王黎+李紹磊

【摘 要】很多科研機(jī)構(gòu)自身重視科研項目的立項環(huán)節(jié)，但是對科研項目后續(xù)實施、評價等環(huán)節(jié)管理缺很少重視，導(dǎo)致整個科研項目缺乏科學(xué)系統(tǒng)的流程化管理方式。本文重點分析了目前科研項目在管理過程中存在的各種問題，從立項、實施、驗收三個項目階段提出了管理流程優(yōu)化的方式。

【關(guān)鍵詞】科研項目；項目管理；優(yōu)化流程

一、引言

項目管理已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展時間，通過對科研項目流程管理方式的優(yōu)化創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)的項目管理理念，可以有效配置科研人員，提高科研工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。項目管理流程優(yōu)化，也對項目質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。

二、科研項目管理存在的問題

1.管理流程不完善

通過對許多科研機(jī)構(gòu)科研項目管理現(xiàn)狀的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，部分科研所并未對科研項目進(jìn)行全過程的管理，現(xiàn)有的許多管理流程也未得到有效落實。從整個管理流程來看，科研機(jī)構(gòu)將管理重點放在立項環(huán)節(jié)，忽視了中間過程的管理。管理人員抓不住每個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點，不利于對科研項目進(jìn)行整體規(guī)劃和評價，也容易造成科研項目脫離管理。

2.評價方式不科學(xué)

從科研項目管理現(xiàn)狀來看，從項目立項到最終驗收并無明確的評價方法，評價方式也無可供參照的標(biāo)準(zhǔn)。

（1）立項環(huán)節(jié)?？蒲袡C(jī)構(gòu)雖然已經(jīng)有了明確的研究方向，但是受到各種因素的影響并未及時申請立項，這不利于機(jī)構(gòu)的長遠(yuǎn)發(fā)展。部分科研機(jī)構(gòu)的項目都是出于被動立項狀態(tài)，這樣容易導(dǎo)致這些項目在日后論證的過程中會偏離主軌道，與科研機(jī)構(gòu)實際現(xiàn)狀不符?；蛘哂行╉椖窟€無法進(jìn)行可行性論證，或者論證不充分，導(dǎo)致項目實踐環(huán)節(jié)面臨著許阻礙，影響項目整體進(jìn)程。

（2）實施環(huán)節(jié)。雖然科研機(jī)構(gòu)的管理部門和財務(wù)部門會定期檢查項目實施的情況，但是檢查存在著嚴(yán)重形式化的問題，檢查人員并沒有將項目實施與科研進(jìn)度相聯(lián)系，還是存在許多經(jīng)費被濫用、項目進(jìn)度拖沓等問題。

（3）項目驗收環(huán)節(jié)。從縱向驗收管理上來看，科研機(jī)構(gòu)需要向上提交驗收材料，最終驗收評估結(jié)構(gòu)由上級決定；從橫向驗收管理來看，僅僅進(jìn)行的是定量評估，對于項目參與者是否具備相應(yīng)資格，并沒有做出嚴(yán)格規(guī)定，這兩種驗收評估方式都給驗收結(jié)果帶來極大的不確定性。

3.管理進(jìn)度不科學(xué)

科研項目管理目標(biāo)是保證科研團(tuán)隊在規(guī)定期限內(nèi)，保質(zhì)保量地完成項目，但是實踐中卻經(jīng)常發(fā)生工期拖延的現(xiàn)象。在項目實施的過程中，會出現(xiàn)推遲結(jié)題的情況。一方面在于項目團(tuán)隊的工作效率偏低；另一方面在于科研人員對項目不重視，對進(jìn)度安排不合理。

三、科研項目管理流程優(yōu)化方式

1.科研項目立項流程管理

（1）立項管理?？v向管理方式上，各個項目組應(yīng)當(dāng)根據(jù)上級部門計劃指示以及國家對科研管理的辦法規(guī)定，提交立項申請表，交由科研管理部門審查。在獲得立項批準(zhǔn)之后，在制定明確的目的、內(nèi)容、進(jìn)度安排等，按照國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以及項目需求制定經(jīng)費預(yù)算，編制計劃書。

橫向管理方式上，各個項目單位經(jīng)委托方的委托申請，或者根據(jù)國內(nèi)外現(xiàn)有業(yè)務(wù)開展情況，面臨的技術(shù)難題等提出立項申請。其中重點科研項目應(yīng)當(dāng)舉行專家論證，經(jīng)論證通過后才可以與委托方簽訂合同。

（2）立項審查?？蒲许椖恳话悴扇〉氖莾?nèi)部審查，由科研管理處的工作人員主持，項目負(fù)責(zé)人和相關(guān)專家出席審查會議，由負(fù)責(zé)人報告項目情況。審查工作遵循以下流程：項目組應(yīng)當(dāng)按照機(jī)構(gòu)要求準(zhǔn)備審查材料，先對項目進(jìn)行預(yù)審。管理部門應(yīng)當(dāng)在網(wǎng)上先公布預(yù)審項目、時間、參與人員。在內(nèi)審當(dāng)天，參會人員應(yīng)準(zhǔn)時出席。項目組應(yīng)當(dāng)記錄會議內(nèi)容以及專家意見，后續(xù)工作按照專家組提出的意見整改并提交管理部門，管理部門再審查改正之后的結(jié)果是否與專家意見一致。

2.科研項目實施流程管理

（1）項目計劃管理環(huán)節(jié)。要定期對各類計劃進(jìn)行審查，保證計劃之間的協(xié)調(diào)性，細(xì)化每個項目組的任務(wù)并以任務(wù)書的方式通知項目組。在項目計劃中，應(yīng)當(dāng)明確每個計劃的參與者以及責(zé)任人員，各自的權(quán)利與責(zé)任。在項目計劃管理環(huán)節(jié)中，項目組應(yīng)當(dāng)按照計劃要求，將每個階段工作進(jìn)度及時記錄，迎接管理部門開展的不定期檢查，同時也可以控制自己的進(jìn)度。管理部門定期對科研項目計劃實施情況、重點項目開展情況、項目合同情況等進(jìn)行審查，了解項目進(jìn)度以及經(jīng)費是否都與計劃相一致。

（2）進(jìn)度管理。對項目進(jìn)行實時管理可以避免出現(xiàn)項目滯后、質(zhì)量偏低的情況。在定期檢查工作中，如果發(fā)現(xiàn)項目進(jìn)度落后，應(yīng)立即召開會議討論如何加強(qiáng)工作來趕上進(jìn)度，在保證項目質(zhì)量前提之下盡快趕上落后的工程。

（3）質(zhì)量管理。為了保證項目質(zhì)量，科研團(tuán)隊才采用的項目標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范都應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照國家規(guī)定的質(zhì)量要求，并且及時跟新標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)，對專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。項目質(zhì)量責(zé)始終堅持“誰主管、誰負(fù)責(zé)”的責(zé)任分配原則，每個項目領(lǐng)導(dǎo)對本項目的質(zhì)量負(fù)責(zé)，項目成員對自己崗位業(yè)務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)。

（4）質(zhì)量改進(jìn)。如果在項目進(jìn)行過程中發(fā)生了質(zhì)量問題，每個負(fù)責(zé)項目的單位部門應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析原因，立即制定應(yīng)對措施和糾正方法，停工并組織整改。不定期地開展項目質(zhì)量分析會議，采取從下至上層層報告的方式，逐級收集與項目質(zhì)量相關(guān)的報告，做好信息的收集和整理工作。

3.科研項目驗收流程管理

由于缺少項目哦凝固制度，導(dǎo)致目前項目驗收評估存在很大的隨意性，應(yīng)對程序驗收評價程序加以優(yōu)化。項目組先對自己提交的材料自查，根據(jù)自查結(jié)果由項目研究室組織召開會議，對材料內(nèi)容進(jìn)行預(yù)先審查，審查通過之后再報到管理部門進(jìn)行審查。驗收范圍及材料包括：立項環(huán)節(jié)需要提交開題報告、立項申請、立項評審表；實施環(huán)節(jié)需要提交項目計劃及每個工作分配方法、責(zé)任人、經(jīng)費情況、項目進(jìn)度、會議季度等；驗收環(huán)節(jié)需要提交申請表、總結(jié)報告、預(yù)算報告等。只有項目組將以上資料都已經(jīng)移交完畢，才可以啟動驗收程序。

四、結(jié)束語

綜上所述，隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，科研項目越來越多，而實踐中經(jīng)常會發(fā)生部分企業(yè)科研項目完成質(zhì)量偏低、項目不合格以及項目拖沓的問題，這些問題歸根結(jié)底在于企業(yè)傳統(tǒng)的粗放型流程管理方式已經(jīng)落伍，對項目管理方法不科學(xué)。因此應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變項目管理理念，優(yōu)化管理流程，才能保證保量地完成每項任務(wù)。

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