丁志謙

甘肅華成建筑安裝工程有限責(zé)任公司

建設(shè)項(xiàng)目發(fā)包的問題分析和解決

丁志謙

甘肅華成建筑安裝工程有限責(zé)任公司

本文描述了建筑市場實(shí)際現(xiàn)狀情況，并重點(diǎn)分析了現(xiàn)階段我國分包管理常見問題提出了相應(yīng)的解決辦法。

項(xiàng)目分包；問題；對策

1 目前我國項(xiàng)目分包中存在的常見問題

1.1 分包單位以及總包單位缺陷

大量的專業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無證承包、、轉(zhuǎn)包、違法分包等問題非常嚴(yán)重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也很猖狂；政府工程、公有制投資項(xiàng)目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發(fā)展；分包主體的社會地位下降，導(dǎo)致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質(zhì)普遍較低、人才缺乏和沒有專業(yè)精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強(qiáng)，不愿把自己不具優(yōu)勢的專業(yè)分包出去；總包的項(xiàng)目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。

1.2 缺少全局考慮，協(xié)調(diào)性差，

有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業(yè)的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負(fù)責(zé)自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項(xiàng)目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在強(qiáng)占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責(zé)任，采取事不關(guān)己的態(tài)度，這種局面給項(xiàng)目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費(fèi)在了處理協(xié)調(diào)這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。

1.3 “以包代管”

在施工過程中，有一些總包方誤認(rèn)為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現(xiàn)什么事情都應(yīng)該由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包方?jīng)]有關(guān)系，有些總包方會只派一兩個人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實(shí)上，部分分包單總體實(shí)力較弱、人員素質(zhì)普遍較差且流動性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質(zhì)量不過關(guān)，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)損失。

1.4 轉(zhuǎn)包或再分包增大風(fēng)險(xiǎn)

如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質(zhì)也不具備相應(yīng)的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項(xiàng)目轉(zhuǎn)包或分包給其它單位，更有甚者出現(xiàn)層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費(fèi)用。導(dǎo)致分包合同不再具備嚴(yán)肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項(xiàng)目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導(dǎo)致施工質(zhì)量下降，施工進(jìn)度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。

1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴(yán)格

現(xiàn)有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實(shí)施過程中，總承包商與業(yè)主的合同已經(jīng)訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項(xiàng)工程要求不一致，甚至有一些強(qiáng)迫性的不公平條款?？偝邪虒L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給分包商，風(fēng)險(xiǎn)條款不訂立，分包商冒險(xiǎn)施工，導(dǎo)致正常索賠不能正常進(jìn)行，影響工程建設(shè)。

2 解決方案

2.1 完善合同，嚴(yán)格把守施工質(zhì)量

在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，嚴(yán)格的材料采購控制制度，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。嚴(yán)格按照合同辦事，客觀評價項(xiàng)目質(zhì)量，保障施工質(zhì)量。管理規(guī)范化，合同管理的地位重要，項(xiàng)目正式信息溝通規(guī)范，工作程序會規(guī)范和嚴(yán)格。

2.2 加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，增強(qiáng)分包商綜合能力

合同報(bào)價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)場手續(xù)，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入。加強(qiáng)隊(duì)伍培訓(xùn)學(xué)習(xí)，緊跟時代脈搏，提高業(yè)務(wù)水平，提升分包商信用名譽(yù)；建立文明隊(duì)伍，文明施工，采用文明施工管理制度，知識思想素質(zhì)，提高綜合能力。

2.3 健全監(jiān)督管理，按時交工

總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。現(xiàn)場指導(dǎo)監(jiān)督，對于不符合標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，要重新再做直到合格，并依法懲處，追究到底；對于符合標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，提供必要的物質(zhì)獎勵和精神獎勵，樹立榜樣形象，提升分包商信用度。健全進(jìn)度管理制度，實(shí)施安全管理制度，等等。

2.4 注重整體工程，兼顧個體項(xiàng)目

在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

在項(xiàng)目運(yùn)行中，總包方必須改變以往一味地強(qiáng)調(diào)自己的甲方地位，應(yīng)該積極地實(shí)行柔性管理，樹立“一盤棋”思想。營造雙贏的環(huán)境，構(gòu)建和諧項(xiàng)目，使分包方意識到彼此是整體，只有整體利益最大，個體利益才能最大。加強(qiáng)溝通交流，減少摩擦，拉近彼此的距離；參加團(tuán)隊(duì)會議等形式多樣的活動，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)集體感。

3 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

3.1 專注項(xiàng)目管理，增強(qiáng)核心競爭力

為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3.2 降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3.3 提高效率和應(yīng)變能力的需求。

為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。

4 結(jié)束語

當(dāng)下的工程建設(shè)項(xiàng)目，投資規(guī)模越來越大，施工專業(yè)技術(shù)水平要求不斷提高，單靠某個施工企業(yè)組織起各種資源已經(jīng)相當(dāng)困難，合作已經(jīng)成為現(xiàn)代項(xiàng)目建設(shè)的趨勢，建立一個穩(wěn)固的長期合作的工作關(guān)系來促進(jìn)項(xiàng)目管理水平的提高，對我國項(xiàng)目管理發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。

[1]魏安江.分包管理的隱性風(fēng)險(xiǎn)[J].施工企業(yè)管理，2006，07：9-11.

[2]招敬明.建筑工程項(xiàng)目分包管理淺析[J].廣東科技，2007，06，168：90-91.

[3]蔡霞.施工企業(yè)如何搞好工程分包管理[J].貴州水利發(fā)電，2008，4，22(2)：59-61.