǎn)率，不斷把機制優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展動能，實現(xiàn)了企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)、內(nèi)涵式發(fā)展”爭創(chuàng)全國一流供熱企業(yè)的新跨越。

一、當前公司用工管理存在的現(xiàn)狀

1.職業(yè)通道較單一、員工配置不合理。公司崗位體系是以管理職級為主，技術職級為輔，在這種崗位體系下，企業(yè)注重管理崗位的晉升，忽略了鼓勵專業(yè)技術人員向技術通道的晉升發(fā)展，員工職業(yè)發(fā)展和晉升通道相對單一，職業(yè)發(fā)展受阻。公司員工數(shù)量不斷增加，對人才質(zhì)量的要求越來越高，而職業(yè)晉升渠道單一，則會降低對員工的吸引力和市場競爭力。

2.員工數(shù)量多，管理難度大。作為集中供熱企業(yè)，近年來公司采暖季用工突破3000人，龐大的員工數(shù)量和采暖季與非采暖季用工彈性較大使得公司對人員的管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。公司2012年制定薪資方案，初步對實有人員實施了分類分級管理。根據(jù)員工崗位職責的不同，共分管理、機關、熱力公司、熱電公司4個序列，每個序列崗位分6個崗級，整體薪級24個。隨著公司的發(fā)展，此類分級制度亟待進一步優(yōu)化和完善。

3.機構(gòu)及崗位之間存在職責劃分不清、業(yè)務重疊現(xiàn)狀。企業(yè)如果沒有合理的崗位設計和人員編制，人員的增多不但不會提高工作效率，反而會出現(xiàn)相互推諉、溝通不暢的現(xiàn)象，導致工作效率下降。這些不合理現(xiàn)狀的存在不僅會影響員工工作的積極性和執(zhí)行力，還會降低企業(yè)的管理效率，最終影響企業(yè)運營。

二、人力資源管理改革思想與基本原則

1.工作原則。第一，堅持科學設崗、以崗定人的原則。將工作流程中的關鍵環(huán)節(jié)設置為崗位，根據(jù)工作量合理定編，實現(xiàn)“人、事、崗”相匹配。第二，堅持精簡高效的原則。結(jié)合經(jīng)營需要，明確各部門的職能分工，保證重點、兼顧一般、一職多能、一崗多效、滿負荷工作量確定各部門編制數(shù)，按工作量定崗。第三，堅持總量控制、動態(tài)管理的原則。配合公司管控流程的理順與完善，科學合理地人力資源管理改革與優(yōu)化。第四，堅持崗位編制適度從緊原則。崗位編制既要滿足完成企業(yè)近期或年度發(fā)展目標需要，也要考慮企業(yè)人工成本控制的要求，努力把人員編制控制在一個相對合理的水平。

2.實施步驟。第一，緊盯公司戰(zhàn)略及目標，進行崗位分析，設置崗位目的是為了落實崗位職責，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。因此，崗位分析必須緊盯組織戰(zhàn)略及目標。進行崗位分析時，必須思考崗位為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略貢獻了什么價值，需要達到什么目標，而不是單純從事某些活動。第二，“對崗不對人”，崗位服務于特定職責。事事有人做，而非人人有事做。組織設置崗位不是為了安排某個人，而是要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，因事設崗，崗位設置應滿足于特定的工作任務需求。第三，著眼于崗位全部職責。進行崗位分析，應該從崗位的全部職責出發(fā)，看有沒有漏掉的項目或重復性工作，而不是眼前正在做的工作。第四，客觀條件與主觀條件相符。崗位要履行崗位職責，需要什么樣的客觀條件（對學歷、專業(yè)、知識、技能、心理和特殊要求），需要什么樣主觀條件（如對人、財、物的要求等）。

3.主要方法。①進行工作分析。工作分析是對司爐工等崗位進行優(yōu)化的前提，通過了解每類鍋爐對司爐工的工作要求差異，并據(jù)此對鍋爐情況進行分類；了解季節(jié)性運行和全年運行對工作班制的要求差異。按照對司爐工工作情況的分析，判斷影響崗位優(yōu)化的兩個主要因素：巡檢所需時間和監(jiān)盤關注度要求，據(jù)此將公司的鍋爐進行梳理、歸類。按照司爐工對關鍵設備進行巡檢所需時間進行考慮：較大的鍋爐所需巡檢設備多，樓層高，一般按照一臺一人進行配置，較小的鍋爐可以考慮安排司爐工進行兼顧。按照司爐工進行監(jiān)盤的過程中對其關注度的要求進行考慮：熱水鏈條爐需關注指標較少，運行相對出問題概率較小，可以考慮安排兼顧，但對于流化床或煤粉爐和帶運行機組的鍋爐則至少要求每臺鍋爐一人進行監(jiān)盤。綜合上述兩個因子，將公司90余臺鍋爐，劃分為三類：A類鍋爐（熱水鏈條爐14MW～46MW、蒸汽鏈條爐20T/H～70T/H）；B類鍋爐（熱水鏈條爐46～70MW、鏈條爐（蒸汽鍋爐）--70T/H～130T/H、生物質(zhì)鍋爐≥150T/H）；C類鍋爐（熱水流化床鍋爐70MW～116MW、流化床蒸汽鍋爐≥130T/H）②確定優(yōu)化模型。根據(jù)鍋爐分類結(jié)合鍋爐配置情況，確定每個班的司爐工定編，根據(jù)運行周期確定司爐工的班制。③進行模型驗證。收集并參考行業(yè)規(guī)范，根據(jù)鍋爐參數(shù)模型，對各單位司爐工配置情況進行核定，并驗證模型有效性。④根據(jù)管控模式，對崗位進行優(yōu)化與再設計，并結(jié)合崗位說明書、工作測評與分析，形成一定的規(guī)范標準。

三、人力資源優(yōu)化路徑與合理化建議

1.持續(xù)改進，管理側(cè)重。人力資源管理改革與優(yōu)化實質(zhì)是提升管理，向管理要效益，而非單純的減員。因此對于管理薄弱的環(huán)節(jié)，不僅要通過改革與優(yōu)化加以強化，還應在定編、人才、分配等資源向其傾斜，如司爐工配置、員工培訓、薪酬優(yōu)化、技改替代等方面；對能夠通過管控流程創(chuàng)新、技術升級和資源整合節(jié)省下來的人力資源要二次優(yōu)化，這也將成為公司人力資源管理工作持續(xù)不斷追求的工作目標。

2.優(yōu)化考核，激勵配合。要實現(xiàn)借助人力資源管理改革與優(yōu)化工作完成減員增效的剛性目標，公司還需優(yōu)化專項考核和激勵措施，建議深化配套薪酬優(yōu)化，拓寬職業(yè)晉升渠道，同時，對完成減員任務的單位和部室予以一定的政策性支持，比如浮動獎金予以一定的系數(shù)傾斜。有增有減，可充分調(diào)動員工的積極性和主動性，激發(fā)熱情和干勁，培養(yǎng)員工忠誠度和歸屬感。endprint

公司借用360°績效評價對管理人員和專業(yè)的技術人員分別進行績效評價。對經(jīng)營管理者則重點考核他們的經(jīng)營業(yè)績；對專業(yè)的技術人員則重點考察其專業(yè)技術水平和解決實際問題的能力；對服務人員而言，主要考核他們的職業(yè)道德、服務質(zhì)量。將考核結(jié)果與工資薪酬掛鉤，對于專業(yè)技術水平高，創(chuàng)新能力強并能解決復雜的實際難題的人員予以獎勵；對于技術水平低并且考核結(jié)果顯示不能勝任本職工作的人員予以調(diào)崗甚至淘汰。

3.薪酬規(guī)劃，正向激勵。薪酬規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境的變化和企業(yè)的人力資源策略，制定的一套針對未來薪酬福利的政策和實施措施，其可以提高職工的工作熱情和提升員工的工作業(yè)績。公司對薪金及福利規(guī)劃的制定堅持內(nèi)部統(tǒng)一性、外部競爭性和與員工貢獻相符原則。首先，公司根據(jù)員工為企業(yè)做出的貢獻和經(jīng)濟效益，并結(jié)合工作性質(zhì)的不同以及艱辛程度的不同，使薪酬分配向關鍵崗位和核心技術崗位有一定的傾斜。其次，公司建立了以員工崗位薪點工資為主的崗位績效工資機制，這種制度能綜合考慮員工的薪點、崗位價值以及企業(yè)的經(jīng)濟效益，真正做到“不勞動者不得食”。再其次，對不同的工作崗位實行不同的分配方法，以對員工產(chǎn)生正向激勵作用。

4.動態(tài)管理，崗位評估。公司采用公開、公平、競爭的方式選聘員工，個人申請、組織協(xié)調(diào)以及部門安排等各種形式逐步推動崗位的動態(tài)管理，合理有效的配置公司的人力資源。根據(jù)分開審核的原則，清楚招聘部門與領導部門的職責，調(diào)整崗位必須嚴格按照人員與崗位相符的條件與手續(xù)考核。首先，對新員工進行崗位培訓。實習期間，所有新員必須依照以前的規(guī)定進行專業(yè)輪崗實習以及生產(chǎn)見習，并按照輪崗及培訓考核結(jié)果安排合適崗位。其次，重要的技能骨干和管理人員的輪崗。依據(jù)“人崗匹配”的原則，把輪崗中表現(xiàn)出在綜合能力突出的分配到對應崗位。同時在輪崗過程中積極挖掘各方面都比較優(yōu)秀的綜合型人才，建立崗位人才儲備庫，完善公司選拔推優(yōu)機制。再其次，制定重要崗位的定期輪換制度，增加各級干部之間交流，增加對后備力量的培訓與選拔，推薦其到不同性質(zhì)的崗位上鍛煉，最后使領導隊伍的能力有所提升，使公司的人才儲備隊伍不斷優(yōu)化和壯大。

5.技術創(chuàng)新 eHR抓手。人力資源管理改革與優(yōu)化是企業(yè)一項基礎性工作，配套技術設施的完善不可缺少。要提高信息化管理水平，以先進信息技術的支撐合理調(diào)控用工崗位設置和用工數(shù)量，提高勞動效率。公司通過her和OA信息化系統(tǒng)整合人力資源數(shù)據(jù)庫，提升培訓、績效等管理水平，對轉(zhuǎn)崗的人員，及時進行再培訓；通過豐富的數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)eHR服務于薪酬預決算、招聘管理及績效管理等功能。

四、總結(jié)與展望

首先，人力資源管理改革與優(yōu)化工作對公司整體經(jīng)濟效益的改善和工作效率的正向激勵作用顯著。根據(jù)調(diào)研、反饋結(jié)果，通過實施崗位定編、減少層級、靈活用工等一系列“壓扁”、“瘦身”措施，人事費用、勞動生產(chǎn)率、人均勞效等指標都有了明顯改善。其次，結(jié)合公司實際特點，對人力資源管理改革與優(yōu)化摸索出了適合自身的系列定編模型與標準，具有較強的針對性和操作性。在供熱面積年均增長12%的基礎上，僅上個供熱季用工總量減少110人，優(yōu)化成本140萬元，用工費用同比下降7.28%，取得了良好的經(jīng)濟效應。再其次，動態(tài)化的人力資源管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力保障，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段所面臨的必然選擇和巨大挑戰(zhàn)。國有市政供熱類企業(yè)人力資源管理工作應向精細化、標準化、系統(tǒng)化方向轉(zhuǎn)變。

（作者單位：青島能源熱電有限公司）endprint