譚穎

隨著商業(yè)銀行競爭環(huán)境和經(jīng)營觀念的變化，國內外銀行在專注貨幣業(yè)務經(jīng)營運作的同時，越來越重視通過為客戶提供較高附加值的知識服務來獲取利潤。傳統(tǒng)的銀行績效考核體系只注重資金運作效率，存在諸多不足，甚至會制約其發(fā)展戰(zhàn)略目標的達成。因此，為了更科學全面地評價業(yè)績，以提高自身的綜合競爭力，2007年農(nóng)總行在全國系統(tǒng)范圍內首次提出了應用平衡記分卡的管理思想。各市縣分支行作為農(nóng)行基層經(jīng)營的主體，如何貫徹落實以平衡記分卡為指導思想的戰(zhàn)略規(guī)劃，并根據(jù)自身情況調整完善績效管理體系，將對農(nóng)行如何在競爭激烈的金融行業(yè)快速、穩(wěn)定又持續(xù)的發(fā)展起著至關重要的作用。

一、 農(nóng)行X分行運用平衡計分卡的現(xiàn)狀分析

農(nóng)行X分行作為江西省二級市分行，擁有從業(yè)人員1463人，是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟偏重的X市經(jīng)營規(guī)模最大的商業(yè)銀行。

1.戰(zhàn)略目標。隨著城市化進程的加快和社會主義新農(nóng)村建設的不斷推進，農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和縣域經(jīng)濟將獲得空前發(fā)展，“三農(nóng)”經(jīng)濟成為熱點。因此，X分行充分利用其網(wǎng)點分布范圍廣，城鄉(xiāng)業(yè)務經(jīng)營覆蓋全的優(yōu)勢，大力開拓農(nóng)村金融業(yè)務，為農(nóng)村經(jīng)濟增長提高金融服務，把“三農(nóng)”和縣域業(yè)務打造成為X分行最具特色、最具競爭力的業(yè)務?；谝陨媳尘皹I(yè)務和思路，X分行的戰(zhàn)略目標可以確定為：以“三農(nóng)”市場為導向，通過持續(xù)改進金融產(chǎn)品和服務質量，加快經(jīng)營轉型，優(yōu)化盈利模式，爭取小微經(jīng)濟市場，做大做強資產(chǎn)業(yè)務。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）財務——以可持續(xù)增長為目標，推動收益、風險和資本的協(xié)調發(fā)展。（2）客戶——旨在面向“三農(nóng)”提供最優(yōu)質的服務。（3）業(yè)務——以內部管理為基礎，優(yōu)化業(yè)務結構。（4）學習——旨在提高員工各方面能力，提高滿意度。

2.基于平衡計分卡的X行考核內容。根據(jù)考核對象的不同，X分行分別設置了針對支行的綜合績效考核，針對部門的業(yè)務板塊專業(yè)線考核和針對員工的工作質量考核。另外，還有階段性的考核和一些輔助性的考核貫穿在X分行的日常經(jīng)營過程中。

3.各層級平衡計分卡指標的權重分配。平衡計分卡的四個維度在不同的部門和條件下對戰(zhàn)略有不同的體現(xiàn)，因此，其所占的權重也應是不一樣的，各關鍵績效指標的相應權重應根據(jù)其所在部門或崗位有所區(qū)別。首先，財務維度占50%，集中了業(yè)績評價體系的重心。評價指標包含的信息量越多，該評價在評價體系中的作用就越大，賦予其的權重系數(shù)也就越大。對銀行等金融企業(yè)而言，財務層面事關重大，它作為銀行戰(zhàn)略的“注入口”，界定了商業(yè)銀行作為盈利性企業(yè)要實現(xiàn)的目標。其名下的存取款、放貸、收息等現(xiàn)金流項目既是X分行的日常業(yè)務，又跟商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標密切相關。因此，50%的財務維度一方面能促使X分行全體員工努力工作以提高己行的獲利能力（利息等收入）和資產(chǎn)質量（貸款清收量），另一方面也能使各部門明白其財務戰(zhàn)略中心而不至于跑偏。其次，顧客維度占了21%，占了非財務指標中的大半。身處競爭激烈的金融行業(yè)，尤其是最近國內風頭大盛的網(wǎng)絡貸款“螞蟻花唄”、“京東白條”和網(wǎng)絡基金賬戶“余額寶”，作為能更好地與客戶面對面交流的實體銀行，X分行應當充分發(fā)揮其服務優(yōu)勢，把顧客當成中心，提升服務質量，增加可獲利客戶數(shù)量。而忠誠的客戶往往比新客戶節(jié)約成本，比如說新產(chǎn)品的推銷時間，并且還會帶來新的客戶源，有利于實現(xiàn)收入增加。因此，銀行應重視客戶的培養(yǎng)，通過為客戶提供優(yōu)質的產(chǎn)品和卓越的服務，讓客戶滿意。再其次，內部運營即業(yè)務流程方面占了16%，僅次于顧客維度的5%。銀行每天的客流量大又廣，如果員工稍有差池、辦錯業(yè)務，輕則員工自己賠償了事，重則給客戶留下工作不誠、運作不良的印象，甚至還會被有心人士以訛傳訛來破壞銀行的聲譽，影響銀行的業(yè)績和利潤。把內部運營的值設為X分行考核指標的第三之重，也是為了讓員工更認真負責地對待自己的工作本分，積極主動地去優(yōu)化業(yè)務內部流程，從而提高工作效率。最后，部門員工的學習和成長維度占了13%。員工是一個企業(yè)的骨干部分，它撐起了企業(yè)的結構、維持了企業(yè)的運行，就如客戶及其所創(chuàng)造的利益是血液，給企業(yè)提供了賴以生存的氧氣一樣。好的員工，可以推廣業(yè)務，可以拉攏客戶，可以團結組織。而深入的員工培訓加上優(yōu)良的工作待遇一方面會提高員工學習能力，保證組織健康發(fā)展；另一方面又能使精英人才自發(fā)的為組織效力，帶動整個團體奮發(fā)向上的精神。

二、 農(nóng)行X分行運用平衡計分卡的后續(xù)問題

1.人力資源方面的老齡化。X分行全體員工總數(shù)1463人，據(jù)統(tǒng)計35歲以下的占25%，36-45歲的占39%，46-55歲的占31%，56-60歲的占5%；高級職稱的占0.5%，中級占8.2%，初級占90.3%；本科及以上占65%（其中自考的將近50%），大專33%，高中及以下占2%?？芍?，其中年紀處于中老年的員工占多數(shù)，他們大都精神懈怠、缺乏熱情，再加上學歷層次低，吸收新知識的能力差，導致平衡計分卡的運用就更不能發(fā)揮最好的效果。①日常輔助性考核時要求的新業(yè)務測試和崗位定級考試的考核能力有失偏頗。不比年輕人，老員工們年紀大忘性也大，平時整日里想的都是家長里短，看書時根本無法集中精力，而且這樣死記硬背來的知識容易忘記，不利于與實際相結合，影響辦理業(yè)務的速度和流程暢通性，甚至會給客戶留下不好的印象。②平衡計分卡考核時沒有把任用老員工的機會成本計入，繼續(xù)任用中老年員工，意味著該銀行放棄了招入年輕人的機會?，F(xiàn)在的各大銀行校園招聘會都要求求職者是與金融、會計等相關專業(yè)的學生，還要考取各種等級證書——銀行從業(yè)資格證或會計從業(yè)資格證、計算機二級證書之類。因此，雖然年輕人經(jīng)驗不夠老道，操作還不熟練，但他們的專業(yè)及相關知識方面可能會比老員工掌握得更全面、更牢固。

2.客戶滿意度考核失衡。X分行現(xiàn)在的客戶評價是在柜臺的每個窗口放置服務評價器，或者在門旁掛個意見簿再填一份調查問卷。首先，這種行為不具有私密性，給出的評價和建議在場的人都能看到或是篡改?？蛻敉鶗驗椴缓靡馑级鵁o法當面給出批評意見，有的人甚至覺得這樣會引發(fā)與員工之間的矛盾而寫著違心話。其次，現(xiàn)在的快節(jié)奏生活已無法讓客戶停下他匆匆的腳步去填一份問卷，就算受到了不友好的待遇，也會因為不想招惹麻煩而不去撥打投訴電話。再其次，客戶們看不到投訴或者滿意度考核結果帶來的效用，感覺不出服務態(tài)度或等待時間的前后變化。這樣的考核方式實在無用，還影響了業(yè)績評價的準確性。

三、 農(nóng)行X分行平衡計分卡運用的改進意見

1.勸說老員工內退，聘用高端人才。老員工經(jīng)驗多、對單位的感情深厚，但奈何年紀大，不服老不行。筆者認為，X分行的領導可以多給老員工們做做思想工作，給那些同意提前退休的員工們適當?shù)难a償及優(yōu)渥的退休工資，讓老員工們安心退出舞臺，也讓更多的人看到了農(nóng)行X分行對員工的關照和厚待。有了空缺崗位，農(nóng)行X分行就可以引進新鮮血液、改變工作風氣。另外，在招聘新員工時，應當優(yōu)先考慮就讀金融相關專業(yè)或有類似工作經(jīng)驗者，且一定要有會計、證券方面的職稱，這樣可以節(jié)省新員工在專業(yè)知識方面的培訓成本。新入職員工還應與原有員工繼續(xù)進行專業(yè)培訓和拓展訓練，以期能在整體上拉升X分行的人才檔次，為客戶提供更專業(yè)的服務并給銀行帶來更大的財務利益。

2.隱私評價，有獎問卷。首先，柜臺旁的服務評價器上應布置遮擋物，如同密碼輸入器一樣。其次，在客戶辦理完業(yè)務后，X分行可設置系統(tǒng)感應即刻發(fā)送評價請求至用戶手機，并注明接受、回復本條短信免費。甚至還可以在各分、支行的官網(wǎng)上舉辦抽獎活動，限制參與人員為非銀行員工及親屬并參與過服務評價或建議批評的客戶，這樣可以發(fā)動客戶打分的積極性。再其次，當客戶投訴了某網(wǎng)點員工時，人力資源部應立即派人核查是否屬實，爭取在當天內解決問題并向客戶回復。如果真的存在員工違紀行為或與客戶爭吵現(xiàn)象，應責令該員工向客戶電話道歉并改正；如果只是客戶單方面的誤解，負責人應細心向該客戶解釋我行的規(guī)定和不便，盡量爭取客戶的諒解。

四、 結論

平衡計分卡模式突破了單一財務指標的限制，很好的將銀行的績效管理體現(xiàn)到客戶、流程、員工等非財務指標上，為銀行提供了更全面、平衡的績效管理和戰(zhàn)略管理的視角。但平衡計分卡指標的設計和不斷改進是構建和實施X分行平衡計分卡績效管理體系的關鍵，在實施過程中，也應該建立有效的制度、組織、技術保障并采取循序漸進的方法進行。

（作者單位：江西財經(jīng)大學會計學院）