張恒　汪東　肖薇　張歡

一、做一個有目標的美容院

七八年前看到一篇很有意思的關于目標的小故事，故事是這樣說的：

大學時，我們曾去一位老教授家做客，那時豪情無限，高談闊論，仿佛無所不能。老教授一直微笑著傾聽，不參與我們的話題。待大家熱情一過，他提出要做個測試，我們頓時都來了興致。

老教授先問：“如果你去山上砍樹，正好面前有兩棵樹，一棵粗，一棵細，你會砍哪一棵？”

問題一出，大家都說：“當然砍那棵粗的了！”

老教授一笑，說：“那棵粗的不過是一棵普通的楊樹，而那棵細的卻是紅松，現(xiàn)在你們會砍哪一棵？”

我們一想，紅松比較珍貴，就說：“當然砍紅松了，楊樹也不值錢！”

老教授帶著不變的微笑看著我們，問：“那如果楊樹是筆直的，而紅松卻七歪八扭，你們會砍哪一棵？”

我們有些疑惑，就說：“如果這樣的話，還是砍楊樹，紅松彎彎曲曲的，什么都做不了！”

老教授目光閃爍著，我們猜想他又要加條件了，果然，他說：“楊樹雖然筆直，可由于年頭太多，中間大多空了，這時，你們會砍哪一棵？”

雖然搞不懂老教授的葫蘆里賣的什么藥，我們還是從他所給的條件出發(fā)，說：“那還是砍紅松，楊樹都中空了，更沒有用！”

老教授緊接著問：“可是紅松雖然不是中空的，但它扭曲得太厲害，砍起來非常困難，你們會砍哪一棵？”

我們索性也不去考慮他到底想得出什么結論，就說：“那就砍楊樹，同樣沒啥大用，當然挑容易砍的砍了！”

老教授不容喘息地又問：“可是楊樹之上有個鳥巢，幾只幼鳥正躲在巢中，你會砍哪一棵？”

終于，有人問：“教授，您問來問去的，導致我們一會兒砍楊樹，一會兒砍紅松，選擇總是隨著您的條件增多而變化，您到底想告訴我們什么？測試些什么呢？”

老教授收起笑容，說：“你們怎么就沒人問問自己，到底為什么砍樹呢？雖然我的條件不斷變化，可是最終結果取決于你們最初的動機。如果想要取柴，你就砍楊樹，想做工藝品，就砍紅松。你們當然不會無緣無故提著斧頭上山砍樹了！”

老教授看著我們說：“剛才聽你們縱論天下之事，似乎無所不在話下。可是，當你們踏上社會之后，當許多事擺在眼前，你們便只顧著去做那些事，往往于各種變數(shù)中淡忘了初衷，所以也就常常會做些沒有意義的事?！?/p>

“一個人，只有在心中先有了目標，先有了目的，做事的時候才不會被各種條件和現(xiàn)象所迷惑，才不會偏離正軌。這就是我的測試，也是我想要告訴你們的！”

目標，你還記得嗎？

在競爭加劇的明天，第一批會出局的店家都是沒有目標的店；第二批淘汰的店家，是盡管有目標但是卻對目標不聚焦的店；第三批淘汰的店家，是盡管有目標也聚焦但卻沒有系統(tǒng)的店。

在目標這個概念上，有很多院長是糊涂的。

美容院管理者通常都是女性。從性別而言，女性比較容易感性地看待事物，感性地做判斷和決策。另外，美容院通常面臨的是亂七八糟一堆問題，管理者要為各種問題到處分心。一分心就容易導致工作缺乏重點，原有的目標自然就被干擾了。于是乎，會容易忘記自己的目標和初心，管理者就很難從具體的事務當中抽離出來看待自己企業(yè)所處的狀況，捕捉不到關鍵問題，也抓不住運營重心所在。

能夠理解院長們的這種狀態(tài)。因為在運營管理中處處需要院長們小處著手，以至于忙亂煩累、焦頭爛額、顧此失彼，所以無法做到大處著眼。等到有一天，忽然想起目標的時候，己經過去了半年甚至大半年。這種現(xiàn)象很常見。

目標是一盞燈，只有心中牢記自己的目標，才不會在細節(jié)的事務里迷路。

親愛的院長，你的目標是啥？還記得嗎？請回顧一下，你在年初制定的目標是什么，做好的行動計劃又是什么？

你是，看到我們的提問立即能想起你的目標是什么？還是，需要回憶幾秒鐘后才想起？如果是前者，我給你點贊；若是后者，說明你目標不堅定。而前者的業(yè)績肯定高過后者。

你是，每天記得你的目標，每天在審查自己跟目標的差距？還是，大多數(shù)時候忘記了，偶爾才想起？如果是前者，我給你點贊；若你是后者，說明你不夠聚焦，你還能做得更好。

你是，看到這里被提醒了，才想起來自己也定過目標？還是，根本就沒有目標？如果是前者，你就是糊涂蟲；如果你是后者，你就是糊涂蛋，二者沒什么區(qū)別，都是稀里糊涂在混日子過。

反面教材：幾個美容院老板娘的一天

王院長，浙江某連鎖店

上午九點就上班了。一來就抓著運營總監(jiān)、區(qū)域經理開會，研究方案和活動。

聊了一上午，從方案聊到業(yè)績，再到人員問題。主題不知道什么時候開始跑了。最后會議成了對高管的埋怨會，說員工有情緒、不在工作狀態(tài)、業(yè)績上不去都是高管的問題。到了中午，吃個飯，午睡一覺，找個手法好的美容師給自己做個護理。然后，有心情就繼續(xù)抓高管開會，或者想到別的事就走了。說明天接著開會研究下一步業(yè)績。結果第二天重復第一天工作。最后，實在想不出來，就抓起電話，打給同行的閨蜜打聽方案，讓對方發(fā)方案給自己。一周后，覺得這個方案還不夠好，了解到一個新的，推翻！

趙院長，江蘇無錫某店

每天幾乎不管店，只盯著幾個大客戶。

大項目廠家沒有會議，就每天帶著大客戶吃喝玩樂買買買。廠家有會議就帶著大顧客出去各種嗨，給顧客推薦大項目。店里管理沒有章程，業(yè)績不好問員工怎么回事，員工說什么她就相信什么，然后老板員工一起心塞、惆悵。然后開導員工，跟員工聊心情。

更氣憤的是，帶出去成交的大項目業(yè)績瞞著員工。問她為啥？她還理直氣壯：“這顧客是我?guī)С鋈ヤN售的，員工又沒鋪墊?！迸龅竭@樣的老板真想反問她：“平時不需要員工服務的話，哪來的客情消費大項目？”

劉院長，湖北武漢某店endprint

早上10點上班，打電話預約，給員工上思想課。中午開始吭哧吭哧做顧客，而員工卻還有閑著的。問她為啥，說顧客就要她服務，否則沒業(yè)績。然后，苦逼逼，自己成了店長，成了顧問，也成了美容師。問她做完顧客要不要做點別的？她說：一天做兩三個累死了，哪有力氣做別的，回家！但又每天發(fā)牢騷說好辛苦，埋怨員工不成長，對同行埋怨現(xiàn)在的員工好懶好難管。

羅院長，廣東東莞某店

10點多到店，檢查衛(wèi)生，看監(jiān)控，接待顧客，聊聊八卦。遇到重點顧客時，耐心地陪對方聊聊天。然后繼續(xù)看監(jiān)控，看配料室哪個員工偷偷聊天，哪些員工用料多了。下午在辦公室里，悶頭看薪酬表，盤算著想著怎么省工資成本。

何院長，湖南長沙某店

該店是做整形起家的店，何院長天天悶在手術室，忙著做整形。店里幾百個顧客，團隊亂七八糟，客情差的一塌糊涂，她根本不管理，用整形而來的收益養(yǎng)著美容院。

以上這些老板，把時間精力用在一些零碎的事務上，而沒有用在目標上。至少有90%的時間，花在與目標無關的地方；至少有90%的工作內容，與自己企業(yè)的目標關系不大甚至毫無關系。甚至可以感覺到，有幾家店根本就屬于完全沒有目標的放任狀態(tài)。這樣的美容院哪里會有希望？

你是這樣的嗎？

一個沒有目標的美容院是沒有希望的。

請記?。涸诟偁幖觿〉拿魈欤谝慌鷷鼍值牡昙叶际菦]有目標的店；第二批淘汰的店家，是盡管有目標但是卻對目標不聚焦的店；第三批淘汰的店家，是盡管有目標也聚焦但卻沒有系統(tǒng)的店。

二、互為前提的局

多年前，臺灣羅麗芬連鎖集團的總裁羅麗芬女士講課，開場第一句就是：“美容院的管理是管什么？三個字：人、事、物。”那時我對美容院剛開始進行研究不久，聽羅總裁《國際化店務管理》的講座還有些似懂非懂。不過卻記住了這句話——美容院核心要管理的就是：人、事、物。

多年后回頭看，羅總裁的話依舊顛撲不破。只不過，這些年的實戰(zhàn)總結發(fā)現(xiàn)，實際上在經營好一個美容院的情況下，運營管理會變得更加細分。所謂人、事、物的說法，僅僅是一個總體的概括。

作為美容院的管理者，院長們多數(shù)時候所處的狀態(tài)是忙亂煩累、焦頭爛額、顧此失彼。然而，最可惡的是另外一種錯綜復雜的局面，我們把這個局面稱之為“互為前提”。

什么意思呢？即這個企業(yè)當中有很多問題需要解決。然而要解決A問題的前提是：必須先搞定B問題；要搞定B問題的前提又必須先完成C目標；要完成C目標的前提就是先擺平D狀況；要擺平D狀況的前提必須先提升E效率；要提升E效率的前提又是要先解決A問題……就這樣繞回來了。從A到E五項問題相互纏繞，互為前提，互為因果。然而在現(xiàn)實中經常會有更離譜的形態(tài)，或許在E后面還有F、G、H等更多前提問題需要解決，會更加復雜多樣化。要解決A問題需要走的彎路會更多更遠，直到最后才能搞定A問題。有不少人嘗試去一項項去解決，于是陷入了一件件具體的事務中，搞得筋疲力盡，最后把大量的精力和時間花掉了，A問題卻依舊堅挺。

有時候，院長們會發(fā)現(xiàn)自己陷入了一個迷局當中。這個局還是自己給自己布的局，因為店是你開的。面I臨的局面很復雜，問題很多并且又相互交織。留給你騰挪的空間既狹小又局促，可利用的資源既稀缺又局限。搞不好，就會成為一個僵局；不去搞的話，就會成為一個死局、殘局或敗局。

互為前提的局面有一個特征，就是讓人覺得無從下手。有沒有感同身受？往往這個時候，你會發(fā)覺腦子根本不夠用。如果你想在美容院里建設一個生態(tài)運營系統(tǒng)，讓你的美容院進入良性運作的狀態(tài)。但美容院當下的處境又是陷入在互為前提的迷局中。在問題纏繞不清的當下，甚至是處于必須飲鴆止渴才能維系企業(yè)存活的當下，你該怎么建立這個生態(tài)管理系統(tǒng)？

首先要做的是破局！

但是，破局肯定不是在現(xiàn)有問題上去做推理，肯定不是通過發(fā)現(xiàn)并解決問題鏈上的某個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)的。在問題鏈上推理只會導致一個結果：需要你去解決問題鏈上的一串問題。而當你打算解決某個具體的問題時，暫且不說你能不能解決這個問題，卻有很大的概率會制造出新的問題和新的麻煩。

這些年來，百達可以公司在給企業(yè)把脈時，遇到過很多病態(tài)經營中的美容院，其中有些就是每天飲鴆止渴，靠現(xiàn)金流茍活的美容院。我們多次面對互為前提且形態(tài)各異的迷局。在實踐中得出總結：按照傳統(tǒng)的思考方式——發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳是行不通的。凡是從問題入手去做的人，最后的結果，無非是制造出更多問題來添亂罷了。我們的總結是：要破局，就絕對不能從問題下手。而要從瓶頸下手！

換句話來說，假如美容院各個方面都做出改進，比如培訓改進、服務改進、手法改進、接待流程改進、店務管理改進、促銷方案改進、銷售套路改進……能改的地方都改進了，但是，只要瓶頸沒有破除，互為前提的局就還會存在，生態(tài)運營系統(tǒng)就無法建立。美容院就會始終處于無序盲目的病態(tài)當中。困擾人的各種問題還會繼續(xù)，并且，永遠搞不定！

你的瓶頸到底是什么？

瓶頸是對應目標而存在的。假如一個美容院從來都沒有目標，那它的瓶頸是什么恐怕只有鬼知道。而要找到瓶頸，首先要明確目標是什么，因為沒有明確的目標，就無法定義具體的瓶頸。

不同的院長有不同的情懷或理想，所以不同的美容院有不同的目標。有的院長目標是想做成連鎖企業(yè)，有的是做成高端會所，有的不在乎規(guī)模有錢賺就行。但無論最終的目標是什么，都需要有一個非常明確的業(yè)績目標來牽引你的企業(yè)發(fā)展。因此，我們將所有美容院的目標定義為業(yè)績來論述。這符合大多數(shù)美容院的需求。

任何一個企業(yè)都有問題，企業(yè)越大、問題越多。中國移動、百度、阿里巴巴面臨的問題一定比你的美容院多。但他們的運營者不會去想著解決所有問題，也不會就問題看問題。任何企業(yè)解決問題的目的都是為了企業(yè)發(fā)展，而衡量發(fā)展的核心指標是業(yè)績能不能持續(xù)增長！所以，判斷一個問題要不要解決的關鍵在于，解決這個問題對你的業(yè)績增長有沒有決定性作用。這就是所謂的瓶頸，而瓶頸則是當下的運營重心！endprint

很多人找不到真正的瓶頸，找到的所謂“瓶頸”恐怕都是假的。怎么辨別？你只需要思考一下，解決了它業(yè)績是否會井噴？不會井噴就是假的。

假如美容院的目標是業(yè)績，瓶頸就是制約業(yè)績不高的核心因素。那么制約美容院業(yè)績的核心因素是什么，我們必須要把它找出來：干掉！

美容院的瓶頸究竟是什么？就在以下選項當中。

是員工能力不強？還是銷售賣手沒有努力？是顧客到店率太低？還是買單人數(shù)太少？是銷售真的很難？還是客情關系太差？是企業(yè)文化不健康？還是管理者思路不清晰？是組織架構不合理？還是崗位職能不明確？是銷售技巧太笨拙？還是項目結構有缺失？是項目營銷沒套路？還是臨門一腳缺力度？

舉個例子：你的店有200個顧客，常買單的顧客有40個，也就是常說的20%的顧客成就80%的業(yè)績。多數(shù)美容院看見買單人數(shù)少就去拓客?？墒侨绻愕某山缓烷_發(fā)能力只有20%，拓進來的顧客又怎么能帶給你驚喜？所以，這樣的美容院瓶頸就是買單率，當下的運營重心不是拓客，而是如何提升買單率。

蔡院長的店一年做了三次拓客。98元的門檻，顧客可以做12次。三次拓客，多的時候能拓到上千名顧客。每次大量顧客進店，美容師們都看到了希望。但問題緊接著來了，顧客進店后根本不再花錢，純粹就是來占便宜的。美容師對顧客推薦原價2980元現(xiàn)價1980元48次的療程，顧客不買。而美容師們一個個辛苦的要死，即使銷售出去了1980元的卡項，提成也僅是100來元。由于美容師無法成交顧客，也就無法賺錢。很多美容師萌生了辭職的念頭。服務也開始變得不上心，服務質量直線下降。

怎么辦？蔡院長個人反思：自己拓客的途徑出了問題，應該去銀行、事業(yè)單位去拓一些有質量的顧客。她的決策是拓有質量的顧客。百達可以公司接到這個案子以后，發(fā)現(xiàn)顧客進店后的成交是個問題。無法成交導致美容師喪失信心又是一個問題。為此，咨詢師下了一道命令，向所有人宣布：1980元的療程卡優(yōu)惠結束，恢復原價2980元不再打折。同時，對于美容師下達了一項前所未有的激勵政策：新顧客如果成交一個2980元卡項，美容師獎勵1000元。于是美容師瘋了，每來一個新顧客都特別用心地對顧客服務，力爭成交2980卡項，結果，當月成交166名新顧客。

運營重心不同，結果就不同，對嗎？

做個總結：

想要破局，不從問題下手，而要從瓶頸下手。可以分為三個步驟

第一：明確自身企業(yè)的目標——你想做多少業(yè)績？

第二：找出整體目標推進受阻礙因素——你的瓶頸是什么？

第三：拼盡全力打破瓶頸——行動步驟，調集資源，努力打破。

百達可以公司在輔導美容院成長的過程中，通常都是先干掉核心瓶頸，致使各項指數(shù)發(fā)生變化。我們關注、觀測的更多的是軟數(shù)據、軟指標。比如：員工的變化、老板的變化、戰(zhàn)斗力的提升、組織架構的變化、賣手的成長、客情的指數(shù)、協(xié)作能力的提升等。當然，我們也關注買單人數(shù)的提升、業(yè)績的提升、客單價的提升。

不過，美容院院長們比較關注業(yè)績指標這一項，似乎只有業(yè)績提升了才能證明跟百達可以的合作是他們正確的決策，對此我們表示理解。因此，我們通常輔導一個企業(yè)時，會先在打破瓶頸的過程中把業(yè)績拉高，有時候業(yè)績會產生好幾倍的井噴現(xiàn)象。當業(yè)績發(fā)生突變以后，才能比較從容地進入下一個層級的深度輔導，把生態(tài)運營系統(tǒng)真正的搭建起來。endprint