王克強(qiáng)

【摘要】目前四大國有商業(yè)銀行股改上市后，戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)都以世界一流銀行看齊，資源配置、管理模式、運營模式、業(yè)務(wù)發(fā)展重點、決策機(jī)制等等方面都發(fā)生了較大變化。但是，部分縣級基層機(jī)構(gòu)，特別是中西部的一些縣級基層機(jī)構(gòu)因為縣域經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)造成總分行各種資源分配減少，出現(xiàn)競爭力不同程度地下降的現(xiàn)象。本文試圖從多個方面分析國有商業(yè)銀行縣級基層機(jī)構(gòu)競爭力下降的原因，并提出幾點建議，供大家參考。

【關(guān)鍵詞】國有商業(yè)銀行 基層機(jī)構(gòu) 競爭力

目前四大國有商業(yè)銀行已經(jīng)全部成功股改上市，作為上市公司的國有商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位更加清晰，發(fā)展目標(biāo)更加明確，管理手段和水平日益提高，業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭迅猛，資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)向好，盈利水平明顯提高，社會責(zé)任感明顯增強(qiáng)，大都躋身世界大銀行前列。在國有商業(yè)銀行快速發(fā)展中，存在一些問題和不足，也在所難免，譬如：區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡導(dǎo)致東部行和西部行之間、中心城市行與縣級行之間、發(fā)達(dá)地區(qū)行與落后地區(qū)行之間發(fā)展不平衡，進(jìn)而資源分配差異也日趨加大，這是市場條件下的必然選擇。由于行際間發(fā)展不平衡，資源分配差異較大，導(dǎo)致客戶資源、財務(wù)資源、人力資源更多地向中心城市行、發(fā)達(dá)地區(qū)行傾斜或集中。部分縣級基層機(jī)構(gòu)因為縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的局限性，導(dǎo)致獲取資源分配的能力弱化，出現(xiàn)競爭力下降或弱化的趨勢，進(jìn)而束縛了縣級基層機(jī)構(gòu)的發(fā)展。

本文將重點探究國有商業(yè)銀行部分縣級基層機(jī)構(gòu)競爭力下降的問題，分析和探究競爭力下降的原因，并提出一些建議，供大家參考。

一、縣級基層機(jī)構(gòu)競爭力下降的原因分析

（一）缺乏有效的員工激勵約束機(jī)制，導(dǎo)致執(zhí)行力的下降

目前四大國有商業(yè)銀行都實施的人事激勵約束政策，給員工設(shè)置了管理職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)等多種晉升通道，提高了員工的積極性和主動性。對于縣級基層機(jī)構(gòu)而言，隨著精簡內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和管理職數(shù)的嚴(yán)格限制，管理職務(wù)資源畢竟十分有限，絕大部分員工只能通過專業(yè)技術(shù)職務(wù)等通道來獲得晉升和認(rèn)可。但是，國有商業(yè)銀行對專業(yè)技術(shù)職務(wù)的等級限制、人數(shù)控制以及對崗位的區(qū)別設(shè)置，使得基層機(jī)構(gòu)專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級普遍偏低，難以體現(xiàn)員工的實際價值。同時，由于人數(shù)的限制，大部分基層員工難以獲得專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉升；另外，由于部分后臺崗位不設(shè)置專業(yè)技術(shù)職務(wù)，導(dǎo)致從事這些崗位的員工的職級普遍偏低。由于基層機(jī)構(gòu)的員工職級較低，直接導(dǎo)致員工基本工資較低，績效分配也相對較低，基層機(jī)構(gòu)員工主動性和積極性難以發(fā)揮，進(jìn)而弱化員工執(zhí)行力。

（二）員工老化，學(xué)習(xí)能力逐步弱化，工作適應(yīng)能力有限

近年來，四大國有商業(yè)銀行在股改過程中實行的一系列改革中，采取買斷工齡、身份置換、人員負(fù)增長、撤并機(jī)構(gòu)等舉措，使得基層機(jī)構(gòu)大幅瘦身，人員減少較多。同時，新引入的年輕員工主要向中心城市行傾斜，其次向地市級所在地行分配，少量分配至縣級行，甚至出現(xiàn)部分縣級機(jī)構(gòu)已連續(xù)多年沒有年輕員工補(bǔ)充的情況?？h級行員工年齡結(jié)構(gòu)日趨老化，學(xué)習(xí)能力逐步弱化，接受新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的能力逐步衰減，業(yè)務(wù)技能提高較慢，柜面服務(wù)質(zhì)量和效率下降，工作適應(yīng)能力有限?？h級行員工老化問題，必然會引起銀行服務(wù)質(zhì)量和效率的下降，進(jìn)一步引起客戶滿意度的下降，最終可能導(dǎo)致客戶資源的流失。

（三）缺乏對集團(tuán)客戶、績優(yōu)行業(yè)客戶的市場競爭能力

對于縣域經(jīng)濟(jì)而言，支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資源畢竟有限。特別是一些支柱性的產(chǎn)業(yè)基本上依托一至兩家大企業(yè)，而這些大企業(yè)通常都是由省級以上的大集團(tuán)控制。而大集團(tuán)都實行集團(tuán)采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一調(diào)配財務(wù)資源、統(tǒng)一融資模式，往往與省級中心城市商業(yè)銀行合作，縣級基層機(jī)構(gòu)通常難以接近集團(tuán)高層，也難以染指集團(tuán)客戶資源和績優(yōu)客戶資源。縣級基層機(jī)構(gòu)只能以零售客戶、中小企業(yè)客戶為主，從一定程度上講，由于對集團(tuán)客戶、績優(yōu)行業(yè)客戶營銷力和競爭力弱化，基層機(jī)構(gòu)缺乏業(yè)務(wù)發(fā)展支撐點和增長點。

（四）缺乏足夠的財力和物力資源，導(dǎo)致競爭力下降

一方面，各家國有商業(yè)銀行紛紛加強(qiáng)對資本性支出的控制，嚴(yán)格控制縣級基層機(jī)構(gòu)的固定資產(chǎn)建設(shè)投入，部分縣級基層機(jī)構(gòu)的經(jīng)營場所出現(xiàn)較長時間難以更新，外部形象下降較快。另一方面，由于各家商業(yè)銀行都采取諸如經(jīng)濟(jì)增加值等考核方式，大部分財務(wù)資源都向中心城市行傾斜，分配到部分基層機(jī)構(gòu)的財務(wù)資源有限，導(dǎo)致基層機(jī)構(gòu)營銷力和執(zhí)行力受限，進(jìn)而影響基層機(jī)構(gòu)的競爭力。

（五）缺乏必要的話語權(quán)和決策權(quán)，缺乏創(chuàng)新能力，導(dǎo)致市場反映和適應(yīng)能力弱化

目前國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)決策權(quán)上移趨勢日益加劇，決策權(quán)主要集中在省級分行以上。對于基層機(jī)構(gòu)而言，主要是客戶營銷、產(chǎn)品銷售和金融服務(wù)，基本上沒有決策權(quán)。但是往往客戶的需求千差萬別，銀行提供的產(chǎn)品更多是標(biāo)準(zhǔn)化、大眾化的；當(dāng)銀行產(chǎn)品和服務(wù)難以滿足優(yōu)質(zhì)客戶需求時，任何的創(chuàng)新和改變都需要經(jīng)過省級分行以上有權(quán)部門決策，這種申報往往需要較長的時間過程。而此時往往其他股份制銀行、地方商業(yè)銀行和地方農(nóng)村信用社會很快滿足這些優(yōu)質(zhì)客戶的需求，導(dǎo)致基層機(jī)構(gòu)缺乏足夠的市場反映和適應(yīng)能力，進(jìn)而喪失客戶資源，失去競爭能力。

二、關(guān)于改善縣級基層機(jī)構(gòu)競爭力的幾點建議

部分縣級基層機(jī)構(gòu)的競爭力下降問題，可能會是一個普遍現(xiàn)象，也可能是一個局部現(xiàn)象。但無論怎樣，在市場條件下，在國內(nèi)國際銀行業(yè)競爭的大背景下，商業(yè)銀行未來必然會以質(zhì)量、效益、發(fā)展等指標(biāo)作為各種資源分配的核心依據(jù)，長期看，縣級基層機(jī)構(gòu)由于受區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡的影響會限制其發(fā)展，導(dǎo)致資源分配的不平衡，進(jìn)而會局部引起部分縣級基層機(jī)構(gòu)的市場競爭力的下降。針對這一問題，結(jié)合上述原因分析，筆者有幾點建議供大家參考。

（一）建立通暢的員工進(jìn)入和退出機(jī)制，多渠道多方式實現(xiàn)員工結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

一是要加強(qiáng)員工的崗位輪換，實現(xiàn)老中輕員工的合理搭配。二是合理引進(jìn)年輕的臨時員工或者勞務(wù)用工，降低柜面服務(wù)人員的平均年齡，提高柜面服務(wù)的質(zhì)量和效率，提高客戶滿意度。三是合理利用人力資源，譬如，將青年員工安排從事柜面服務(wù)，中青年員工安排從事客戶營銷，中老年員工安排從事后臺工作等。根據(jù)不同崗位要求配置適合的年齡、合適經(jīng)驗的員工，充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的工作潛力。四是適度引進(jìn)年輕員工充實縣級基層機(jī)構(gòu)，鼓勵年輕員工到基層機(jī)構(gòu)，并給予合理的交流通道和晉升通道。endprint

（二）建立有效的激勵約束機(jī)制，提高員工積極性

一是將適度提高縣級基層機(jī)構(gòu)的專業(yè)技術(shù)職務(wù)的等級、增加職數(shù)，給員工更多的專業(yè)技術(shù)晉升空間。二是合理提高員工的績效和福利補(bǔ)貼。三是推廣掛價考核方式，鼓勵“多勞多得，不老不得”。四是實行崗位職責(zé)與績酬掛鉤考核，根據(jù)員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采取不同的激勵手段、方法和技巧。另外在配套的激勵機(jī)制的基礎(chǔ)上，應(yīng)建立合理的約束機(jī)制。通過建立激勵與約束兩種機(jī)制，提高員工的執(zhí)行力。

（三）正確處理好中心城市主辦行和基層行利益分配關(guān)系，對全國性、區(qū)域性集團(tuán)客戶實現(xiàn)上下配合、聯(lián)動營銷，提高系統(tǒng)營銷能力

過去，由于沒有理順中心城市主辦行和基層行的利益分配關(guān)系，主辦行擁有對集團(tuán)客戶的更多業(yè)務(wù)合作機(jī)會并獲取更多的相關(guān)銀行效益；基層行盡管承擔(dān)集團(tuán)成員單位的日常資金結(jié)算、上門服務(wù)等繁重的服務(wù)工作，但獲得的利益卻很少，缺乏主動性和積極性。因此，建立合理的利益分配和補(bǔ)償機(jī)制，才能發(fā)揮系統(tǒng)營銷能力，才能發(fā)揮國有商業(yè)銀行對市場的整體反映和適應(yīng)能力，才能更好地營銷和維護(hù)集團(tuán)客戶。

（四）培育積極向上的執(zhí)行文化

基層機(jī)構(gòu)應(yīng)堅持以人為本，培育積極向上的執(zhí)行文化。首先，要提高員工的滿意度，要做到尊重員工，為員工提供能力發(fā)展空間，關(guān)心員工個人價值成長和生活空間，使員工懷著滿意的心情去工作，從而實現(xiàn)滿意的績效。其次，重視和幫助員工的進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計和規(guī)劃，激發(fā)員工努力實現(xiàn)人生價值。再次，加強(qiáng)員工的知識和業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)。要建立科學(xué)的培訓(xùn)體系，針對不同年齡階段的員工開展形式多樣的培訓(xùn)，提升員工的業(yè)務(wù)技能，進(jìn)而提升員工的執(zhí)行力。最后，豐富員工的精神生活，既要施以一定的壓力又要賦予適當(dāng)?shù)臏p壓渠道，進(jìn)一步提高團(tuán)隊執(zhí)行力和凝集力。

（五）建立快速的決策機(jī)制，提高系統(tǒng)快速決策能力；加快產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，提高產(chǎn)品和服務(wù)的適應(yīng)能力

國有商業(yè)銀行決策權(quán)的上收，有利于規(guī)范管理，有利于風(fēng)險管理和控制；但是不能因為決策權(quán)的上收，導(dǎo)致基層機(jī)構(gòu)弱化對客戶的營銷競爭力。因此，有權(quán)決策部門要時刻牢固樹立服務(wù)基層的意識，擯棄機(jī)關(guān)作風(fēng)，堅持貼近基層，貼近客戶，客戶的需求就是命令，基層的需求就是命令，要為基層機(jī)構(gòu)提出的需求建立快速的決策反饋機(jī)制，滿足營銷客戶的需要。同時，要加強(qiáng)市場調(diào)研力度，加強(qiáng)對客戶需求變化情況調(diào)查和分析力度，加強(qiáng)同業(yè)相關(guān)的同質(zhì)產(chǎn)品的調(diào)查、收集和分析工作，時時重檢業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品的市場適應(yīng)能力，加快新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和推廣力度，不斷滿足客戶的需求，提升客戶的滿意度和忠誠度。endprint