趙義良

摘 要：本文結(jié)合天津濱海新區(qū)中心商務(wù)區(qū)投資集團有限公司相關(guān)業(yè)務(wù)需求和管理困難點，簡要分析了項目投資管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求和功能定位，通過項目投資管理系統(tǒng)的實施集成人力資源系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)等相關(guān)信息系統(tǒng)形成統(tǒng)一的企業(yè)數(shù)據(jù)共享平臺，為企業(yè)快速發(fā)展壯大提供良好的信息化支撐平臺。

關(guān)鍵字：園區(qū)建設(shè)；項目管理；工程建設(shè)；全生命周期管理

黨中央國務(wù)院下發(fā)了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，在主要目標中提到“國有資產(chǎn)監(jiān)管制度更加成熟，相關(guān)法律法規(guī)更加健全，監(jiān)管手段和方式不斷優(yōu)化，監(jiān)管的科學(xué)性、針對性、有效性進一步提高，經(jīng)營性國有資產(chǎn)實現(xiàn)集中統(tǒng)一監(jiān)管，國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任全面落實”。商務(wù)區(qū)的企業(yè)管理流程上雖說是規(guī)范的，但各公司的管理流程肯定的不盡相同。要想管好，必然要統(tǒng)一標準，如何管好，如何統(tǒng)一，工作量巨大。

面對如此艱巨的任務(wù)，必須運用更加科學(xué)有效、更加系統(tǒng)完善的現(xiàn)代化信息管理手段，進一步加強對集團系統(tǒng)企業(yè)的管控能力，才能實現(xiàn)國有資產(chǎn)的有效監(jiān)管，才能實現(xiàn)保值增值。

一、集團系統(tǒng)項目投資管理現(xiàn)狀

目前中心商務(wù)區(qū)政府投資項目多，進度快，對項目管理的要求很高，遇到的管理瓶頸也很多。主要表現(xiàn)在：

工程項目管理層級多，包含管委會、投資方、集團各公司、代建公司、參建公司等，管理標準不統(tǒng)一，信息傳遞效率不高，信息統(tǒng)計工作量大；另一方面管理標準落地困難，集團為了更好地控制住投資風(fēng)險，花費大量的精力、財力制定了優(yōu)秀的管理標準與管理辦法，但是這些經(jīng)驗在推行時，因為代建公司和參建公司的理解能力、執(zhí)行能力、責(zé)任心等不可控因素，致使標準無法執(zhí)行到位。

投資執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃，各項目組織實施過程中計劃性不強，造成投資超概。因為大型的投資項目周期比較長，很多合同無法同時開展招標，經(jīng)常是一邊展開工程進度，一邊進行招采。這樣的做法導(dǎo)致缺少投資規(guī)劃，容易發(fā)生“前松后緊”，使得越往前的合同金額越難以控制，越往后，可使用資金越緊張。不能明確的知道一個工程的投資是如何分解的，要招標多少個合同，每個合同預(yù)估招標價格是多少，全部隨做隨招。

缺少投資全生命周期的過程控制手段。因為項目投資貫穿整個項目組織過程，從前期策劃階段的項目可研估算，設(shè)計階段的初步設(shè)計概算，到采購招標階段的施工圖預(yù)算與招標控制價，合同簽訂后的合同簽訂價，合同執(zhí)行過程中的變更金額與補充金額，竣工后工程結(jié)算價。傳統(tǒng)的管理手段，無法逐筆追蹤、實時核算項目每一項的花費情況，稍微一個失誤就可能產(chǎn)生巨大的資金損失。

沒有集團層級的知識管理系統(tǒng)，有價值的知識、項目經(jīng)驗不能有效沉淀，項目檔案管理能力弱，轉(zhuǎn)固率較低。

二、項目投資管理信息系統(tǒng)建設(shè)目標內(nèi)容

通過項目投資管理信息化達到項目信息傳遞規(guī)范化、內(nèi)容系統(tǒng)化、形式標準化、資源的網(wǎng)絡(luò)化，適應(yīng)投資集約化管理，提高投資的效率和信息透明度，為決策層提供更加科學(xué)的決策依據(jù)，更加依法依規(guī)。

（一）實現(xiàn)“集團公司-子公司-項目部”項目管控模式，提高工作效率和準確率。各項目部在系統(tǒng)中管理項目日常業(yè)務(wù)原始數(shù)據(jù)及信息，主管項目的子公司匯總多項目綜合信息，上報集團公司計劃并對多項目進行審批，同時對總包合同進行管理。集團公司在系統(tǒng)中匯總多公司項目綜合信息并對多公司項目進行審批。

（二）滿足各層級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員的項目管理需求。

決策層：全面整合項目的關(guān)鍵決策信息，包括項目前期決策、投資執(zhí)行過程的投融資收益、建設(shè)成本、建設(shè)收益、合同變更與支付風(fēng)險、項目后評估等。

管控層：體現(xiàn)由上至下的管理和控制，借助集團化、集成化的信息化管理平臺，實現(xiàn)對所歸口管理的各下屬子公司的計劃、監(jiān)督、控制、分析和考核等管控要求，管控范圍覆蓋到項目的投資決策、投資收益、成本執(zhí)行、資金計劃及到位情況等。

業(yè)務(wù)管理層：滿足各項目責(zé)任中心，包括集團本部各職能部門、子公司、項目部自身的業(yè)務(wù)和管理要求，通過信息化提高效率，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，防范經(jīng)營風(fēng)險，提升管理水平。

（三）規(guī)范固化項目管理各項審批流程。對不同的業(yè)務(wù)線條設(shè)定審批流程，使得管控層能將項目的執(zhí)行及變更風(fēng)險控制在項目的執(zhí)行過程中。如立項審批、合同審批、變更審批、預(yù)算調(diào)整審批等，而不是只做事后的分析。

（四）實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。徹底解決項目管理和財務(wù)數(shù)據(jù)不一致，不同時等管理問題。

三、項目投資管理系統(tǒng)建設(shè)措施

（一）建設(shè)思路

主要從三個方面進行項目投資管理系統(tǒng)的實施。

建立標準落地子平臺，解決如何把項目的投資規(guī)范進行強制的固化和落地，讓參與項目的人員都可以按照統(tǒng)一規(guī)范的標準開展項目，使得項目可以按照標準化的方式達成預(yù)期目標。主要包括：投資項目的組織流程標準、投資風(fēng)險控制標準、投資審核流程標準、投資過程的數(shù)據(jù)填報標準等。

建立投資規(guī)劃子平臺，解決如何把項目的投資有效地轉(zhuǎn)換成單獨獨立的合同，明確每一個投資對象（合同），通過整體的合同規(guī)劃，讓業(yè)主知道項目的投資全貌，從整體上把握和規(guī)劃好項目投資。主要包括：投資估算管理、投資概算管理、合同預(yù)估價管理、招標控制價管理、合同管理、工程變更管理、項目資金管理、竣工結(jié)算管理等。

建立投資全過程控制預(yù)警子平臺，解決投資過程中，實際的投資額度與計劃產(chǎn)生了較大的偏差，如何快速的預(yù)警給相關(guān)的管理者。主要包括：概算與估算偏差、簽約與招標控制價偏差、變更超概、合同支付與月度資金計劃偏差等。

（二）與其他系統(tǒng)的集成

以項目投資管理為核心，涵蓋資產(chǎn)的形成階段（建設(shè)項目管理）、資產(chǎn)運營階段（資產(chǎn)管理、物資管理、商業(yè)運營管理）以及資產(chǎn)的處置退出階段，構(gòu)筑項目的全生命周期管理體系，同時系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)與OA、財務(wù)、人力資源等系統(tǒng)實現(xiàn)無縫鏈接，構(gòu)筑一體化信息化管理大平臺。同時利用商業(yè)智能分析系統(tǒng)將數(shù)據(jù)倉庫（DW）、聯(lián)機分析處理（OLAP）、數(shù)據(jù)挖掘（DM）等技術(shù)與資源管理系統(tǒng)（ERP）結(jié)合起來，根據(jù)決策者的要求對現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)源進行的大數(shù)據(jù)分析，幫助企業(yè)提高決策能力、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控。

與財務(wù)系統(tǒng)集成，項目管理數(shù)據(jù)可為財務(wù)管理直接引用，如項目量單可以直接成為財務(wù)支付憑證；財務(wù)管理數(shù)據(jù)可為項目管理方便引用，如財務(wù)收款和支付成為項目資金計劃實際值。

四、實施項目投資管理系統(tǒng)的重大意義

通過建立覆蓋前期管理、建設(shè)期管理、運營期管理、項目后評價管理的投資項目全生命周期管理的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團監(jiān)管的全E化管理；通過梳理和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，客觀上推動了管理的規(guī)范化、標準化；通過梳理業(yè)務(wù)模板和管理權(quán)限，滿足了各層級管理人員對項目的管控需求；建立集團統(tǒng)一的工程建設(shè)質(zhì)量管控標準；實現(xiàn)了信息可追溯管理、信息透明、風(fēng)險點的防控；建立了知識檔案，實現(xiàn)了知識共享。endprint