【摘要】企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)抗模擬課程是為提高同學(xué)綜合能力、幫助同學(xué)更好體會(huì)實(shí)際企業(yè)運(yùn)作而開設(shè)的實(shí)踐性課程。本文首先從財(cái)務(wù)總監(jiān)的角度出發(fā)，對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)模擬對(duì)抗過(guò)程進(jìn)行大致回顧，進(jìn)而總結(jié)出經(jīng)營(yíng)期間遇到的幾大問(wèn)題，包括缺乏戰(zhàn)略意識(shí)、生產(chǎn)計(jì)劃混亂、財(cái)務(wù)管理職能缺位、市場(chǎng)調(diào)研缺失和忽視部門溝通。在此基礎(chǔ)上，提出了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的相關(guān)策略，集樹立戰(zhàn)略意識(shí)、生產(chǎn)策略、財(cái)務(wù)策略、營(yíng)銷和建立溝通機(jī)制于一體。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)抗模擬 企業(yè)發(fā)展策略

一、引言

企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬對(duì)抗是指應(yīng)用企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬對(duì)抗電子信息系統(tǒng)，構(gòu)建完全仿真的企業(yè)內(nèi)部條件及市場(chǎng)環(huán)境，使學(xué)生根據(jù)分組形成若干個(gè)對(duì)抗企業(yè)。在實(shí)際模擬經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，參加實(shí)訓(xùn)的學(xué)生分成6組，每組6～8人，根據(jù)企業(yè)分工的原則，各組成員分別擔(dān)任企業(yè)中的CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)等重要角色，成員在各司其職、完成本職工作的同時(shí)更要相互間進(jìn)行有效溝通，通力合作，樹立統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)和全局觀點(diǎn)，制定高效的生產(chǎn)策略，正確地分析市場(chǎng)需求并快速響應(yīng)，完善融資方式，保證對(duì)企業(yè)物流、資金流、信息流的有力控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)原材料、產(chǎn)成品等資源的優(yōu)化配置，最終達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。具體工作任務(wù)包括進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)、購(gòu)置生產(chǎn)線及生產(chǎn)廠房、投放廣告、參加訂貨會(huì)并搶得訂單，填制財(cái)務(wù)報(bào)表，做好風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬對(duì)抗課程是“實(shí)踐出真知”的有力體現(xiàn)，通過(guò)成立模擬公司，使學(xué)生身臨其境，真切感受企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部流程，全方位感受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的事無(wú)巨細(xì)，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，培養(yǎng)學(xué)生的溝通能力、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的技巧、擔(dān)當(dāng)能力，提高學(xué)生的綜合素質(zhì)，樹立強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)。

二、從財(cái)務(wù)總監(jiān)的角度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬對(duì)抗過(guò)程的回顧

在本次實(shí)訓(xùn)中，我擔(dān)任本組中財(cái)務(wù)總監(jiān)一職，主要負(fù)責(zé)做好資金預(yù)算、分析財(cái)務(wù)能力、填制財(cái)務(wù)報(bào)表等工作，因而以下多從財(cái)務(wù)總監(jiān)視角對(duì)我組六年的模擬經(jīng)營(yíng)進(jìn)行回顧，如有偏頗，請(qǐng)批評(píng)指正。

第一年，我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)都處于一個(gè)摸索的狀態(tài)，無(wú)法快速地做出準(zhǔn)確決策。在之前的試運(yùn)營(yíng)中，我們因最終無(wú)法交貨、資不抵債等數(shù)次導(dǎo)致破產(chǎn)，所以今年初定戰(zhàn)略是走“溫和路線”。經(jīng)過(guò)CEO組織召開的各部門負(fù)責(zé)人會(huì)議，通過(guò)討論，在生產(chǎn)的固定資產(chǎn)投資方面，我們決定購(gòu)置一個(gè)330萬(wàn)的小廠房。在討論生產(chǎn)線時(shí)，我們小組成員認(rèn)為，租賃線在一般情況下使用不合算，于是我們購(gòu)置了1條手工線，價(jià)值50萬(wàn)。此外，在產(chǎn)品研發(fā)方面，我們用于研發(fā)P1和P4產(chǎn)品的投資價(jià)值60萬(wàn)，經(jīng)市場(chǎng)和銷售經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)狀況的研究，認(rèn)為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)于區(qū)域市場(chǎng)，因而我們就率先開拓了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，包括ISO資格投資在內(nèi)，共花費(fèi)30萬(wàn)，四個(gè)季度支付管理費(fèi)用共40萬(wàn)。第一年經(jīng)營(yíng)結(jié)束后，我們企業(yè)最終的所有者權(quán)益為390萬(wàn)，這也是我們一直倡導(dǎo)求穩(wěn)的最好結(jié)果。

第二年，由于經(jīng)驗(yàn)限制以及忽略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，我們收到了很大的限制。由于我們跳過(guò)區(qū)域市場(chǎng)，直接開拓了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)時(shí)間需要兩年，因此本年選取的訂單有限。在資金方面，由于一開始的股本資金已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠生產(chǎn)研發(fā)產(chǎn)品及開拓市場(chǎng)等所用資金，因而我們申請(qǐng)了長(zhǎng)期貸款350萬(wàn)。這一年的年度凈利依然是負(fù)的，企業(yè)產(chǎn)能也受到限制，并且其他部門在做很多決策時(shí)，往往需要財(cái)務(wù)部門的相關(guān)意見，但財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)也離不開其他各部門對(duì)于下一年開展情況的預(yù)測(cè)，畢竟每個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)都需要用到資金，這就形成了一種互相推諉的局面。這一年由于加入了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)線也開始發(fā)生折舊，業(yè)務(wù)開始變得復(fù)雜，在填寫報(bào)表時(shí)總是犯錯(cuò)誤。總的來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)不佳。

第三年，應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是最大化利用市場(chǎng)良好形勢(shì)的關(guān)鍵時(shí)機(jī)點(diǎn)，然而我們企業(yè)并沒(méi)有把握好這一點(diǎn)，最大的制約因素是資金不足問(wèn)題，因而我們這一年格外關(guān)注財(cái)務(wù)狀況。由于在第一季要還短貸以及長(zhǎng)貸的利息，這使得我們的資金急劇減少，這引起了我們一定程度上的恐慌。作為財(cái)務(wù)經(jīng)理的我，在這一年真切的感受到資金對(duì)于企業(yè)的重大作用。由于對(duì)資金沒(méi)有做好預(yù)測(cè)和規(guī)劃，對(duì)貸款的規(guī)劃也并不完整，導(dǎo)致資金不足，以至于在購(gòu)置全自動(dòng)生產(chǎn)線時(shí)，只能使其一支處于在建狀態(tài)。這一年我們意識(shí)到生產(chǎn)低端產(chǎn)品不能再更大可能地?cái)U(kuò)大利潤(rùn)，因而轉(zhuǎn)而生產(chǎn)高端產(chǎn)品P4，然而資金對(duì)于企業(yè)的擴(kuò)大生產(chǎn)造成很大的阻力。產(chǎn)能不足，導(dǎo)致你企業(yè)銷售收入低，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)陷入了瓶頸。

第四年，我們意識(shí)到靠低端產(chǎn)品無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利增加，在年初，我們就陷入了資金不足的窘境。為上一年P(guān)4產(chǎn)品的市場(chǎng)定價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們的預(yù)期。在市場(chǎng)上僅有我們一家企業(yè)生產(chǎn)P4的情況下，P4產(chǎn)品并沒(méi)有給我們帶來(lái)預(yù)想的銷售所得，甚至遠(yuǎn)不及P3。另外由于資金不足，我們這一年并沒(méi)有開拓市場(chǎng)和進(jìn)行ISO資格認(rèn)證。另外生產(chǎn)線的老舊，資金周轉(zhuǎn)率低下使得今年產(chǎn)能大大不足，成為了我們擴(kuò)大生產(chǎn)、提高利潤(rùn)的障礙。由于沒(méi)有足夠的資金，因而我們這一年走的格外艱難，甚至可以說(shuō)只是勉強(qiáng)維持生存了。

第五年，盡管面臨著流動(dòng)資金缺少、產(chǎn)能低下等問(wèn)題，但是各部門對(duì)于自己的業(yè)務(wù)已經(jīng)了然于胸，部門之間的合作趨于積極的狀態(tài)，公司的整體管理也走上正軌，因而這一年的經(jīng)營(yíng)盡管挫折重重，但還是能維穩(wěn)經(jīng)營(yíng)。

第六年，我們企業(yè)由于產(chǎn)能的限制，僅有一條柔性生產(chǎn)線在生產(chǎn)，這造成我們很大的被動(dòng)，使得第六年似乎不存在力挽狂瀾的可能，我們只能按部就班地生產(chǎn)，維持企業(yè)生存。最終的成績(jī)差強(qiáng)人意，但整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，不得不說(shuō)令人受益匪淺。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)條件公平、需求充足的條件下，要想增加所有者權(quán)益，擴(kuò)大利潤(rùn)，很重要的一點(diǎn)是保證產(chǎn)能最大化。更要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行理性分析，絕對(duì)不可盲目樂(lè)觀，并且要提供充足的資金基礎(chǔ)為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬對(duì)抗過(guò)程中遭遇的問(wèn)題

（一）缺乏戰(zhàn)略管理的意識(shí)

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，沒(méi)有樹立全局觀念，缺乏對(duì)戰(zhàn)略管理的重視。究其原因，主要有以下幾點(diǎn)。

第一，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)年限短、抱著“能堅(jiān)持幾年就堅(jiān)持幾年”的態(tài)度，認(rèn)為工作任務(wù)簡(jiǎn)單重復(fù)性高，因而對(duì)公司沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，更談上戰(zhàn)略管理。第二，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)之初，忙于熟悉游戲規(guī)則和各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，無(wú)暇顧及戰(zhàn)略的建立工作。第三，同學(xué)們對(duì)于戰(zhàn)略的印象停留在書本的理論中，認(rèn)為戰(zhàn)略管理只是一種理論模型，所研究的也僅是大而空的東西，所謂的公司愿景、公司任務(wù)、公司戰(zhàn)略不過(guò)是一種虛無(wú)的追求，遠(yuǎn)不及將生產(chǎn)任務(wù)實(shí)施到位、填制財(cái)務(wù)報(bào)表這樣的工作來(lái)的實(shí)際。最后，由于戰(zhàn)略管理自身特點(diǎn)的限制，同學(xué)們往往不會(huì)對(duì)之加以重視。戰(zhàn)略管理的比較收益并不明顯，為企業(yè)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)不及整合投資資源等。戰(zhàn)略管理的理論性和抽象性導(dǎo)致了很難對(duì)其有效性加以績(jī)效評(píng)定，企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略管理之間并不存在明確的因果關(guān)系，其有效性的界定是模糊的。戰(zhàn)略管理的投資回報(bào)周期較長(zhǎng)，戰(zhàn)略從制定到實(shí)施，再到最后的評(píng)估，這是一個(gè)很長(zhǎng)的周期，其帶來(lái)的效果不像占據(jù)市場(chǎng)和提高技術(shù)水平那樣立竿見影。[1]endprint

然而，不論是在模擬對(duì)抗中，還是現(xiàn)實(shí)生活中企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)略管理的作用都是舉重若輕的。只有從全局觀念出發(fā)，在經(jīng)營(yíng)之初便建立適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)之加以執(zhí)行、評(píng)估、協(xié)調(diào)，才能充分發(fā)揮戰(zhàn)略的最大功效，保證企業(yè)向正確的經(jīng)營(yíng)方向前進(jìn)。

（二）生產(chǎn)線老舊，生產(chǎn)計(jì)劃混亂

在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，缺少對(duì)生產(chǎn)的規(guī)劃，包括生產(chǎn)線的選擇以及產(chǎn)品的選擇組合。有關(guān)幾條生產(chǎn)線的購(gòu)價(jià)和安裝周期等相關(guān)信息如表1所示。

由此可以看出，通過(guò)計(jì)算各生產(chǎn)線購(gòu)買價(jià)格、在一定周期內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造的最大產(chǎn)能、以及維修的費(fèi)用，并加之比較，可以明顯看出柔性線對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展創(chuàng)造最大利益。然而多數(shù)企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)始之初，并沒(méi)有進(jìn)行生產(chǎn)線計(jì)算比較的工作，對(duì)它們的投資回報(bào)收益了解甚少，因而生產(chǎn)線的選擇顯得十分隨意，只考慮到將今年內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃完成，并沒(méi)有想到產(chǎn)品研發(fā)種類更新后、市場(chǎng)擴(kuò)張、市場(chǎng)需求變化等復(fù)雜的情況下，手工線等低端生產(chǎn)線已經(jīng)不能滿足生產(chǎn)需要了。

另外，企業(yè)在生產(chǎn)計(jì)劃方面也沒(méi)有做詳細(xì)的規(guī)劃。在經(jīng)營(yíng)之初應(yīng)該經(jīng)營(yíng)何種產(chǎn)品，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)上應(yīng)該選擇什么樣的產(chǎn)品，市場(chǎng)擴(kuò)張之后，應(yīng)對(duì)更加廣闊，也更變幻莫測(cè)的市場(chǎng)條件之下應(yīng)該研發(fā)高端產(chǎn)品還是繼續(xù)占據(jù)低端產(chǎn)品市場(chǎng)等問(wèn)題都沒(méi)有納入生產(chǎn)計(jì)劃的考慮中。因而會(huì)出現(xiàn)資金不足限制生產(chǎn)、產(chǎn)能低導(dǎo)致企業(yè)收入少、利潤(rùn)空間小的現(xiàn)象，從而使企業(yè)發(fā)展陷入瓶頸。根據(jù)企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)時(shí)期的特點(diǎn)以及企業(yè)面對(duì)的內(nèi)外部條件，包括市場(chǎng)條件、資金條件等，選擇適合本企業(yè)的產(chǎn)品組合，才能達(dá)到以最低的生產(chǎn)成本獲得更多的利潤(rùn)及更大的顧客滿意水平的目標(biāo)。

（三）財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析等財(cái)務(wù)管理功能的缺位

在模擬經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不斷涌現(xiàn)的現(xiàn)金短缺、盲目貸款等問(wèn)題，歸根究底，是由于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的缺位。由于意識(shí)和財(cái)務(wù)知識(shí)的欠缺，同學(xué)們并不會(huì)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，而是簡(jiǎn)單地重復(fù)將資金用于生產(chǎn)、廣告投入等環(huán)節(jié)。同時(shí)，對(duì)企業(yè)的貸款金額、貸款年限也沒(méi)有了然于胸的底氣，只會(huì)在企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)時(shí)，出現(xiàn)流動(dòng)資金不足的情況時(shí)，盲目貸款，這就很容易造成企業(yè)想要擴(kuò)大生產(chǎn)卻受到資金問(wèn)題的限制、所有者收益減少等問(wèn)題。盡管在模擬實(shí)訓(xùn)的背景下，企業(yè)融資渠道只有貸款一種，但是選擇何時(shí)貸款、貸款金額、貸款期限都應(yīng)該經(jīng)過(guò)準(zhǔn)確的計(jì)算，并建立提前意識(shí)。另外，不能從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)的盈利能力、償債能力進(jìn)行專業(yè)分析，在公司的投入廣告、產(chǎn)品選擇等營(yíng)銷和重大的生產(chǎn)問(wèn)題上不餓能配合地給出財(cái)務(wù)角度的專業(yè)意見，使得企業(yè)溝通協(xié)調(diào)不力，企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率大大降低。資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命脈，是企業(yè)賴以生存發(fā)展的氧氣，因而行之有效的財(cái)務(wù)管理工作是必不可少的。

（四）市場(chǎng)調(diào)研工作不到位

營(yíng)銷總監(jiān)的工作職能包含決定年度投放廣告的金額、搶得訂單的數(shù)量和類型、進(jìn)行市場(chǎng)開拓和產(chǎn)品ISO認(rèn)證的時(shí)機(jī)，而履行這些職能是建立在做好市場(chǎng)調(diào)研工作的基礎(chǔ)上的。不做市場(chǎng)調(diào)研，不分析市場(chǎng)需求，會(huì)影響廣告投放金額的判斷。對(duì)市場(chǎng)的需求和產(chǎn)品的市場(chǎng)定位沒(méi)有了解，會(huì)導(dǎo)致對(duì)某一產(chǎn)品的判斷失當(dāng)，出現(xiàn)盲目樂(lè)觀和盲目消極的不良心態(tài)。比如，認(rèn)定P4產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)小，產(chǎn)成品價(jià)格高，想要占據(jù)高端產(chǎn)品市場(chǎng)，形成一家獨(dú)大的局面，卻忽視了P4產(chǎn)品的投入成本高的風(fēng)險(xiǎn)，從而壓縮了利潤(rùn)空間。對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)、成長(zhǎng)、成熟這一漫長(zhǎng)周期的認(rèn)識(shí)不到位，不能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間當(dāng)機(jī)立斷生產(chǎn)或者停產(chǎn)某種產(chǎn)品，不能對(duì)產(chǎn)品研發(fā)做出快速反應(yīng)和決定，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品類型單調(diào)，市場(chǎng)地位下降。對(duì)市場(chǎng)調(diào)研工作的認(rèn)識(shí)不足，影響對(duì)各個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的判斷，從而不能做出產(chǎn)品組合選擇的正確決策，從而不能正確的定位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，影響企業(yè)茁壯成長(zhǎng)。不做好市場(chǎng)調(diào)研，不以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，反依賴感覺(jué)的行為，不是科學(xué)營(yíng)銷手段，而是企業(yè)盈利能力下降的溫床，只會(huì)滋生不務(wù)實(shí)的不良風(fēng)氣。

（五）忽視部門間的溝通，不顧整體利益

企業(yè)各部門都存在嚴(yán)重缺乏全局觀念、本位思想嚴(yán)重的不足，這阻礙了企業(yè)整合集體資源，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。生產(chǎn)部門一心關(guān)注產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，而不能積極落實(shí)營(yíng)銷部門做出的產(chǎn)品優(yōu)化組合的判斷。財(cái)務(wù)部門將注意力集中于資金實(shí)際運(yùn)用情況，現(xiàn)金流量的余額，貸款的數(shù)目，而不能從營(yíng)銷角度給出市場(chǎng)開拓的必要性反饋，更不能從企業(yè)整體出發(fā)，思考財(cái)務(wù)成本與收入之間的緊密關(guān)聯(lián)，從而給出企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力提高的有效建議。營(yíng)銷部門在投入廣告、參加訂貨會(huì)搶得訂單之前，沒(méi)有和生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行有效溝通，從而在不了解公司產(chǎn)能和資金的內(nèi)部條件下，盲目的搶訂單，若搶得訂單數(shù)太少，即造成企業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，若搶得訂單數(shù)大于公司產(chǎn)能，則造成企業(yè)無(wú)法按時(shí)交得一定數(shù)量的產(chǎn)品，影響公司信譽(yù)和形象。部門間缺少溝通，不能及時(shí)落實(shí)其他部門的正確決策，是企業(yè)溝通反饋機(jī)制的缺失，企業(yè)的高效率運(yùn)營(yíng)將大打折扣。另外，本位思想的泛濫，使得各部門不關(guān)注整體利益，缺乏大局觀和全局觀，對(duì)于不涉及自身利益的事務(wù)能推就推，造成部門間互相推諉扯皮的現(xiàn)象。長(zhǎng)此以往，這種推諉會(huì)變成一種“不作為”，使得人心渙散，企業(yè)集體凝聚力大大下降，“1+1>2”的良好結(jié)果不會(huì)出現(xiàn)，反而會(huì)影響員工對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同感，降低員工的工作責(zé)任感，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施效果，使得企業(yè)停滯不前。

四、企業(yè)的發(fā)展策略探析

（一）樹立全局觀念的戰(zhàn)略管理思想

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成敗的關(guān)鍵性因素。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)高效經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，關(guān)鍵就在于對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇，如果經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇失誤，那么企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就必然會(huì)滿盤皆輸。

戰(zhàn)略管理不僅包括企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和戰(zhàn)略目標(biāo)制定，還包括戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程以及最后的評(píng)估管理。戰(zhàn)略管理涵蓋企業(yè)的方方面面，發(fā)揮引導(dǎo)性作用的同時(shí)，也有監(jiān)督和輔助功能。結(jié)合本次的企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)實(shí)訓(xùn)，所謂的戰(zhàn)略管理，包括經(jīng)營(yíng)之初，戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇。從全局出發(fā)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是提高收入，擴(kuò)大利潤(rùn)空間，建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得經(jīng)營(yíng)結(jié)果的勝利。在戰(zhàn)略管理的控制實(shí)施過(guò)程中，要將宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各個(gè)年度、甚至每個(gè)季度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從而在每個(gè)經(jīng)營(yíng)時(shí)間段中，依據(jù)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定措施并由各個(gè)部門通力合作，在戰(zhàn)術(shù)上配合，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在戰(zhàn)略管理的評(píng)估階段，應(yīng)該就短期的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)以及經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)戰(zhàn)術(shù)選擇進(jìn)行修正，如果發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)偏離實(shí)際、難以實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，要謹(jǐn)慎地提出修改意見，以免造成人心動(dòng)搖的現(xiàn)象。endprint

企業(yè)能夠樹立全局觀念的戰(zhàn)略管理思想，才能給予正確的前進(jìn)方向與奮斗目標(biāo)，發(fā)揮戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性作用，才能使企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)成員有力協(xié)作、共同進(jìn)步，才能保證企業(yè)既充滿活力，又能夠有序發(fā)展。

（二）及時(shí)更新生產(chǎn)線，完善生產(chǎn)計(jì)劃

產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)是企業(yè)收入的直接來(lái)源，是企業(yè)利潤(rùn)增加的直接動(dòng)力，保障有條不紊的連續(xù)生產(chǎn)將為企業(yè)發(fā)展注入源源不斷的活力。企業(yè)廠房和生產(chǎn)線的選擇購(gòu)置意味著企業(yè)產(chǎn)能的大小，在企業(yè)初成長(zhǎng)階段，為了尋求企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展而在生產(chǎn)線的投資上謹(jǐn)小慎微，選擇低端手工線的做法并不可取。生產(chǎn)部門必須建立提前意識(shí)，當(dāng)企業(yè)面臨發(fā)展期，要快速地響應(yīng)和配合企業(yè)轉(zhuǎn)型，因而應(yīng)當(dāng)趁早購(gòu)置全自動(dòng)生產(chǎn)線，擴(kuò)大產(chǎn)能。在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展階段，更要積極地研發(fā)新產(chǎn)品，以求快速的占領(lǐng)市場(chǎng)，并保證產(chǎn)品研發(fā)和新生產(chǎn)線安裝速度匹配，研發(fā)成功即能上線生產(chǎn)，以最快的速度形成銷售。[2]在生產(chǎn)計(jì)劃中，要配合企業(yè)整體生產(chǎn)戰(zhàn)略，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段，全力配合生產(chǎn)工作的積極開展，特別在企業(yè)成熟期，產(chǎn)品種類多，要確保及時(shí)供應(yīng)原材料。熟悉各個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，保證生產(chǎn)線不停產(chǎn)，避免造成產(chǎn)能浪費(fèi)。

產(chǎn)能最大化是公司盈利的重要前提。在市場(chǎng)條件同等之下，產(chǎn)能的高低成為企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，擴(kuò)大產(chǎn)能才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大產(chǎn)能，才能保證企業(yè)收入的穩(wěn)步增長(zhǎng)。

（三）保證財(cái)務(wù)管理的相關(guān)職能歸位

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的支撐。一旦流動(dòng)資金出現(xiàn)缺口，企業(yè)只得通過(guò)出售固定資產(chǎn)或貼現(xiàn)的方式獲取資金，否則只能等待破產(chǎn)，因此保證財(cái)務(wù)管理的財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資決策、財(cái)務(wù)分析三大職能履行到位至關(guān)重要。

首先，編制企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的依照，財(cái)務(wù)預(yù)算包括兩個(gè)方面，第一是經(jīng)營(yíng)初期，結(jié)合企業(yè)未來(lái)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計(jì)劃編制總體的財(cái)務(wù)預(yù)算，包括整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的投資，最終所有者權(quán)益的大致估測(cè)。除此之外，財(cái)務(wù)預(yù)算還包括每一年度、每一季度的預(yù)算編制，這其中就涉及到年度廣告投入額的多少、升級(jí)生產(chǎn)線的資金投入、銷售所得和最終盈利所得的數(shù)額等，都要對(duì)之進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算制定。

其次，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)抗模擬中，每個(gè)企業(yè)的股東資本相同，因而籌資是每個(gè)企業(yè)進(jìn)行資金運(yùn)動(dòng)的必要活動(dòng)。其中，主要籌資方式是申請(qǐng)長(zhǎng)期貸款和短期貸款。這兩種籌資方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，長(zhǎng)期貸款短期內(nèi)還貸壓力小，但資金成本高，每年都需支付一筆數(shù)額不小的利息；短期貸款則利息率較低，但一年后即需支付本息，資金風(fēng)險(xiǎn)高。因而企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)甄選適合自己的籌資方式。一般來(lái)說(shuō)，在初期應(yīng)多借長(zhǎng)貸，少借短貸，因?yàn)槌跗谑峭顿Y階段，資金回收效率低，借過(guò)多短貸容易使得企業(yè)無(wú)力償還。而到企業(yè)有較為穩(wěn)定的收入來(lái)源時(shí)，若需要資金周轉(zhuǎn)或投資，則可借一些短貸。除了常用的另種籌資方式之外，出售廠房也是一種很好的籌資方式。一般情況下，大部分企業(yè)第一年會(huì)選擇購(gòu)買廠房，但廠房占用資金量大，易造成資金缺口。此時(shí)，企業(yè)可以選擇出售廠房，獲得四個(gè)賬期的應(yīng)收款，如若廠房有生產(chǎn)線，則認(rèn)為廠房為租，立即支付租金。如若四個(gè)賬期的時(shí)間都來(lái)不及解決現(xiàn)在的燃眉之急，則只能通過(guò)損失較高的貼現(xiàn)費(fèi)將廠房貼現(xiàn)立即獲得現(xiàn)金挽救企業(yè)于破產(chǎn)邊緣。因此企業(yè)要有前瞻意識(shí)，在年初要做好資金預(yù)算，發(fā)現(xiàn)有資金缺口的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)立即選取最低成本的籌資方法，否則只能用更多的錢來(lái)挽救企業(yè)避免破產(chǎn)，即使挽救成功也很難再重新崛起了。

最后，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析可以幫助提高對(duì)企業(yè)目前運(yùn)營(yíng)狀況的認(rèn)識(shí)，從理性科學(xué)的角度對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行有數(shù)據(jù)依據(jù)的評(píng)估分析，財(cái)務(wù)分析工作可從以下兩個(gè)方面進(jìn)行。首先是對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的分析，財(cái)務(wù)報(bào)表分析涵蓋了探討企業(yè)的三類報(bào)表，也就是現(xiàn)金流量表、利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表。資產(chǎn)負(fù)債表水平分析即是依據(jù)對(duì)所有者權(quán)益、負(fù)債、資展開比較，詮釋了模擬企業(yè)的營(yíng)業(yè)籌資、投資與管理水平環(huán)節(jié)的不同點(diǎn)。利潤(rùn)表水平分析重點(diǎn)依據(jù)運(yùn)營(yíng)盈利、盈利總和、凈利潤(rùn)的探討來(lái)獲悉盈利改變的因素。現(xiàn)金流量表分析?，F(xiàn)金流量表是對(duì)模擬企業(yè)在相應(yīng)的階段內(nèi)現(xiàn)金流動(dòng)的動(dòng)態(tài)的報(bào)表。如果相應(yīng)的模擬企業(yè)在營(yíng)業(yè)的活動(dòng)中，商品銷售收入持續(xù)上漲，詮釋了公司生產(chǎn)力度上漲，造成原材料采購(gòu)上漲；假設(shè)在投資活動(dòng)過(guò)程中，顧及到生產(chǎn)線的投資周期的變長(zhǎng)，極具單位價(jià)值的特征，公司理應(yīng)在初期廣泛地投資置換生產(chǎn)線。另外，財(cái)務(wù)分析還需要進(jìn)行對(duì)企業(yè)盈利能力和償債能力進(jìn)行分析。盈利能力分析是一種對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)探討的重點(diǎn)，探討企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中能否得到盈利。并且涵蓋了權(quán)益凈利率、資產(chǎn)利潤(rùn)率以及銷售凈利率。所謂銷售凈利率也就是銷售收入與凈利潤(rùn)之間比例關(guān)系，其核運(yùn)公式為：銷售凈利潤(rùn)=凈利潤(rùn)：銷售收入×100%。依靠對(duì)凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬、銷售凈利率等指標(biāo)的重視，分析出模擬企業(yè)銷售收入能否完成與保持，凈利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)能否得到保障，從而衡量模擬企業(yè)能否具備相應(yīng)的盈利水平。針對(duì)短期償債本領(lǐng)的分析是十分必要的，那可以講是一個(gè)公司財(cái)務(wù)管理最根本的任務(wù)同時(shí)能決定著公司在市場(chǎng)當(dāng)中能不能生存。這當(dāng)中的相關(guān)指標(biāo)分析主要包括現(xiàn)金比率與流動(dòng)比率及速動(dòng)比率。而流動(dòng)資產(chǎn)對(duì)于流動(dòng)債務(wù)的保證程度一般通過(guò)流動(dòng)比率等指標(biāo)來(lái)反映，且能用此來(lái)評(píng)估短期償債的安全度。[3]

（四）在做好市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上科學(xué)開展?fàn)I銷管理工作

企業(yè)的一切營(yíng)銷工作都是扎根于市場(chǎng)，并應(yīng)用于市場(chǎng)。而做好營(yíng)銷工作的基礎(chǔ)是積極地做好市場(chǎng)調(diào)研工作，依托于數(shù)據(jù)和事實(shí)，實(shí)事求是地制定營(yíng)銷策略并保障實(shí)施。在企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，營(yíng)銷工作涵蓋廣告投放、選單、市場(chǎng)開拓三大方面，科學(xué)地開展?fàn)I銷工作是企業(yè)確立市場(chǎng)地位，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力途徑。

分析市場(chǎng)環(huán)境，做出正確的市場(chǎng)需求分析是廣告的投放策略制定的前提。分析市場(chǎng)條件有利于獲得產(chǎn)品的價(jià)格走勢(shì)、產(chǎn)品的需求量等數(shù)據(jù)信息，在此基礎(chǔ)上做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)，從而投放恰當(dāng)?shù)膹V告。每年年初會(huì)召開訂貨會(huì)，企業(yè)每年只有這一次搶訂單的機(jī)會(huì)，營(yíng)銷總監(jiān)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部條件，更重要的是掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)情況，只有在進(jìn)行過(guò)精確的數(shù)據(jù)計(jì)算以及對(duì)對(duì)手充分調(diào)查了解之后，才能在選單時(shí)快速而準(zhǔn)確的反應(yīng)，盡可能地爭(zhēng)取最優(yōu)訂單。市場(chǎng)開拓也是營(yíng)銷任務(wù)之一，在開展這項(xiàng)工作之前，營(yíng)銷總監(jiān)需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)開拓的必要性、需要進(jìn)行哪種市場(chǎng)的開拓進(jìn)行了解，并詳細(xì)分析各個(gè)市場(chǎng)開拓的利弊和準(zhǔn)入條件，從而做出決策。

（五）建立部門間溝通反饋機(jī)制，加強(qiáng)合作

企業(yè)是一個(gè)龐雜的組織，企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)部門的決策動(dòng)態(tài)都能對(duì)企業(yè)造成很大的影響，每個(gè)部門都缺一不可并且緊密相聯(lián)。想要促進(jìn)企業(yè)的整體進(jìn)步，就要保證每個(gè)部門目標(biāo)一致地前進(jìn)，建立部門間有效的溝通反饋機(jī)制，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的有效協(xié)作和互相配合。每個(gè)部門都不能獨(dú)立存在，因而要避免本位主義思想，遇事便躲，相互扯皮等惡劣做法。正確的做法應(yīng)該是各個(gè)部門密切溝通，例如生產(chǎn)部門要及時(shí)向營(yíng)銷部門提供產(chǎn)能和庫(kù)存信息，營(yíng)銷部門及時(shí)向財(cái)務(wù)部門反饋廣告投入和市場(chǎng)開拓等工作所需資金，一旦出現(xiàn)問(wèn)題和面對(duì)突發(fā)事件，各個(gè)部門更要共同承擔(dān)，加強(qiáng)應(yīng)變能力。企業(yè)只有集眾長(zhǎng)而整體進(jìn)步，才能實(shí)現(xiàn)大家所認(rèn)同的戰(zhàn)略目標(biāo)與公司愿景。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：晏閃（1996-），女，江蘇宿遷人，在讀本科，研究方向：物流管理。endprint