張欣慧

【摘 要】我國的基本經(jīng)濟(jì)制度決定了我國國有企業(yè)在市場上的重要地位，進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革，推進(jìn)國有企業(yè)建設(shè)關(guān)乎國民經(jīng)濟(jì)的活力和創(chuàng)造力。本文探討了國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何在政策和市場的雙重壓力下，運(yùn)用集團(tuán)化的財務(wù)管理手段，提高自身的生存能力和競爭實(shí)力，真正完成穩(wěn)定市場、控制國家重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的任務(wù)。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)：集團(tuán)化；財務(wù)管理

近年來，我國一直在積極推動經(jīng)濟(jì)體制改革和轉(zhuǎn)型，國有企業(yè)一直是經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)程中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。中央提出對國有企業(yè)進(jìn)行改革、合并、重組的要求，這勢必會使國有企業(yè)的生產(chǎn)手段、經(jīng)營理念、管理方式趨于多元化。政策推動、市場競爭、國有企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大都對國有企業(yè)的集團(tuán)化財務(wù)管理提出了更迫切的要求。

一、集團(tuán)化財務(wù)管理的概念、特點(diǎn)及模式

1.集團(tuán)化財務(wù)管理概念

國有企業(yè)的集團(tuán)化財務(wù)管理是指國有企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)設(shè)計和規(guī)劃對應(yīng)的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)和部門，并對這些機(jī)構(gòu)和部門進(jìn)行科學(xué)合理的分工，合理使用投資和融資的決策權(quán)、經(jīng)濟(jì)收益的分配權(quán)。

2.集團(tuán)化財務(wù)管理特點(diǎn)

（1）財務(wù)管理是集團(tuán)化管理的核心

財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)健康發(fā)展的保障。加強(qiáng)財務(wù)管理有利于提高企業(yè)管理水平，降低運(yùn)營成本，提升企業(yè)競爭力，在管理方面促進(jìn)國有企業(yè)的現(xiàn)代化。

（2）集團(tuán)化財務(wù)管理的復(fù)雜化

財務(wù)管理的對象、層級、內(nèi)容、目標(biāo)、主體、管理方式、資源調(diào)配都呈復(fù)雜化趨勢。在實(shí)行集團(tuán)化財務(wù)管理的過程中，既要積極貫徹國家的各項(xiàng)方針政策，又要考慮不同的市場因素，最后基于企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營情況，協(xié)調(diào)好財務(wù)管理的各方機(jī)構(gòu)、人員得出合適的實(shí)施方案。

3.集團(tuán)化財務(wù)管理模式

當(dāng)前，我國國有企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理主要包含如下模式：中央集權(quán)型財務(wù)管理模式、地方自治型財務(wù)管理模式和相對集中型財務(wù)管理模式。

（1）中央集權(quán)型財務(wù)管理模式

中央集權(quán)型財務(wù)管理模式是一種將重大事件的決策權(quán)交予母公司的管理模式。在這種模式下，母公司對子公司進(jìn)行嚴(yán)格的管理和控制，子公司只能根據(jù)母公司的政策和規(guī)劃開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。將所有權(quán)利集中于母公司，有利于將在最短時間內(nèi)將財務(wù)政策貫徹和實(shí)施，極大程度上保障了工作的效率，加快公司戰(zhàn)略實(shí)施的整體進(jìn)程。并且在實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、保證資金的高利用率。當(dāng)然，高度集權(quán)的管理模式，如果在決策過程中出現(xiàn)問題和偏差，也會導(dǎo)致問題迅速擴(kuò)大，所以這種模式對企業(yè)的監(jiān)督管理機(jī)制和危機(jī)應(yīng)對機(jī)制有極高的要求。

（2）地方自治型財務(wù)管理模式

地方自治型財務(wù)管理模式也是一種分權(quán)管理模式，指母公司將部分決策權(quán)賦予子公司，使其享有一定的自由和權(quán)利。在這種模式下，子公司依然接受母公司的監(jiān)督和管理，但是在運(yùn)營管理和決策上會有更大的靈活性和機(jī)動性。子公司可以根據(jù)自身的發(fā)展情況，制定具體的發(fā)展步驟、計劃和戰(zhàn)略，有利于充分發(fā)揮子公司的積極性和創(chuàng)造性，利用個體的發(fā)展促進(jìn)國有企業(yè)整體的發(fā)展。但對母公司管理功能的弱化，有可能造成子公司為了自身的發(fā)展而忽略了整個公司長遠(yuǎn)利益。

（3）相對集中型財務(wù)管理模式

相對集中型財務(wù)管理模式指將中央集權(quán)型和地方自治型財務(wù)管理模式有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮二者的優(yōu)點(diǎn)，是對中央集權(quán)型和地方自治型財務(wù)管理模式的發(fā)展和揚(yáng)棄。子公司在享有充分決策權(quán)力的同時，也受母公司的監(jiān)督和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，兩者都能充分完成自身的任務(wù)。既充分調(diào)動了子公司的創(chuàng)造力，同時又避免了子公司的經(jīng)營風(fēng)險。

二、強(qiáng)化國有企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理的重要意義

當(dāng)前，我國的集團(tuán)化財務(wù)管理仍處于完善改進(jìn)階段，許多國有企業(yè)還未能轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式，有的國有企業(yè)雖然建立了集團(tuán)化財務(wù)管理制度，但在管理監(jiān)督、權(quán)利分配等方面還需要不斷完善，從而提升管理效果。

1.強(qiáng)化國有企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理有助于完善財務(wù)管理體制

我國許多國有企業(yè)還沒有適應(yīng)政策和市場的變化，在建立系統(tǒng)的財務(wù)管理體制過程中有所欠缺，并且在財務(wù)管理實(shí)際操作過程中呈現(xiàn)零散和不完整的特點(diǎn)。財務(wù)管理體制的缺陷也使管理部門和各個部門的合作中、母公司與子公司權(quán)利的分配中無法形成有效的循環(huán)關(guān)系，使集團(tuán)化財務(wù)管理制度形同虛設(shè)，不能充分發(fā)揮實(shí)際作用。強(qiáng)化國有企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理，有助于解決上述劣勢，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2.強(qiáng)化國有企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理有助于完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制

國有企業(yè)主要采用內(nèi)部監(jiān)督的方式，這種方式具有很強(qiáng)的主導(dǎo)性和隨意性，對監(jiān)管機(jī)構(gòu)的職權(quán)劃分不明確，對監(jiān)管人員的考察不到位，造成“有事無人管”的現(xiàn)象。強(qiáng)化國有企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理，有助于完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制，從監(jiān)督管理方面入手，對財務(wù)管理問題起到一定的防治效果。

3.強(qiáng)化國有企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理有助于合理劃分內(nèi)部財權(quán)

通過對江蘇省省級國有集團(tuán)化企業(yè)的調(diào)研分析，大部分集團(tuán)化企業(yè)在財務(wù)管理上主要采用分權(quán)型管理模式。分權(quán)型管理模式優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)都十分的明顯，分權(quán)能夠賦予子公司大部分的決策權(quán)力，在最大程度上調(diào)動子公司的積極性。因此，對子公司的實(shí)際運(yùn)營狀況、財務(wù)狀況的掌握就有可能走向失控，最終影響企業(yè)的整體發(fā)展。而強(qiáng)化國有企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理，能夠有助于合理劃分內(nèi)部財權(quán)，通過集團(tuán)化財務(wù)管理的強(qiáng)化，合理分配具體權(quán)責(zé)，從而促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理效果的提升。

三、我國國有企業(yè)加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理的措施

面對我國國有企業(yè)實(shí)行集團(tuán)化財務(wù)管理過程中的種種問題，各方要積極應(yīng)對，從財務(wù)管理體制、財務(wù)控制手段、監(jiān)督機(jī)制和權(quán)利分配機(jī)制等方面入手，不斷發(fā)展和完善集團(tuán)財務(wù)管理，促進(jìn)我國國有企業(yè)的良性發(fā)展。

1.完善財務(wù)管理體制

完善財務(wù)管理體系首先要明確各財務(wù)管理部門的職權(quán)范圍，明確分工，不要出現(xiàn)越權(quán)行為，也不要出現(xiàn)無人管理的現(xiàn)象。要加強(qiáng)財務(wù)管理人員的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)知識的培養(yǎng)，提高他們的工作熱情，對先進(jìn)分子要進(jìn)行鼓勵和表彰。其次要積極構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督體系，加強(qiáng)對各項(xiàng)工作的監(jiān)督，確保各項(xiàng)工作落到實(shí)處，還要在監(jiān)督基礎(chǔ)上及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展過程中的問題，以便及時提出解決方案，避免更大規(guī)模的損失。endprint

2.優(yōu)化財務(wù)控制手段

首先要將企業(yè)的財務(wù)制度和信息評價制度進(jìn)行統(tǒng)一化，母公司與子公司實(shí)行同一種財務(wù)制度有利于保障其它財務(wù)手段順利使用的基礎(chǔ)前提。其次要推行全面的預(yù)算管理，對企業(yè)的管理目標(biāo)、形勢、內(nèi)容有全方位的把握，不能流于表面。再次要加強(qiáng)對資金的控制和把握，包括資金安全和資金控制兩方面，保障企業(yè)資金正常周轉(zhuǎn)，使企業(yè)資金的使用符合規(guī)定和要求，避免資金浪費(fèi)現(xiàn)象。最后要向子公司派遣監(jiān)管人員，在保障子公司的決策自由的基礎(chǔ)上，對子公司的生產(chǎn)運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)督。

3.構(gòu)建財務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制

在企業(yè)中設(shè)置專門的監(jiān)督部門，并且定期向高層決策者匯報工作情況，決策者既能了解公司的實(shí)際運(yùn)營狀況，進(jìn)而做出合理的決斷，對公司的發(fā)展計劃做出調(diào)整，也能了解工作人員的工作面貌和精神態(tài)度，適當(dāng)做出懲罰或者獎勵。從兩方面入手，避免公司出現(xiàn)濫用職權(quán)、挪用公款的現(xiàn)象，保障公司的財產(chǎn)安全。

4.提高權(quán)利分配制度的合理性

過度的集權(quán)和分權(quán)，都不利于企業(yè)的健康發(fā)展，要根據(jù)實(shí)際的情況來制定權(quán)利的分配機(jī)制。將日常經(jīng)營的決策權(quán)力交予子公司，充分發(fā)揮其創(chuàng)造力。在重大問題的決策上，母公司要充分掌握決策權(quán)，把握公司的整體發(fā)展方向。將集權(quán)與分權(quán)充分結(jié)合，不能忽視子公司的權(quán)力訴求，也不能忽視對子公司權(quán)利的監(jiān)督，避免公司在發(fā)展過程中的財務(wù)失控問題，也充分調(diào)動一切積極因素共同促進(jìn)公司的發(fā)展。

四、結(jié)語

國有企業(yè)采用合理的集團(tuán)化財務(wù)管理模式，能夠有效的管理企業(yè)內(nèi)部資金，使資金使用合理化、科學(xué)化，在一定程度上能夠幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，促進(jìn)國有企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展，穩(wěn)固我國的國民經(jīng)濟(jì)，推進(jìn)我國的經(jīng)濟(jì)體制改革和轉(zhuǎn)型。集團(tuán)化的管理模式能夠幫助國有企業(yè)解決最迫切的問題，但是仍存在一些缺陷和不足之處，國有企業(yè)要不斷探索，不斷實(shí)踐，將理論與實(shí)踐相結(jié)合，創(chuàng)新財務(wù)管理模式，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。

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