文/邢正平

房地產(chǎn)開發(fā)項目的精細化管理研究

文/邢正平

緒論

隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展和城鎮(zhèn)化進程的不斷加快，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的發(fā)展也愈發(fā)成熟，相較十年前的房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，無論是在企業(yè)數(shù)量還是在企業(yè)規(guī)模，亦或是企業(yè)的體制機制，都有了飛躍式的發(fā)展。2016年，我國房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)投資額為102581億元，是十年前的五倍之多。房地產(chǎn)投資的項目類型、數(shù)量逐漸增多，規(guī)模逐漸變大，使房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜。伴隨著用戶的各類個性化需求不斷涌現(xiàn)，新型住房業(yè)態(tài)也如雨后春筍般不斷產(chǎn)生，使房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)技術(shù)難度不斷提高，開發(fā)成本逐年攀升，這些都成為影響房地產(chǎn)項目開發(fā)的重要因素。傳統(tǒng)粗放型的項目管理模式愈發(fā)無法適應(yīng)行業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化，成為阻礙企業(yè)自身發(fā)展的主要障礙。項目管理方式的轉(zhuǎn)變成為企業(yè)盈利的關(guān)鍵，在這樣的背景下，精細化管理成為規(guī)范企業(yè)項目管理模式、優(yōu)化企業(yè)管理流程的重要理念，它幫助企業(yè)建立規(guī)范、合理、科學(xué)的管理標(biāo)準(zhǔn)，在保證企業(yè)開發(fā)質(zhì)量的同時，大大降低了項目的開發(fā)成本，提高了開發(fā)效率，滿足了企業(yè)與用戶共同的需求，提升了企業(yè)的綜合競爭力。筆者將結(jié)合在“大寧瑞仕花園”項目開發(fā)中的經(jīng)驗，就此問題提出個人的一些觀點與想法。

一、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）項目管理制度不健全且標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范

由于房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，在其項目管理、制度建設(shè)等配套方面無法及時跟上項目的發(fā)展步伐，導(dǎo)致管理制度不完善、管理工作不規(guī)范的現(xiàn)象層出不窮，嚴(yán)重影響項目的建設(shè)。根據(jù)近年來筆者所參與的開發(fā)項目，筆者發(fā)現(xiàn)，這其中主要有兩方面原因。其一，長期以來，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)受到傳統(tǒng)企業(yè)管理思想的影響，在項目管理和市場拓展方面，一直傾向于求全面、求規(guī)模、重份額、拼價格的觀點，從而使企業(yè)管理者過分注重企業(yè)外部因素，忽視了對于企業(yè)自身的優(yōu)化與完善，尤其是在企業(yè)自身的制度建設(shè)和規(guī)范化管理方面，規(guī)?；?、同質(zhì)化現(xiàn)象較為明顯。部分企業(yè)在開發(fā)過程中過分注重經(jīng)濟效益，甚至出現(xiàn)了腐敗、權(quán)力尋租等行為，這些都嚴(yán)重影響了項目的質(zhì)量與效益。其二，項目管理精細化程度較低。盡管一些開發(fā)企業(yè)也制定了管理標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)理標(biāo)準(zhǔn)等準(zhǔn)入規(guī)范，但是這些規(guī)范一來處于初創(chuàng)狀態(tài)，二來也缺乏束縛力，無法起到良好的效果。尤其是在開發(fā)過程中，企業(yè)盲目認(rèn)為有了這些制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，就能實現(xiàn)對項目的充分管理。其實不然，企業(yè)所制定的這些制度、規(guī)范中的指標(biāo)大多為靜態(tài)指標(biāo)，難以滿足項目在開發(fā)建設(shè)過程中的各項動態(tài)內(nèi)容要求，難以全面衡量、評估項目的開發(fā)狀態(tài)與進程，所以很難起到預(yù)期的效益。

（二）項目組織管理不到位

在房地產(chǎn)開發(fā)項目的建設(shè)過程中，組織管理不到位是引起問題的關(guān)鍵。在組織管理中，主要存在以下幾個方面的問題。

1.組織管理不到位。不少開發(fā)企業(yè)在尚未進行招投標(biāo)時，就已選擇相應(yīng)的設(shè)計單位、施工單位等，且部分單位資質(zhì)情況較弱，對于建設(shè)質(zhì)量的把控不嚴(yán)格，管理不完善，使建設(shè)質(zhì)量降低。

2.開發(fā)企業(yè)過分關(guān)注項目利潤，忽視了項目的過程管理，使項目建設(shè)秩序較為混亂，承包商之間缺乏有序銜接。項目的建設(shè)從設(shè)備材料的采購到物資的倉儲等都缺乏制度化管理，完全依靠約定俗成的規(guī)矩，導(dǎo)致各種情況頻出。

3.項目款項撥付缺乏明細規(guī)定。開發(fā)企業(yè)對于項目的款項支付缺乏明確的規(guī)定，難以有效撥付款項，承包商違約索賠也缺乏明確依據(jù)。大型房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是央企，有著明確的項目財務(wù)流程，而中小型開發(fā)企業(yè)，尤其是項目公司，財務(wù)管理相對較為混亂，無法實現(xiàn)精細化管理，且建設(shè)單位也較難適應(yīng)精細化管理。

（三）過于關(guān)注傳統(tǒng)財務(wù)管理指標(biāo)

當(dāng)前，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在對開發(fā)項目進行管理時，過分關(guān)注傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，使企業(yè)管理成本居高不下。這主要表現(xiàn)在三個方面：其一，成本管理不合理。由于開發(fā)企業(yè)自身監(jiān)管的缺失，一些投標(biāo)競標(biāo)企業(yè)用低于成本的價格惡意競標(biāo)，得標(biāo)后，在項目建設(shè)過程中工期延誤、質(zhì)量降低等現(xiàn)象頻出。由于合同對于涉及方的約束較弱，使設(shè)計不斷變更，成本不斷增加，甚至出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛。其二，與建設(shè)單位職能分工模糊。開發(fā)企業(yè)在精細化管理過程中，以利潤為導(dǎo)向，在項目前期，便要求管理者以成本管理為前提，對項目營利情況進行明確。這種過度關(guān)注財務(wù)指標(biāo)、忽視工程管理細節(jié)的情況不僅無法有效降低成本、提升利潤，還會導(dǎo)致項目管理秩序的混亂。其三，會計監(jiān)督不力。目前，項目的會計人員多數(shù)為項目的參與人員，與項目有著利害關(guān)系，導(dǎo)致其在會計監(jiān)督方面不能完全履行監(jiān)督使命，可能出現(xiàn)會計信息失真等情況。此外，項目財務(wù)工作基礎(chǔ)較弱，難以實現(xiàn)日清月結(jié)，會計賬簿不合理等情況也影響著企業(yè)的財務(wù)管理。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的必要性

（一）房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求

項目精細化管理作為當(dāng)前行業(yè)發(fā)展的先進管理模式，已得到企業(yè)的廣泛認(rèn)可。自2016年以來，受中央經(jīng)濟工作會議“房子是用來住的”等指導(dǎo)思想影響，房地產(chǎn)市場開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，行業(yè)企業(yè)普遍面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的壓力。如何有效控制開發(fā)成本，保質(zhì)保量地開發(fā)建設(shè)，為人民群眾提供質(zhì)優(yōu)、價廉的住房，成為企業(yè)亟需解決的問題。精細化管理模式的出現(xiàn)，對于企業(yè)而言，是其著眼未來發(fā)展、提升核心競爭力的有效路徑。開發(fā)企業(yè)由于受到兩方面因素的影響，迫切需要進行精細化管理。其一，當(dāng)前項目管理與精細化管理差距甚大。由于近年來市場飽和度逐漸提升，傳統(tǒng)賣方市場開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，伴隨樓市調(diào)控的常態(tài)化，企業(yè)的營利模式發(fā)生變化，優(yōu)化管理、提升效能、開展精細化管理成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。其二，國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)紛紛謀求轉(zhuǎn)型，其實力與市場份額日益擴大，而中小型企業(yè)要在市場夾縫中生存，就必須加強自身建設(shè)與管理，形成精細化管理體系，在保證質(zhì)量的前提下，提高效能，提升利潤。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)適應(yīng)市場競爭的必然

精細化管理是企業(yè)告別粗放式發(fā)展的關(guān)鍵，尤其是建設(shè)技術(shù)提升、管理體系優(yōu)化、工程監(jiān)理細化等方面，對于精細化管理有著十分重要的意義。一方面，精細化管理能夠幫助開發(fā)企業(yè)適應(yīng)當(dāng)前以買方市場為主的市場主體，幫助企業(yè)向規(guī)范化服務(wù)、品牌化運營、精細化管理轉(zhuǎn)變，從而謀求自身的長期發(fā)展，樹立企業(yè)良好的正面形象，進而獲得更大的利潤與發(fā)展空間；另一方面，也能通過其加強對運營管理、成本管理、風(fēng)險管理和投融資管理的優(yōu)化，從而實現(xiàn)其管理效能的全面提升。

三、房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理優(yōu)化方向

（一）完善過程標(biāo)準(zhǔn)化管理，注重質(zhì)量控制

1.加強設(shè)計評審，確保項目質(zhì)量。房地產(chǎn)開發(fā)項目的過程標(biāo)準(zhǔn)化管理對于開展精細化管理有著十分重要的意義，其關(guān)鍵在于確保項目設(shè)計、項目建設(shè)、項目監(jiān)管有具體的實施和監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)，為精細化管理提供依據(jù)。目前行業(yè)企業(yè)中，設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位數(shù)量較多，資質(zhì)也各不相同。在這樣的行業(yè)背景下，要規(guī)范開發(fā)招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，明確資質(zhì)要求，遴選優(yōu)秀設(shè)計單位。以“大寧瑞仕花園”項目為例：項目定位為高端住宅，在這樣的定位下，企業(yè)選擇優(yōu)秀資質(zhì)的單位進行設(shè)計，并邀請相關(guān)專業(yè)的專家對設(shè)計進行研究評審，從而修改形成最優(yōu)的設(shè)計方案。方案確定后，企業(yè)根據(jù)世界先進的項目監(jiān)管方式，委托行業(yè)中具有相當(dāng)信譽的投資監(jiān)理、設(shè)計監(jiān)理、施工監(jiān)理單位對項目質(zhì)量進行監(jiān)督，積極發(fā)揮第三方在項目開發(fā)建設(shè)過程中的作用。

2.量化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，控制項目質(zhì)量。企業(yè)在項目建設(shè)的過程中，要明確不同階段的建設(shè)要求、標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，對不同目標(biāo)進行全面控制，對于質(zhì)量管理、技術(shù)材料、質(zhì)量驗收等進行細化考核，對于考核結(jié)果定期進行全面分析，根據(jù)分析結(jié)果，逐步優(yōu)化管理控制，提升效能。在質(zhì)量控制方面，對于施工單位施工方案的可行性、技術(shù)控制、質(zhì)量控制、流程控制、作業(yè)控制等進行定期考核，及時糾正錯誤。在工程質(zhì)量驗收方面，根據(jù)實際情況，對于執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化程度進行考核，并依據(jù)住宅項目質(zhì)量管控情況，明確具體的控制點、合格率，形成量化指標(biāo)體系。

（二）控制全過程成本，注重精細化設(shè)計

1.推廣設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化，減少項目成本。項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)是自始至終的，尤其是設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化，它是成本管理的核心。在設(shè)計之初，建立標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計方案，形成最優(yōu)的成本管理模式，不僅有助于提高項目的精細化管理程度，還能有效提升企業(yè)在管理過程中的話語權(quán)，做到有章可循、有規(guī)可依。同時，可以通過信息化手段將標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計與精細化管理相結(jié)合，降低管理成本，提升項目效益。

2.開展對標(biāo)管理，消除虛高成本。無效成本的測算依據(jù)在于對標(biāo)管理，要充分發(fā)揮信息化工作的作用，推動成本管理信息化，不斷加強對即時成本的控制與監(jiān)測，及時消除虛高的成本。尤其是要建立以成本波動率、投資偏差率等為核心指標(biāo)的動態(tài)成本控制體系，通過及時比較，將其控制在合理范圍內(nèi)。通過以上措施，加強對指標(biāo)的統(tǒng)一管理，及時與競爭對手的指標(biāo)進行對標(biāo)，優(yōu)化自身的成本控制，并將相關(guān)指標(biāo)的完成情況納入項目人員的考核范疇，對于實現(xiàn)指標(biāo)甚至優(yōu)于指標(biāo)的員工加以激勵與獎勵。

（三）完善激勵約束機制，確保項目進度

對于項目進度的控制，往往是企業(yè)開發(fā)過程中關(guān)注的焦點，要把握項目進度，就必須加強對建設(shè)過程中單位與個人的管理，及時督促沒有完成進度的單位與個人。對于多次未按時完成進度的要予以懲罰，對于超進度完成任務(wù)的要及時進行激勵獎勵。因此，需要優(yōu)化完善獎懲措施體系，推動項目如期完成。完善的關(guān)鍵在于建章立制，通過建立明確的獎懲制度，給予單位與個人以目標(biāo)。同時，要健全資源配置體系，通過加班、輪班等機制，在增加工作時間的同時，加大薪酬投入，從而提升建設(shè)效能。此外，還應(yīng)加強與設(shè)計、施工單位的聯(lián)動，在建立利益分享機制的同時，積極調(diào)動設(shè)計方、施工方的積極性，確保項目有效推進。

（四）完善精細化管理制度，確保安全建設(shè)

精細化管理的目的之一在于保障建設(shè)安全。在現(xiàn)實中，安全事故的發(fā)生大多與粗放式管理有著密不可分的關(guān)系。進行精細化管理，有助于提升建設(shè)的安全性，保障項目正常開展。在安全建設(shè)方面，首先要精細明確項目安全管理的流程，嚴(yán)格按照安全建設(shè)生產(chǎn)制度開展工作。不僅要定期進行安全建設(shè)教育，還要積極落實主體監(jiān)督責(zé)任，將安全建設(shè)納入各類考核體系，采取一票否決制。其次，要加強對施工單位等主體的監(jiān)督。對于不符合條件的單位與個人，堅決不允許其參與建設(shè)，做到防患于未然。

結(jié)論

開發(fā)項目精細化管理是房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的大勢所趨，隨著當(dāng)前精細化管理在開發(fā)建設(shè)過程中的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)將更加關(guān)注自身的精細化管理，并通過對項目建設(shè)過程的精細化管理，優(yōu)化資源配置，降低開發(fā)成本，提升企業(yè)效益，從而在同類企業(yè)中形成較強的競爭力。房地產(chǎn)開發(fā)項目的精細化管理并非一朝一夕可以實現(xiàn)，而是一項長期的系統(tǒng)性工作，它需要各方的參與與配合，它貫串于項目全過程全環(huán)節(jié)全領(lǐng)域，需要項目的管理者、建設(shè)者共同參與執(zhí)行，通過對項目全過程的優(yōu)化與完善，實現(xiàn)精細化管理的目標(biāo)。

(作者單位：上海城建置業(yè)發(fā)展有限公司)