蔣虹霞

“樣樣1元”“10元3件”，廉價(jià)的餐具、拖鞋、玩具堆滿檔口……這是人們對(duì)一元店的普遍印象。但你能想象把一元店做到世界500強(qiáng)，年銷(xiāo)售額超過(guò)200億美元嗎？

不要驚訝，這個(gè)世界就是這么邪乎。在一元店陣營(yíng)中，達(dá)樂(lè)是世界500強(qiáng)的熟臉、美元樹(shù)爬上了美國(guó)500強(qiáng)榜單、日本大創(chuàng)忙著蠶食全世界、新玩家Hollar則在電商市場(chǎng)打出一片新天地……

這些一元店走的什么路子？

城市向左，鄉(xiāng)村往右

達(dá)樂(lè)公司是最早登上世界500強(qiáng)的一元店，門(mén)店數(shù)量超過(guò)13 000家，2016年?duì)I業(yè)額突破219億美元。之所以坐上美國(guó)一元店的頭把交椅，達(dá)樂(lè)在門(mén)店布局上的打法功不可沒(méi)。

達(dá)樂(lè)采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，把大量門(mén)店開(kāi)在了缺乏大型商超的城郊和鄉(xiāng)村，相比商業(yè)發(fā)達(dá)的城區(qū)，一來(lái)門(mén)店租金低，二來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力小。達(dá)樂(lè)的核心消費(fèi)群體——家庭年收入基本上少于4萬(wàn)美元，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，比起開(kāi)車(chē)去十幾千米以外的城區(qū)商超，更愿意選擇省錢(qián)又省時(shí)的社區(qū)一元店。

在門(mén)店選址上避開(kāi)大型連鎖商超的優(yōu)勢(shì)區(qū)域，并抓住了中低收入群體，達(dá)樂(lè)找到了自己的“舒適區(qū)”。

不同于達(dá)樂(lè)對(duì)大型商超的避讓策略，另一家從郊區(qū)發(fā)家的一元店品牌——美元樹(shù)卻大膽出擊，把一半的門(mén)店布局在距離零售巨頭沃爾瑪不到3千米的范圍內(nèi)。要知道，關(guān)于沃爾瑪有個(gè)叫“五千米死亡圈”的理論，在它周?chē)鷰缀鯖](méi)有對(duì)手的生存空間。然而，美元樹(shù)不僅活了下來(lái)，還活得很好——憑借嬌小的體型（門(mén)店面積僅占沃爾瑪?shù)?/10），把門(mén)店建在停車(chē)場(chǎng)旁邊，縮短門(mén)店與顧客之間的步行距離，半路“截胡”沃爾瑪。

更為重要的是，美元樹(shù)還乘勢(shì)深入中小城市腹地，把店開(kāi)進(jìn)住宅區(qū)，緊抓顧客高頻次的小額購(gòu)買(mǎi)行為，以“量”取勝。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016年美元樹(shù)在全美的門(mén)店數(shù)量達(dá)到13 000家，銷(xiāo)售額達(dá)207億美元，與達(dá)樂(lè)不相上下。

相比達(dá)樂(lè)和美元樹(shù)從鄉(xiāng)村逐步向城市滲透，家多樂(lè)從一開(kāi)始就扎根城市，試圖用“中心開(kāi)花”的戰(zhàn)略搶占一元店市場(chǎng)。不過(guò)，正因?yàn)榘呀^大部分門(mén)店都布局在城市，電商崛起對(duì)家多樂(lè)的沖擊最大。

道理很簡(jiǎn)單，達(dá)樂(lè)和美元樹(shù)即便是“城市戰(zhàn)略”失利也沒(méi)關(guān)系，還有城郊和鄉(xiāng)村廣闊的根據(jù)地。反之，家多樂(lè)一旦在城市失守，幾乎無(wú)處可退。為了應(yīng)付電商挑戰(zhàn)，家多樂(lè)頻繁“提價(jià)促銷(xiāo)”，但這種“假打折”，很快就引起了消費(fèi)者反感，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)慘淡，被迫不停關(guān)店。最后，家多樂(lè)被美元樹(shù)收購(gòu)，黯然退場(chǎng)。

把城市作為戰(zhàn)略重心的一元店也有成功案例，比如日本大創(chuàng)百貨。

傳統(tǒng)一元店講究便捷，門(mén)店越靠近社區(qū)越好，大創(chuàng)卻把門(mén)店開(kāi)在人流量較大的鬧市區(qū)和購(gòu)物商場(chǎng)，通過(guò)快速開(kāi)店、擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模來(lái)實(shí)現(xiàn)“薄利多銷(xiāo)”。另外，大創(chuàng)還摒棄了傳統(tǒng)一元店的“小門(mén)店”模式，把門(mén)店做大，其面積基本都在500平方米以上，最大的甚至達(dá)上萬(wàn)平方米。這種“大門(mén)店”模式帶來(lái)的是擁有超過(guò)4 000種商品的超強(qiáng)“火力”，能夠滿足顧客“逛店”的需求，而不只是單純購(gòu)物。

目前，大創(chuàng)門(mén)店數(shù)量約5 000家，遍及日本、中國(guó)、新加坡、韓國(guó)、北美等地，實(shí)現(xiàn)了一元店的跨國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)。

便宜貨上薅羊毛

門(mén)店布局只是一元店選擇炮火的方向，真正支撐它們持續(xù)經(jīng)營(yíng)的是對(duì)供應(yīng)鏈的嚴(yán)苛把控。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，達(dá)樂(lè)的毛利率在31%左右，美元樹(shù)毛利率在35%左右，而零售巨頭沃爾瑪在24%左右。眾所周知，毛利率越高，公司的盈利能力和成本控制能力越強(qiáng)，這說(shuō)明一元店的優(yōu)勢(shì)并不只是低價(jià)，更重要是對(duì)成本的嚴(yán)格控制。

事實(shí)上，所謂的一元店，并不是指所有商品都以一美元出售，只是相比其他大型零售超市，大部分的貨品零售價(jià)會(huì)偏低。達(dá)樂(lè)的商品價(jià)格比一般零售店低20%，而一美元專(zhuān)區(qū)會(huì)用醒目的黃色“1”字特別標(biāo)出，方便顧客挑選。

為什么達(dá)樂(lè)的商品這么便宜？

達(dá)樂(lè)進(jìn)的貨大多是小廠家生產(chǎn)的白牌產(chǎn)品（沒(méi)有品牌），這類(lèi)商品比一般品牌的價(jià)格更低。另外，達(dá)樂(lè)還通過(guò)與供應(yīng)商合作小容量包裝來(lái)降低商品單價(jià)。

商品廉價(jià)并不意味著顧客體驗(yàn)度也廉價(jià)，為消除顧客對(duì)商品質(zhì)量的質(zhì)疑，達(dá)樂(lè)會(huì)在采購(gòu)環(huán)節(jié)上對(duì)質(zhì)量和供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格把控。比如，要求兒童服裝的供應(yīng)商必須購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品責(zé)任險(xiǎn)、所有產(chǎn)品交付之前必須做化驗(yàn)檢測(cè)、衣服上的拉鏈必須是YKK，以此最大限度地保障商品質(zhì)量。達(dá)樂(lè)的貼心與嚴(yán)謹(jǐn)是它增強(qiáng)顧客黏性的有力武器。

相比達(dá)樂(lè)，美元樹(shù)做到了真正的“全場(chǎng)一美元”，它的殺手锏是“掃尾貨”。“尾貨”主要以清倉(cāng)處理貨和遭受特殊情況的商品為主，比如被臨時(shí)取消訂單、商家急于脫手的貨品，或者是由于標(biāo)簽印錯(cuò)無(wú)法銷(xiāo)售的品牌商品。

雖然這些商品僅占美元樹(shù)10%的庫(kù)存量，但它卻對(duì)其他商品起著“帶路黨”的作用。而對(duì)于同一品類(lèi)的商品，美元樹(shù)通常只選擇一兩個(gè)品牌進(jìn)行大批量采購(gòu)，這種排他性策略既符合供應(yīng)商的“獨(dú)家”心意，也讓美元樹(shù)有了向供應(yīng)商壓價(jià)的資本，為自己騰出更多的利潤(rùn)空間。

日本大創(chuàng)則另辟蹊徑，以“量”為弓，以“快”為箭。目前，日本大創(chuàng)在全球總共有5 000家門(mén)店，它們體量大、內(nèi)容豐富，60%的商品都是從全球各地采購(gòu)來(lái)的。大創(chuàng)堅(jiān)持每天至少更新20種商品，以提高推新速度的方式來(lái)提高存貨周轉(zhuǎn)率和顧客的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率，保證商品的快速流通。

規(guī)?；B鎖經(jīng)營(yíng)與快速的上新能力，既讓大創(chuàng)有了對(duì)話上下游供應(yīng)鏈的主動(dòng)權(quán)，最大程度地壓低采購(gòu)成本，又牢牢抓住了顧客的購(gòu)物新鮮感。雙管齊下，大大增加了大創(chuàng)“一元店”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。endprint

因此，當(dāng)這種成本低、可復(fù)制性高的一元店遇上經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)期，反倒會(huì)迎來(lái)更多因收入下降而節(jié)儉的顧客，這也是一元店們能夠不斷擴(kuò)張門(mén)店數(shù)量，搶占市場(chǎng)份額的原因。

下一站，電商？

如今，一元店們都把目光瞄向了新的戰(zhàn)場(chǎng)。一元店消費(fèi)群體已經(jīng)從中低收入者和中老年唱絕對(duì)主角，變成開(kāi)始吸引各階層、各年齡段顧客消費(fèi)。

為了應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境和用戶群體，達(dá)樂(lè)和美元樹(shù)不得不苦練“內(nèi)功”。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大數(shù)據(jù)和信息化可謂門(mén)店的任督二脈。為此，達(dá)樂(lè)自主研發(fā)了一套可應(yīng)用于Windows操作系統(tǒng)的移動(dòng)平臺(tái)DG Mobile，對(duì)門(mén)店管理進(jìn)行數(shù)據(jù)化、信息化升級(jí)。通過(guò)DG Mobile，管理者可以隨時(shí)隨地掌握門(mén)店最新的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，便于其更加科學(xué)地進(jìn)行管理決策。

美元樹(shù)則把自我升級(jí)的突破口定位在物流系統(tǒng)，試圖通過(guò)降低物流成本，提高存貨周轉(zhuǎn)率來(lái)擴(kuò)大商品的利潤(rùn)空間。美元樹(shù)還要求門(mén)店管理者每周至少更新一次采購(gòu)訂單，盡可能地滿足不同顧客的需求。

今年，達(dá)樂(lè)和美元樹(shù)還在以往日用百貨基礎(chǔ)上增加了生鮮產(chǎn)品、美容護(hù)理用品和其他周邊服務(wù)，謀求向全品類(lèi)零售商發(fā)展。顯然，兩家都準(zhǔn)備厚積薄發(fā)，以圖在未來(lái)的一元市場(chǎng)中占得先機(jī)。

當(dāng)達(dá)樂(lè)和美元樹(shù)忙著門(mén)店升級(jí)的同時(shí)，一元店的新玩家——?jiǎng)?chuàng)立于2015年底的Hollar一開(kāi)始就放棄了線下實(shí)體店，把一元店搬到了線上。

即便在電商的巨大壓力下，美國(guó)一元店的忠實(shí)顧客仍舊有8 000萬(wàn)人。但基于成本等方面的考慮，并沒(méi)有哪家公司開(kāi)發(fā)一元店的線上市場(chǎng)。Hollar的誕生填補(bǔ)了這一空白。

Hollar主頁(yè)采用瀑布流的形式展示商品，顧客不用翻頁(yè)，商品會(huì)自動(dòng)加載在頁(yè)面底端，讓顧客不斷探索、發(fā)現(xiàn)，持續(xù)保持新鮮感。Hollar的月訪問(wèn)量在100萬(wàn)人次左右，其中80%都是年輕女性。

Hollar的商品價(jià)格大多在10美元以下，為了降低倉(cāng)儲(chǔ)、物流等環(huán)節(jié)對(duì)盈利的“損害”，Hollar設(shè)置了消費(fèi)門(mén)檻，規(guī)定顧客一次性消費(fèi)額不能低于10美元，滿25美元可以享受包郵服務(wù)。雖然這樣的規(guī)定可能會(huì)使顧客在心理上稍感不適，但實(shí)際上，Hollar的大部分顧客的消費(fèi)金額都超過(guò)了25美元，最大的訂單金額甚至達(dá)到960美元，確保了盈利。

美妝和護(hù)膚品一直是一元店不敢做的，因?yàn)轭櫩蛯?duì)這類(lèi)商品的選擇更為謹(jǐn)慎，一般不會(huì)在廉價(jià)商店購(gòu)買(mǎi)。但Hollar不僅做了，還做得很好，在這里還能找到正品的歐萊雅！原因就在于這些商品都是上季的尾貨或者是當(dāng)季銷(xiāo)售量較低的產(chǎn)品，Hollar用低價(jià)購(gòu)入，再把價(jià)格定得比品牌商稍低，很快就銷(xiāo)售一空。

Hollar還利用自有品牌來(lái)增強(qiáng)顧客對(duì)“Hollar”的品牌信任感，既減少了顧客對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的擔(dān)心，又提升了利潤(rùn)率。

全世界的一元店都在尋求新的改變。

英國(guó)的一鎊店也啟動(dòng)了線上店鋪，超過(guò)2 000種商品均定價(jià)為1英鎊，并且不設(shè)置最低消費(fèi)額；德國(guó)的一元店——TEDi則宣布成為柏林赫塔足球俱樂(lè)部的衣袖管廣告贊助商，以博得更多出位的機(jī)會(huì)，為向歐洲其他地區(qū)擴(kuò)張做準(zhǔn)備。

有人把一元店稱(chēng)為“零售世界的怪客”，它們販賣(mài)最基本的日用品，卻也販賣(mài)剛需；它們蝸居在城市不起眼的角落，卻生命力頑強(qiáng)、小而彌堅(jiān)。只要實(shí)體零售這種業(yè)態(tài)存在，一元店大戰(zhàn)的戲碼就還會(huì)上演。endprint