王希

改組組建國有資本投資、運營公司，是新一輪國企改革的重要一環(huán)。

作為首批改革試點企業(yè)之一，近年來國家開發(fā)投資公司銳意改革，試方向、試機(jī)制、試管理、試監(jiān)督、強(qiáng)黨建，努力打造適宜國有資本投資公司發(fā)展的體制機(jī)制，交出了亮麗的轉(zhuǎn)型成績單：

2013年到2016年間，國投資產(chǎn)和利潤年均分別增長10%和16%，連續(xù)13年獲國務(wù)院國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核A級，三大國際評級機(jī)構(gòu)分別授予其主權(quán)及準(zhǔn)主權(quán)級信用評級。

分類授權(quán) 總部“消腫”

“過去很多項目審批權(quán)集中在總部，有的決策流程要走一個月?，F(xiàn)在得到授權(quán)后，決策班子隨叫隨到，決策速度大幅提升，多年沒有進(jìn)展的海外業(yè)務(wù)也取得了突破。”國投旗下國投電力有關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者。

為適應(yīng)從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，近年來國投推進(jìn)總部職能重塑，總部部門由14個減少至9個，管理人員控制在230人左右。

“過去大大小小的事情都要管，現(xiàn)在我主要將精力集中在新產(chǎn)業(yè)、新方向等幾大核心事務(wù)上?！痹趪抖麻L王會生看來，國有資本投資公司的集團(tuán)總部應(yīng)專注于戰(zhàn)略管控，提高國有資本配置效率。

同時，國投探索將子公司劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。其中，在國投電力、國投高新開展充分授權(quán)試點，選人用人、自主經(jīng)營、薪酬分配等70多個原來由總部決策的事項“應(yīng)放全放”。

在授權(quán)改革中，國投同步推行股權(quán)董事制度，總部派出董事由兼職改為專職，做實子公司董事會，推動子公司董事會成為決策和責(zé)任主體，董事對決策終身負(fù)責(zé)，確保總部權(quán)限“放得下”，二級公司“接得住”。

放權(quán)不意味著“放羊”。相反，這對國投的管理水平提出了更高要求。

為此，國投建立了以審計為中心的大監(jiān)督體系，將專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督、業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)督結(jié)合，變“?？茩z查”為“全科會診”，確保授權(quán)到哪里，監(jiān)督就跟到哪里。

國有資本集中于“命脈”與“民生”

2016年8月，國投與中煤集團(tuán)、國源煤炭資產(chǎn)管理公司舉行煤炭業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)移交協(xié)議簽字儀式，國投因此成為第一家從煤炭業(yè)務(wù)整體退出的中央企業(yè)。

平心而論，這次退出并非易事。

從成立之初，煤炭業(yè)務(wù)就是國投重要的支柱產(chǎn)業(yè)。2003年之后的10年里，煤炭業(yè)務(wù)更是為企業(yè)創(chuàng)造了近280億元的利潤。此次移交涉及員工近4萬人、資產(chǎn)500多億元、煤炭產(chǎn)能約3500萬噸。

2012年至2016年，國投通過市場化機(jī)制退出不符合發(fā)展方向和落后、過剩產(chǎn)能項目328個，回收的資金全部投向國家需要重點發(fā)展的行業(yè)和區(qū)域。

例如，煤炭產(chǎn)業(yè)無償移交后，國投煤炭轉(zhuǎn)型為國投礦業(yè)，將城市礦產(chǎn)等作為主業(yè)，投資的“合肥報廢汽車綜合利用項目”已經(jīng)開工，建成后預(yù)計每年可回收廢舊車輛5萬輛以上。

此外，清潔能源、健康養(yǎng)老、海水淡化、智能科技……“國投原有業(yè)務(wù)比較傳統(tǒng)，電力、煤炭、港口業(yè)務(wù)比重較大，前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)發(fā)展不足。”國投總經(jīng)理余劍鋒說，近年來國投重點發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)和國際業(yè)務(wù)，推動國有資本向“命脈”和民生領(lǐng)域集中。

創(chuàng)新投資手段 撬動社會資本

2017年7月，深圳華大基因股份有限公司正式敲響上市鐘，成為深圳證券交易所第2001家上市公司。包括華大基因在內(nèi)，不少高新企業(yè)快速發(fā)展的背后，少不了國投旗下各類基金的身影。

一流的投資公司，離不開一流的投資手段。

作為央企中唯一的投資控股公司，國投近年來從自身獨特能力出發(fā)，運用基金、兼并、收購、轉(zhuǎn)讓和產(chǎn)權(quán)置換以及資本市場融資等多種手段，切實提高國有資本投資運營能力。

截至去年底，國投發(fā)起設(shè)立了先進(jìn)制造產(chǎn)業(yè)投資基金、央企扶貧基金、新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)投引導(dǎo)基金等40余支基金，涵蓋企業(yè)孵化-培育-成長-成熟全生命周期，認(rèn)繳規(guī)模近1500億元，可引導(dǎo)約5000億元社會資本進(jìn)入前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。

與此同時，國投加快了直接投資的步伐。例如，以近95億元收購安信證券超57%的股份，基本完成了除銀行金融機(jī)構(gòu)外的金融全牌照戰(zhàn)略布局；并購了英國紅石能源及印尼萬丹火電項目股權(quán)，實現(xiàn)電力板塊海外業(yè)務(wù)零的突破。 據(jù)了解，截至目前，國投80%的項目都是投資主體多元化企業(yè)，通過混合所有制實現(xiàn)了國有資本的引導(dǎo)作用。

王會生表示，當(dāng)前國企改革已進(jìn)入攻堅階段，改革發(fā)展的任務(wù)更加艱巨。接下來國投要在前期成效的基礎(chǔ)上繼續(xù)鞏固加強(qiáng)。爭取再經(jīng)過幾年努力，不斷完善市場化的體制機(jī)制，使改革紅利、企業(yè)活力充分迸發(fā)出來，為國有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出新的貢獻(xiàn)。

（新華社北京9月11日電）endprint