目前，合作共建正在成為公私攜手、促進(jìn)資源優(yōu)化配置的一種重要模式，其成功的關(guān)鍵在于機(jī)制必須靈活創(chuàng)新，通過多方合作共同為醫(yī)生打造一個(gè)專業(yè)化的平臺，不是簡單的勞務(wù)輸出，而是基于利益共同點(diǎn)的長久之計(jì)。

“高大上”與差異化

公立醫(yī)院的醫(yī)生或者醫(yī)生集團(tuán)愿意到民營醫(yī)院來，首先需要社會資本引進(jìn)高水平的儀器設(shè)備和設(shè)施。

比如，雜交手術(shù)是近幾年興起的心臟領(lǐng)域前沿技術(shù)，將心內(nèi)介入與外科兩種手術(shù)在同一位患者身上開展，由于患者不需要在手術(shù)室之間轉(zhuǎn)移，也不需要多次麻醉，大大降低了手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和術(shù)后并發(fā)癥。這種前沿技術(shù)的開展，必須建立可以同時(shí)進(jìn)行外科手術(shù)、介入治療和影像檢查的“雜交手術(shù)室”。合作共建的民營醫(yī)院建立這樣的手術(shù)室有優(yōu)勢，通過合作共建，民營醫(yī)院可以借助公立醫(yī)院的品牌、人才和技術(shù)優(yōu)勢，使前沿技術(shù)在臨床中有用武之地；由于民營醫(yī)院體制靈活，建立手術(shù)室、購買設(shè)備的程序簡化，效率高，專家可以迅速開展業(yè)務(wù)。同時(shí)，這種診療模式需要不同醫(yī)院、不同專科醫(yī)生集合在一起相互配合，而這正是民營醫(yī)院的特點(diǎn)。

從策略上來講，民營醫(yī)院硬件打造應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持差異化發(fā)展之路，集中精力做高端服務(wù)、特色服務(wù)，從非基本服務(wù)入手，與公立醫(yī)院優(yōu)勢互補(bǔ)，而不是建立競爭關(guān)系。

醫(yī)、教、研協(xié)同發(fā)展

只要醫(yī)生想干、能干，民營醫(yī)院就要提供平臺支持。對于醫(yī)生來講，醫(yī)教研一體化非常重要，合作共建必須通過打造醫(yī)、教、研平臺為醫(yī)生提供這方面的支撐。

如果醫(yī)生想要開展一種新技術(shù)，社會資本可以利用自身優(yōu)勢，成立公司，引進(jìn)公立醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)項(xiàng)目，將合作共建的民營醫(yī)院作為實(shí)操平臺，為臨床技術(shù)提供支撐。

在科研教學(xué)上，民營醫(yī)院要成為醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院，使醫(yī)生在民營醫(yī)院開展醫(yī)療的同時(shí)，獲得教學(xué)資源和學(xué)生生源，也能夠幫助醫(yī)生在科研教學(xué)上有所突破，實(shí)現(xiàn)他們在自己的領(lǐng)域內(nèi)不斷創(chuàng)新的理想。

在科研項(xiàng)目上，社會資本應(yīng)當(dāng)給予醫(yī)生同比例的配比資金等，支持鼓勵(lì)合作醫(yī)院甚至非合作醫(yī)院專家來做科研，讓醫(yī)生不用為科研資金發(fā)愁。

不論誰來投資舉辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)，都要尊重醫(yī)院的特性，為患者提供更好的醫(yī)療服務(wù)，民營資本通過創(chuàng)造更多、更好的條件吸引醫(yī)生的到來，通過這種模式，公立醫(yī)院為民營醫(yī)院培養(yǎng)的人才都能夠在與公立醫(yī)院醫(yī)生的合作中成長，釋放人力資源潛力。通過合作共建，民營醫(yī)院也會成為公立醫(yī)院管理人才的孵化基地，積累管理經(jīng)驗(yàn)，為公立醫(yī)院發(fā)展提供人才儲備。

尊重醫(yī)生 情商更重要

作為投資人，首先要喜歡、要熱愛醫(yī)療行業(yè)。同時(shí)，必須具備企業(yè)化的管理思維，有經(jīng)營頭腦，因此，職業(yè)經(jīng)理人更加適合當(dāng)院長。

在科室建設(shè)上，科室主任作為專家應(yīng)該專心做業(yè)務(wù)，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)為其配備經(jīng)營助理，解決市場、運(yùn)營、學(xué)術(shù)活動、業(yè)務(wù)開發(fā)等事務(wù)性的工作，讓醫(yī)生省心、專心。

除此之外，管理最關(guān)鍵還是要給予醫(yī)生充分的尊重，不能把醫(yī)生的付出視為理所當(dāng)然，要從內(nèi)心崇敬醫(yī)生，才能讓醫(yī)生愿意跟資本溝通合作。

醫(yī)生都是高級知識分子，管理方式不能按照企業(yè)化模式對待，情商比智商還重要，資本必須跟醫(yī)生搞好關(guān)系。從某種意義上講，醫(yī)院員工都是事業(yè)合伙人，資本管理更多的是通過溝通交流激發(fā)醫(yī)務(wù)人員主觀能動性。醫(yī)生應(yīng)當(dāng)和院長、投資方共同消弭分歧，探討配合，建立醫(yī)院文化，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。

資本必須有足夠耐心

經(jīng)營是合作共建繞不開的坎兒，醫(yī)療服務(wù)也是產(chǎn)品，產(chǎn)品做好做精本身就是經(jīng)營，因此，經(jīng)營和醫(yī)療不能分離，兩者實(shí)際是一個(gè)體系，只是分工不同。

資本首先必須經(jīng)受的住時(shí)間和資金的考驗(yàn)?？赡茉?年～10年內(nèi)，民營醫(yī)院都難以達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。醫(yī)院發(fā)展有沉淀期和發(fā)展過程，這是任何一家醫(yī)院都必須經(jīng)歷的，沒有心理準(zhǔn)備和資金準(zhǔn)備，難以成功。

那么，民營醫(yī)院的盈利點(diǎn)到底在哪里？如何獲得合理回報(bào)？

很多時(shí)候，資本并不是靠醫(yī)院本身獲得收益，辦醫(yī)院是為了產(chǎn)業(yè)布局和轉(zhuǎn)型升級，由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向健康產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型，獲取間接效益。比如，作為物業(yè)、地產(chǎn)項(xiàng)目的補(bǔ)充，醫(yī)院可以提高地產(chǎn)附加值，比如布局健康產(chǎn)業(yè)鏈，通過建立養(yǎng)護(hù)中心探索醫(yī)養(yǎng)結(jié)合，與大學(xué)合作建立醫(yī)學(xué)院，持續(xù)性滿足人才需求；建立第三方檢驗(yàn)中心，開展高端體檢、健康管理、康復(fù)、臨終關(guān)懷，研究制藥制劑等，通過產(chǎn)業(yè)鏈上下游來盈利。

作為產(chǎn)業(yè)鏈，社會資本個(gè)體的能力有限，必須發(fā)揮自身優(yōu)勢，吸引更多資源，包括國際合作，因此，民營醫(yī)院只是上下游產(chǎn)業(yè)鏈延展項(xiàng)目落地的平臺，是個(gè)人、機(jī)構(gòu)、組織等各方聚集合作的落腳點(diǎn)，這樣民營醫(yī)院才能發(fā)展，才能做強(qiáng)做大，從數(shù)量走向質(zhì)量。

因此，資本要做的不是簡單的復(fù)制建醫(yī)院，而是要根據(jù)各方面條件，與公立醫(yī)院合作，集聚資源。也正是基于此，合作共建作為一種創(chuàng)新，其實(shí)并沒有固定模式，是公私合營的一種靈活機(jī)制。

當(dāng)然，多主體合作必然面臨一些困難，比如業(yè)務(wù)習(xí)慣的不同，但只要有清晰的規(guī)劃定位，搭建起合作平臺，創(chuàng)造匹配條件來適應(yīng)，結(jié)合民營醫(yī)院的實(shí)際情況，形成自身的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，按照統(tǒng)一的流程規(guī)范走，就沒有問題。