蘇元舟， 王蔚楠， 韓雪嬌， 涂小飛

(中國(guó)電建集團(tuán)成都勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司，四川 成都 610072)

基于供應(yīng)鏈管理思路的工程總承包企業(yè)采購(gòu)管理優(yōu)化探討

蘇元舟， 王蔚楠， 韓雪嬌， 涂小飛

(中國(guó)電建集團(tuán)成都勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司，四川 成都 610072)

本文基于供應(yīng)鏈管理信息共享、以客戶為中心、合作共贏的管理思路，對(duì)總承包項(xiàng)目企業(yè)層面和總承包項(xiàng)目實(shí)施采購(gòu)過程兩個(gè)層面進(jìn)行了分析，提出了一些優(yōu)化的建議，以供探討。

合作共贏； 工程總承包； 供應(yīng)鏈管理； 信息共享

0 前 言

工程總承包項(xiàng)目的勘測(cè)設(shè)計(jì)、施工涉及相關(guān)的設(shè)備、材料通過招標(biāo)進(jìn)行采購(gòu)(或分包)，其成本占據(jù)工程總承包項(xiàng)目總成本的80%～95%。對(duì)于工程總承包企業(yè)而言，科學(xué)合理的采購(gòu)不僅能降低工程成本，也是工程質(zhì)量的保證。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，工程總承包企業(yè)與其分包商或供應(yīng)商間的市場(chǎng)交易關(guān)系是以合同為基礎(chǔ)，只是臨時(shí)性或短時(shí)性的合作。在工程建設(shè)中，由于參建各方都考慮自身企業(yè)的利益最大化，需求和供給間缺乏信任，最終會(huì)導(dǎo)致工程建造成本的增加或質(zhì)量下滑。

供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management，SCM)[1]是上世紀(jì)80年代中期出現(xiàn)的一種管理方法，最初起源于制造業(yè)，經(jīng)過30年多年的發(fā)展，在制造業(yè)運(yùn)用已比較成熟。美國(guó)咨詢公司PRTM(Pittiglio Rabin Todd & McGrath)進(jìn)行了一項(xiàng)國(guó)際化供應(yīng)鏈管理的調(diào)查[2]，結(jié)果表明，通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可在降低管理成本、加快資金回收、提升交付能力等方面有突出表現(xiàn)。

供應(yīng)鏈管理建立的是一種跨企業(yè)協(xié)作，把企業(yè)資源的范疇從過去的單個(gè)企業(yè)擴(kuò)大到整個(gè)社會(huì)，各企業(yè)之間結(jié)成戰(zhàn)略同盟去追求共同的利益。Martin Christopher在《物流與供應(yīng)鏈管理》一書中指出：“先進(jìn)的企業(yè)把創(chuàng)造顧客價(jià)值的價(jià)值鏈看做一個(gè)有機(jī)整體，通過提升價(jià)值鏈的價(jià)值和降低整體成本，使所在的供應(yīng)鏈更具競(jìng)爭(zhēng)力，真正的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”[3]。

新形勢(shì)下，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式和流通方式產(chǎn)生了巨大變化，企業(yè)的采購(gòu)策略也需隨之不斷發(fā)展和創(chuàng)新。采用供應(yīng)鏈管理思路來優(yōu)化工程總承包企業(yè)的采購(gòu)管理值得分析和探討。

1 工程總承包企業(yè)供應(yīng)鏈管理理念

1.1 SCM基本概念

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，到制成產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品以及產(chǎn)品的維修維護(hù)，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及客戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈機(jī)構(gòu)模式[4]。

供應(yīng)鏈管理是在人們認(rèn)識(shí)和掌握供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上，利用組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)等管理手段，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程，各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行合理調(diào)控，以期達(dá)到最佳組合，發(fā)揮最大效率，以最小的成本迅速為客戶提供最大的附加值[5-6]。

企業(yè)的供應(yīng)鏈管理基本要求和理念如下：

(1)信息資源的充分共享。信息是現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的主要后盾。供應(yīng)鏈管理采用現(xiàn)代科技方法，以最優(yōu)流通渠道使信息迅速、準(zhǔn)確地傳遞，在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)資源共享;

(2)建立“以客戶為中心”的理念。消費(fèi)者大多要求提供產(chǎn)品和服務(wù)的前置時(shí)間越短越好，為此，供應(yīng)鏈管理通過生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部、外部及流程企業(yè)的整體協(xié)作，大大縮短產(chǎn)品的流通周期，加快物流配送速度，從而使客戶個(gè)性化的需求在最短的時(shí)間內(nèi)得到滿足;

(3)以實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈“共贏”為目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理注重供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作，通過集成整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，以獲得各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的“共贏”目標(biāo)，快速高效地滿足用戶需求，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得市場(chǎng)。

1.2 總承包企業(yè)供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)及可行性

工程總承包項(xiàng)目是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等實(shí)行全過程的承包，最終向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。工程總承包企業(yè)將業(yè)主、設(shè)計(jì)分包商、工程分包商、設(shè)備材料供應(yīng)商等連成一個(gè)整體的鏈條。在這個(gè)鏈條中，總承包企業(yè)作為整個(gè)供應(yīng)鏈的核心，需要對(duì)信息流、物流、資金流進(jìn)行控制，對(duì)工程建設(shè)的全過程進(jìn)行管理，如圖1所示。

圖1 工程總承包企業(yè)供應(yīng)鏈模型

結(jié)合工程總承包企業(yè)自身的特點(diǎn)和供應(yīng)鏈管理的基本概念，可以將工程總承包企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基本思想定義為：以總承包方為核心，采取業(yè)主、總承包方和各供應(yīng)商之間協(xié)作共贏的戰(zhàn)略，借助先進(jìn)的信息技術(shù)，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目生產(chǎn)過程(設(shè)計(jì)、施工等)中所涉及的所有活動(dòng)和參與方進(jìn)行集成化統(tǒng)一管理與控制，以達(dá)到將業(yè)主所需的建筑產(chǎn)品在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量、正確的狀態(tài)交付用戶使用，并使整條供應(yīng)鏈以最少的總成本產(chǎn)生最大的效益。

對(duì)比傳統(tǒng)的以合同為基礎(chǔ)的總分包關(guān)系，采用供應(yīng)鏈管理的長(zhǎng)期合作思路將對(duì)項(xiàng)目的管理有諸多有利影響(見表1)。因此，盡管工程建筑行業(yè)與制造業(yè)有著明顯的差異，但在研究如何提高工程企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程中，可以將工程建設(shè)看作是制造業(yè)在高度復(fù)雜和變化的環(huán)境下一種深入發(fā)展的特例，將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用在工程建設(shè)中是可行的。

表1 總分包合同關(guān)系和供應(yīng)鏈合作關(guān)系對(duì)比

2 基于SCM模式，企業(yè)層面采購(gòu)管理優(yōu)化建議

2.1 建立供應(yīng)鏈各相關(guān)方合作共贏的合作機(jī)制

總承包方在制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃時(shí)，經(jīng)常忽略了分包商的作用，不聽取分包商的合理化建議，僅參照業(yè)主要求，按照苛刻的工期或質(zhì)量原則，造成目標(biāo)管理失控。

例如，施工分包商在投標(biāo)時(shí)，資源投入和技術(shù)方案保證承諾較多，投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)考慮不足；在合同實(shí)施時(shí)，施工分包商投入的技術(shù)管理人員資源不足；由于工程施工再次分包，造成管理費(fèi)增加，利潤(rùn)層層削減；2級(jí)分包商投入的勞務(wù)不足且設(shè)備完好率較差，直接導(dǎo)致多次更換施工協(xié)作隊(duì)、工程質(zhì)量下降、工期目標(biāo)未能保證等；投標(biāo)報(bào)價(jià)不足和施工分包商的管理不善、不可預(yù)見的困難等各類風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用主要以補(bǔ)償或停工要挾等提請(qǐng)總承包商解決。以上提到的施工分包商投標(biāo)及實(shí)施中的各類風(fēng)險(xiǎn)最終大部分都會(huì)由總承包商承擔(dān)。

因此，必須將單一的“合同管理模式”改變?yōu)楣糙A的“合作伙伴關(guān)系模式”，在保證工程質(zhì)量和建設(shè)安全并滿足交付業(yè)主合格產(chǎn)品的前提下，既能降低成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，又能提高項(xiàng)目運(yùn)作效率與效益。使總承包方與分包商在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段都能積極遵循長(zhǎng)期合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、誠(chéng)信互利的原則，實(shí)現(xiàn)總包與分包的合作過程中的“專業(yè)分工”、“合作共贏”，力求合作關(guān)系長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

合作伙伴關(guān)系的要素如下：

(1)相互尊重、相互信任、共擔(dān)義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)；

(2)坦誠(chéng)有效的溝通，以共同的目標(biāo)為努力方向；

(3)通過持續(xù)培訓(xùn)提高各參與方的技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；

(4)及時(shí)對(duì)雙方合作進(jìn)行評(píng)價(jià)、反饋及糾偏。

2.2 建立供應(yīng)鏈各相關(guān)方信任和沖突解決機(jī)制

在供應(yīng)鏈合作中，節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的信任不僅可以減少交易成本，促進(jìn)彼此之間的合作，也可以顯著提高整個(gè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力，獲得超越合同之外的靈活性。工程總承包企業(yè)可通過以下途徑建立信任機(jī)制：

(1)選擇在行業(yè)內(nèi)有一定規(guī)模和聲譽(yù)的企業(yè)作為自己的合作伙伴;

(2)提高與合作伙伴之間的利益依賴程度;

(3)公平對(duì)待每一個(gè)合作伙伴;

(4)加強(qiáng)和合作伙伴的交流，通過建立信息管理平臺(tái)，充分進(jìn)行溝通;

(5)向供應(yīng)鏈合作伙伴作出長(zhǎng)期合作的承諾。

在項(xiàng)目實(shí)施中，由于沖突幾乎無法避免，快速解決沖突對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)如期完成影響較大，因此有必要建立合適的處理機(jī)制。項(xiàng)目沖突的管理架構(gòu)由沖突預(yù)防機(jī)制和沖突處理機(jī)制兩大機(jī)制組成，如表2所示。

2.3 充分利用信息化手段，搭建信息共享平臺(tái)和快速響應(yīng)機(jī)制

為了實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)鏈其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的信息共享，工程總承包企業(yè)作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，需要建立先進(jìn)的信息管理平臺(tái)，制定供應(yīng)鏈的信息標(biāo)準(zhǔn)，使供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的往來文件，通過網(wǎng)絡(luò)以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的文件格式進(jìn)行信息交換與處理。信息管理平臺(tái)是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的技術(shù)基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈管理能夠達(dá)到預(yù)期效果的關(guān)鍵。

表2 沖突預(yù)防機(jī)制和沖突處理機(jī)制

總承包企業(yè)通過建立統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)，可使企業(yè)內(nèi)部和外部各方信息更加透明和及時(shí)：一方面總承包方可以及時(shí)掌握分包商價(jià)格、質(zhì)量、工期等信息，投標(biāo)時(shí)可以快速整合信息，響應(yīng)客戶需求；另一方面可以消除信息孤立，減少工程的不可預(yù)見因素。

2.4 采取多種激勵(lì)方式，充分調(diào)動(dòng)供應(yīng)商的積極性

若工程總承包企業(yè)只追求供應(yīng)商績(jī)效改進(jìn)，而不愿與之利益共享，會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商只在內(nèi)部進(jìn)行自我改進(jìn)，這種缺乏效益的共享關(guān)系會(huì)阻礙合作伙伴的進(jìn)一步發(fā)展。為提高或保持高水平的供應(yīng)商業(yè)績(jī)，需對(duì)供應(yīng)商采取激勵(lì)措施，對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)較高的供應(yīng)商應(yīng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。工程總承包企業(yè)可以采取以下措施作為對(duì)優(yōu)秀供應(yīng)商的激勵(lì)：

(1)建立招標(biāo)準(zhǔn)入機(jī)制。工程項(xiàng)目分包招標(biāo)時(shí)，根據(jù)分包項(xiàng)目的實(shí)際情況，按照潛在供應(yīng)商的資質(zhì)條件設(shè)置準(zhǔn)入機(jī)制，通俗來講，就是按工程項(xiàng)目的難易程度設(shè)置門檻。例如，在工程建設(shè)中需要采購(gòu)某項(xiàng)設(shè)備，按設(shè)計(jì)要求，對(duì)該項(xiàng)設(shè)備采購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行分級(jí)；同時(shí)，按潛在供應(yīng)商的資質(zhì)條件進(jìn)行分級(jí)，一級(jí)供應(yīng)商可參加該設(shè)備所有項(xiàng)目的投標(biāo)，二級(jí)供應(yīng)商可參加除一類以外的該設(shè)備所有項(xiàng)目的投標(biāo)，以此類推。表3為某企業(yè)設(shè)備采購(gòu)分級(jí)模型。

表3 某企業(yè)設(shè)備采購(gòu)分級(jí)模型

通過建立招標(biāo)準(zhǔn)入機(jī)制促進(jìn)了招標(biāo)項(xiàng)目的合理化，也激勵(lì)了供應(yīng)商按總承包方的要求完善自身能力，從而更好地建立合作伙伴關(guān)系。

(2)給予更多的訂單機(jī)會(huì)或提供新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。如技術(shù)要求較強(qiáng)或金額較小的分包項(xiàng)目，在不違背法律法規(guī)和集團(tuán)要求的前提下，可在合格供應(yīng)商名單中選取優(yōu)秀供應(yīng)商采取邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)比選、直接委托的招標(biāo)方式。同時(shí)也為工程總承包企業(yè)節(jié)約了招標(biāo)的成本和時(shí)間。

(3)分享由供應(yīng)商績(jī)效所帶來的利益，比如設(shè)置目標(biāo)節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)。

(4)建立供應(yīng)商年會(huì)制度。每年邀請(qǐng)各供應(yīng)商召開供應(yīng)商年會(huì)，在年會(huì)時(shí)公布各個(gè)供應(yīng)商的績(jī)效排名，給予一定獎(jiǎng)勵(lì)，并在后續(xù)的項(xiàng)目合作中予以優(yōu)先考慮。

3 基于SCM模式，總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理優(yōu)化建議

工程總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理主要分為規(guī)劃、實(shí)施、控制三個(gè)階段，具體內(nèi)容如圖2所示。

(1)采購(gòu)規(guī)劃階段。采購(gòu)規(guī)劃階段是總承包工程建設(shè)進(jìn)入實(shí)施階段最重要的總體規(guī)劃，其中明確了各標(biāo)分包工作范圍、涉及專業(yè)技術(shù)、項(xiàng)目目標(biāo)等，是組織施工招標(biāo)的基礎(chǔ)工作，也是工程施工階段總承包進(jìn)行總體控制、協(xié)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

(2)采購(gòu)實(shí)施階段?？偝邪?xiàng)目的采購(gòu)分包事關(guān)工程成敗，意義重大。企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的采購(gòu)實(shí)施階段應(yīng)符合國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)，應(yīng)以流程合法、責(zé)任明確為前提。

圖2 工程總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理內(nèi)容

(3)采購(gòu)控制階段。采購(gòu)控制階段是總承包工程采購(gòu)分包工作中的重要工作，包括確定標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效評(píng)價(jià)和糾正偏差。有效的控制系統(tǒng)能保證各項(xiàng)活動(dòng)有序推進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總目標(biāo)?？刂葡到y(tǒng)越完善，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就越有保證。

下面就項(xiàng)目層面按照采購(gòu)的不同階段提出優(yōu)化建議，以供探討。

3.1 規(guī)劃階段

(1)快速識(shí)別潛在供應(yīng)商，分析履約風(fēng)險(xiǎn)。在考察潛在供應(yīng)商的能力時(shí)，由于對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴的了解程度較高，可以根據(jù)以往類似工程合作時(shí)出現(xiàn)的問題，快速分析出履約可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。例如，建造時(shí)間緊張的風(fēng)電項(xiàng)目，風(fēng)機(jī)制造可能會(huì)出現(xiàn)延遲供貨情況，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目工期延后。在新的風(fēng)電項(xiàng)目招標(biāo)前，應(yīng)充分考慮供應(yīng)商的履約能力，并做好多廠家供貨、派人駐場(chǎng)監(jiān)造等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。

(2)制定合理的分標(biāo)原則，平衡各方利益。在制定項(xiàng)目分標(biāo)規(guī)劃時(shí)，除了要考慮總承包合同工作范圍、建筑物布置特點(diǎn)、施工條件、施工干擾等基本因素外，還應(yīng)平衡每個(gè)標(biāo)段合同額，一方面可吸引有實(shí)力的供應(yīng)商，另一方面能平衡各個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴的利益。

(3)制定合理的評(píng)標(biāo)辦法，優(yōu)選合作伙伴。評(píng)標(biāo)辦法是招標(biāo)文件的重要組成部分之一，它關(guān)系到投標(biāo)人的投標(biāo)決策，也是評(píng)標(biāo)專家開展評(píng)標(biāo)公正的依據(jù)。由于工程項(xiàng)目存在個(gè)性化的要求，為了避免不平衡報(bào)價(jià)等因素，評(píng)標(biāo)一般不采用低價(jià)中標(biāo)法，而是采用更加合理的綜合評(píng)分法。

采用供應(yīng)鏈管理思路，評(píng)標(biāo)及擬建立穩(wěn)固合作關(guān)系的評(píng)標(biāo)因素可增加與投標(biāo)人合作評(píng)價(jià)，具體評(píng)標(biāo)因素見表4。

表4 評(píng)標(biāo)因素比較

3.2 控制階段

(1)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，加強(qiáng)溝通以增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。以供應(yīng)鏈管理思路的工程總承包項(xiàng)目，各參建方應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)?？偝邪阶鳛檎麄€(gè)供應(yīng)鏈的核心，在項(xiàng)目存在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)積極與參建各方溝通協(xié)調(diào)，快速組織應(yīng)對(duì)，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

以西藏某水電站總承包工程為例，該工程引水隧洞放空檢查時(shí)出現(xiàn)貫穿性裂縫，總承包方立即研究并與設(shè)計(jì)方明確了管襯處理方案，并結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況對(duì)混凝土澆筑方案進(jìn)行了優(yōu)化，更便于施工和提高施工質(zhì)量。在壓力鋼管施工過程中，項(xiàng)目部采取現(xiàn)場(chǎng)蹲點(diǎn)的方式及時(shí)監(jiān)控壓力鋼管施工情況，在壓力鋼管焊接施工過程中，施工分包商及時(shí)就近補(bǔ)充相應(yīng)的人力資源，以保證施工資源滿足現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度要求。通過總承包方與各方的溝通協(xié)調(diào)，分包方快速反應(yīng)，引水隧洞滲水處理按期完成，處理效果滿意，發(fā)電目標(biāo)也得以順利實(shí)現(xiàn)。

(2)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，引導(dǎo)供應(yīng)商在競(jìng)爭(zhēng)中提高履約能力。為了保證項(xiàng)目能夠順利履約，總承包方在融合分包方資源時(shí)，應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)分包方統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，重點(diǎn)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的執(zhí)行情況，特別是安全、質(zhì)量、變更、結(jié)算支付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立各方認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)化流程；同時(shí),也要不斷創(chuàng)新管理模式，采取設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制等多種方式調(diào)動(dòng)分包商積極性，提高共同履約能力，最終獲取項(xiàng)目整體利益。

以四川省九寨溝縣某水電站總承包工程為例，在工程總承包項(xiàng)目規(guī)模日益增長(zhǎng)的情況下，試點(diǎn)開展了“引水隧洞開挖貫通”為目標(biāo)的施工關(guān)鍵線路勞動(dòng)競(jìng)賽，激發(fā)了分包合作伙伴在內(nèi)各參建單位的建設(shè)積極性。活動(dòng)中參建各方統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，克服了隧洞地質(zhì)條件不良、地下水豐富以及冬季嚴(yán)寒等不利施工條件的影響，順利實(shí)現(xiàn)引水隧洞全線開挖貫通、“工期不突破、投資不突破”雙控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過在工程項(xiàng)目上開展競(jìng)賽活動(dòng)，營(yíng)造了“你追我趕”的爭(zhēng)先氛圍，成功助力推動(dòng)了工程總承包建設(shè)進(jìn)度。

4 結(jié) 論

本文通過對(duì)工程總承包企業(yè)供應(yīng)鏈特點(diǎn)的梳理，在總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理中，引入了供應(yīng)鏈管理的思想，即:與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的、穩(wěn)固的合作關(guān)系，對(duì)項(xiàng)目管理有諸多有利影響，最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，本文從企業(yè)層面和項(xiàng)目層面進(jìn)行分析，并結(jié)合實(shí)際案例，提出了以下優(yōu)化建議。

(1)企業(yè)層面：

①建立供應(yīng)鏈各相關(guān)方合作共贏的合作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展;

②建立供應(yīng)鏈各相關(guān)方信任和沖突解決機(jī)制，減少交易成本，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力，獲得超越合同之外的靈活性;

③充分利用信息化手段，實(shí)現(xiàn)信息共享和快速響應(yīng);

④采取多種激勵(lì)方式，充分調(diào)動(dòng)供應(yīng)商的積極性。

(2)項(xiàng)目層面：

①規(guī)劃階段，快速識(shí)別潛在供應(yīng)商，分析履約風(fēng)險(xiǎn)；制定合理的分標(biāo)原則，平衡各方利益；建立合理的評(píng)標(biāo)辦法，優(yōu)選合作伙伴;

②控制階段，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，加強(qiáng)溝通以增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力;統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，引導(dǎo)供應(yīng)商在競(jìng)爭(zhēng)中提高履約能力。

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2017-01-12

蘇元舟(1986-)，男，浙江象山人，工程師，從事工程總承包管理工作。

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：1003-9805(2017)03-0096-06