摘 要：所謂業(yè)績也就是我們通常所說的績效，就是用量化的標(biāo)準(zhǔn)來計(jì)量投入人、財(cái)、物時間、信息等資源后得到的價值。企業(yè)業(yè)績評價就是對企業(yè)內(nèi)部各部門、個人對企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)貢獻(xiàn)值的一套體系。企業(yè)業(yè)績評價的最終目的是提升管理水平，提高競爭性，讓企業(yè)充滿活力，創(chuàng)造最大價值。一套成熟的業(yè)績評價體系是評價制度、評價指標(biāo)、評價方法、評價標(biāo)準(zhǔn)的有機(jī)結(jié)合，要?dú)v經(jīng)上下溝通，反復(fù)征求意見不斷修復(fù)過程。不同類型的企業(yè)業(yè)績評價體系也不盡同，總之一切制度的實(shí)施都要與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

關(guān)鍵詞：業(yè)績運(yùn)行體制；責(zé)任中心

一、業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則

業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循如下原則：與戰(zhàn)略相關(guān)、均衡互補(bǔ)、目標(biāo)一致、制度性、可操作性。一套成熟的業(yè)績激勵體系，首要要結(jié)合公司的發(fā)展目標(biāo)，一切的出發(fā)點(diǎn)使業(yè)績指標(biāo)體系的實(shí)施促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的最終達(dá)成。首先要有量化指標(biāo)，也就是下達(dá)業(yè)績評價目標(biāo)值，下達(dá)目標(biāo)值要根依據(jù)企業(yè)特性，結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，以及本企業(yè)所處的行業(yè)地位等客觀經(jīng)濟(jì)情況，和責(zé)任中心必須以簽訂責(zé)任書的形式確定下來。實(shí)際操作中和責(zé)任中心簽訂責(zé)任書后，財(cái)務(wù)定期核算被考核單位的業(yè)績完成情況，以監(jiān)督計(jì)劃的完成情況。筆者所在公司就是每月定期開經(jīng)濟(jì)分析會，分析考核單位的業(yè)績完成情況，同時對滯后的責(zé)任中心提出預(yù)警和督促。

二、責(zé)任中心的業(yè)績評價指標(biāo)

1.以成本中心的業(yè)績評價指標(biāo)

以成本為中心業(yè)績評價體系，一般針對有多個生產(chǎn)車間的公司，而且生產(chǎn)產(chǎn)品已經(jīng)成熟并且流程標(biāo)準(zhǔn)化，對生產(chǎn)成本中的直接材料、直接人工、制造費(fèi)用設(shè)立單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)際發(fā)生的生產(chǎn)成本各項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)成本對比，尋找差異，分析原因并且有針對性的提出改進(jìn)措施。例如汽車制造行業(yè)中，汽車的最大價值就是成本部分，其采購成本和內(nèi)制成本占到整車成本的80%，以成本為中心業(yè)績評價體系尤為重要。通過控制材料分析出和上游供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，以及穩(wěn)定的物流合作伙伴，尋求降低成本的途徑，甚至占比大的材料部分企業(yè)從行業(yè)價值鏈出發(fā)，為戰(zhàn)略發(fā)展可能引起并購。通過控制標(biāo)準(zhǔn)工時，單位標(biāo)準(zhǔn)材料消耗分析出工人的熟練程度，定期舉行培訓(xùn)，儲備人才。以成本為中心的業(yè)績評價體系一般是生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

2.以收入為中心的業(yè)績評價指標(biāo)

以收入為中心的業(yè)績評價體系，一般是針對公司的市場部，銷售部門，其特點(diǎn)是所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任只有收入，不對成本、費(fèi)用負(fù)責(zé)。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，產(chǎn)能過剩，市場競爭激烈，各公司都在爭市場，所以如何激勵銷售人員，做好以收入為中心的業(yè)績考核體系是企業(yè)考核的重要制度?？己虽N售人員首先財(cái)務(wù)指標(biāo)必須量化，企業(yè)根據(jù)制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)，參照以往歷史數(shù)據(jù)，同行業(yè)標(biāo)桿的市場占有率，分市場層次簽訂責(zé)任狀。例如國內(nèi)所有保險(xiǎn)公司往往都是以保費(fèi)收入來作為考評業(yè)務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)。但有時以收入為中心業(yè)績考核不考慮費(fèi)用成本，以及帶來的顧客反饋信息等。

3.以利潤為中心的業(yè)績評價指標(biāo)

以利潤為中心的業(yè)績評價體系，考核了投入和產(chǎn)出的匹配，一般是公司經(jīng)營多元化，公司有多個收益貢獻(xiàn)單元，以利潤為中心，不僅對考核單位的收入作為量化指標(biāo)，而且統(tǒng)籌考慮了單元內(nèi)部的成本費(fèi)用指標(biāo)，一般以稅前利潤來考核。責(zé)任中心的責(zé)任人有很大的權(quán)限，利于調(diào)配部門內(nèi)部人、財(cái)、物、信息等一切資源。以利潤為中心一般責(zé)任人實(shí)行承包制，責(zé)任人薪酬與利潤計(jì)劃掛鉤，由于一個利潤中心為一個單元部門，為調(diào)動積極性，部門內(nèi)部員工薪酬也與績效掛鉤。制訂考評指標(biāo)時一般以公司年度戰(zhàn)略為目標(biāo)，參照歷史年度指標(biāo)，拆分到部門目標(biāo)年度計(jì)劃、月計(jì)劃。如我公司就是根據(jù)業(yè)務(wù)類型分解幾個利潤中心，根據(jù)上年度利潤計(jì)劃完成情況，結(jié)合公司行業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂本年度利潤計(jì)劃、月計(jì)劃。在計(jì)劃實(shí)施過程中，考核計(jì)劃完成進(jìn)度并進(jìn)行輔導(dǎo)，部門內(nèi)部費(fèi)用的報(bào)銷也全部按計(jì)劃進(jìn)行。但以利潤為中心的業(yè)績評價體系只考慮了匹配了部門內(nèi)部的費(fèi)用，沒考慮公司集團(tuán)其它服務(wù)部門的費(fèi)用以及稅收。

4.以投資為中心的業(yè)績評價指標(biāo)

以投資為中心的業(yè)績評價體系一般是集團(tuán)公司下屬多個投資子公司，如某集團(tuán)公司下屬A公司、B公司兩個投資中心，A公司現(xiàn)有項(xiàng)目投資報(bào)酬率25%，B公司現(xiàn)有項(xiàng)目投資報(bào)酬率15%，集團(tuán)集團(tuán)平均投資率20%，現(xiàn)A公司有一個新項(xiàng)目需要投資，經(jīng)預(yù)測評估后該項(xiàng)目投資收益能達(dá)到22%，而B公司的的新投資項(xiàng)目預(yù)測收益為18%，現(xiàn)實(shí)情況往往是A公司為了保持現(xiàn)有的收益率而不去做擴(kuò)展新的項(xiàng)目，B公司為了提高收益率會積極投資新項(xiàng)目。但從集團(tuán)公司全局來看，各下屬考核中心考慮自己的部門利益往往影響集團(tuán)公司的戰(zhàn)略布局，不利于資產(chǎn)有效整合。

5.以費(fèi)用為中心的業(yè)績評價指標(biāo)

以費(fèi)用為中心的評估體系，一般是針對企業(yè)內(nèi)部各服務(wù)的職能部門，像保證公司后勤保障的各職能部門財(cái)務(wù)部、人力資源部、辦公室、公關(guān)部、審計(jì)部等部門往往很難定量進(jìn)行考核，公司為控制費(fèi)用，也對上述各部門的費(fèi)用進(jìn)行計(jì)劃控制。但職能部門除了費(fèi)用考核外的定量指標(biāo)外，最重要的還要結(jié)合定性的考核，如日常行為考核、工作的完成滿意度、業(yè)務(wù)單位的打分等一系列定性指標(biāo)。宗旨就是挖潛節(jié)能，創(chuàng)造高效的管理模式。任何公司的業(yè)績評價體系，都不是單一的，都是針對不同考核單位的采用不同的考核辦法，都是以上幾種的考評方式的結(jié)合。

三、考核業(yè)績的評價方法

1.以量化財(cái)務(wù)指標(biāo)評估

任何企業(yè)無論對責(zé)任中心采取哪種考核方式，最基本的就是量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)。對于以成本為中心的業(yè)績評估體系以單位標(biāo)準(zhǔn)成本項(xiàng)目考核實(shí)際成本，以標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用考核實(shí)際費(fèi)用；對于以收入為中心的考核單位要考核營業(yè)收入、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用以及應(yīng)收賬款；對于以利潤為中心的考核單位要考核營業(yè)利潤率、資金占有率等；對于以投資為中心的考核單位要考核資產(chǎn)報(bào)酬率、剩余增加值等；對于以費(fèi)用為中心的考核部門要考核費(fèi)用各項(xiàng)目是否超值計(jì)劃。以量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)評估責(zé)任單位，必須有強(qiáng)大的核算團(tuán)隊(duì)作為后勤保障，在有些公司甚至以財(cái)務(wù)為中心進(jìn)行全方位的管理、督導(dǎo)。endprint

2.平衡計(jì)分卡的評估方法

隨著現(xiàn)代管理理念的誕生，無論那種財(cái)務(wù)指標(biāo)對業(yè)績考評，都存在短期性，不利于公司長期發(fā)展，所以大多數(shù)公司都引進(jìn)平衡記分卡的管理模式，平衡積分卡從四個維度對企業(yè)進(jìn)行考核，而每個維度又是層層遞進(jìn)，相互影響、相互滲透。平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。很多文章有專門分析平衡計(jì)分卡的管理模式，在此不多論述。

四、成功的企業(yè)業(yè)績評價特征

1.業(yè)績評價指標(biāo)體系制度性、規(guī)范性

一套成熟的業(yè)績評價體系必須制度化、規(guī)范化，科學(xué)性符合公司客觀實(shí)際情況，是公司管理的重要構(gòu)建部分，企業(yè)在正產(chǎn)運(yùn)營過程中能自動貫徹執(zhí)行。在日常點(diǎn)點(diǎn)滴滴的工作中調(diào)控著員工的行為，久之甚至成為了企業(yè)文化的一部分。

2.業(yè)績評價指標(biāo)體系可操作性

公司無論用哪一種評價體系考核責(zé)任單位，考核數(shù)據(jù)必須容易取得，考核流程必須規(guī)范。一定和每月財(cái)務(wù)核算的信息、數(shù)據(jù)一致，不用再花費(fèi)額外的人力、物力、財(cái)力去搜集信息。

3.業(yè)績評價獎懲分明，分享成果

業(yè)績評價的最終目的是獎懲，提升競爭力，所以無論是對責(zé)任單位還是員工個人業(yè)績評估時，一定做到獎懲分明，讓員工在公司搭建的平臺上施展自己的能力，讓員工的個人目標(biāo)與公司發(fā)展目標(biāo)一致，調(diào)動員工工作的激情、活力、激發(fā)最大潛能，讓所有人都能充分享受到公司發(fā)展成果。

五、結(jié)束語

企業(yè)評價的最終目的是提升企業(yè)的管理水平及持續(xù)發(fā)展能力，而企業(yè)評價標(biāo)準(zhǔn)的制定，則直接影響企業(yè)評價的結(jié)果，同時也影響企業(yè)的決策判斷。完善的業(yè)績評價體系有利于調(diào)動員工的積極性，激發(fā)潛能，提高企業(yè)綜合競爭能力。同時企業(yè)業(yè)績評價具有價值判斷、預(yù)測、戰(zhàn)略傳達(dá)與管理、行為導(dǎo)向四大功能。業(yè)績評價程序是企業(yè)業(yè)績評價的重中之重，對于整個業(yè)績評價的有效性起著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)業(yè)績評價主體和客體共同關(guān)注的問題。隨著現(xiàn)代公司的理念的確立，企業(yè)發(fā)展不再單純追求利潤最大化，公司制構(gòu)成的多樣化，利益的相關(guān)性，投資者關(guān)注的股東利益最大化，同時現(xiàn)代企業(yè)除了關(guān)注自身利潤外，還有解決就業(yè)，避免環(huán)境污染等社會責(zé)任，所以追求價值最大化才是企業(yè)的終極目標(biāo)，并與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的理念趨同。

作者簡介：楊永遠(yuǎn)（1972.12- ），女，山東省濟(jì)寧人，學(xué)歷：本科，畢業(yè)于魯東大學(xué)，中級會計(jì)師，研究方向：財(cái)務(wù)管理endprint