彭小東

許多小公司最易患“大企業(yè)病”。所謂大企業(yè)病，是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機制和管理職能等諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。大企業(yè)病的癥狀一般表現(xiàn)為：信息不暢、機體僵硬、機構龐大的“肥胖癥”；職責不清、決策復雜、行動緩慢的“遲鈍癥”；本位主義滋生，矛盾增多，協(xié)調困難的“失調癥”；安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的“思想僵化癥”。如果一個小公司患了這種“病”，基本離關門也就不遠了。

一、不賺錢的員工太多

企業(yè)經營的核心目的就是為了獲取效益，尤其是中小公司。如果一個企業(yè)始終是不盈利，甚至虧損，那就與公司成立的初衷偏離了。企業(yè)崗位人員配置比例是事關企業(yè)盈利與否的重要方面，為此受到企業(yè)普遍重視，對于小公司而言更為重要。因各個企業(yè)之間的規(guī)模大小不同，具體的業(yè)務存在差異，企業(yè)內崗位職能專業(yè)性的范圍劃分不同，企業(yè)人員素質構成情況不同，以及各個企業(yè)內部管理水平的不同，必然導致各個企業(yè)的崗位人員配置比例應視自己的實際情況而定。

對于小公司而言，可簡單的將公司員工分成兩大類：直接創(chuàng)造效益的員工和間接創(chuàng)造效益的員工，亦可稱為創(chuàng)收性與開支性員工。

直接創(chuàng)造效益的創(chuàng)收性員工，主要是指營銷人員或直接面向市場的項目執(zhí)行人。簡單地說就是直接接觸市場，面向客戶的員工。稍微大一點的公司可以指部門，如銷售部、營銷店面等，一些高科技公司的研發(fā)部門和研發(fā)人員也屬于此類員工。

間接創(chuàng)造效益的開支性員工主要是指企業(yè)的管理和后勤人員，包括行政、人事、財務、后勤等。這部分還可以分為兩部分，一部分是偏重于直接管理營銷人員或項目執(zhí)行人的管理人員，一部分則是偏重于維系企業(yè)平臺運行和后勤人員，但這部分人都屬于非直接創(chuàng)造效益部分，屬于成本開支的部分。

每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是小公司必須保證直接創(chuàng)造效益的創(chuàng)收性員工比例要高于開支性的員工。否則，小公司的盈利水平就要下降，或長時間處在十分微利的狀態(tài)中，甚至陷于虧損的狀態(tài)之中而不能自拔。

問題是很多小公司，往往在不經意間，就發(fā)現(xiàn)自己公司里面，開支性的員工越來越多，而創(chuàng)收性的員工越來越少。直至出現(xiàn)領導比員工多的管理倒掛現(xiàn)象。

出現(xiàn)此種病癥時，患病的企業(yè)會出現(xiàn)下列現(xiàn)象：每個開支性部門或員工的作用都顯得很大，都會強調自己的重要性。企業(yè)老總還會感覺少了任何這些開支性部門或員工，公司就不像公司了；創(chuàng)收性的部門和員工反而成為是可以替代的、是企業(yè)受批評最多的，甚至成為裁員的重災區(qū)；公司貌似員工很多，尤其是有官銜的員工很多，但遇上市場的機遇，盈利的項目時，甚至是創(chuàng)收性員工崗位需要臨時頂替時，結果是能勝任的員工少得可憐，甚至沒有。

創(chuàng)收性員工才是企業(yè)產生利潤的資本。企業(yè)一旦出現(xiàn)以上現(xiàn)象，就說明企業(yè)已經患病，而且癥狀相當嚴重。這時企業(yè)面臨的不是發(fā)展的問題，而是生存問題。這種情況下，企業(yè)必須立即調整結構，增加創(chuàng)收性員工的比例，重視創(chuàng)收性員工的作用，提高創(chuàng)收性員工的薪酬。

二、管理過度

企業(yè)管理是對企業(yè)的生產經營活動進行組織、計劃、指揮、監(jiān)督和調節(jié)等一系列職能的總稱，其作用毋庸置疑。對于小公司而言，一定要結合自身實際，量體裁衣的實施有效管理。反之會出現(xiàn)什么癥狀呢？先看一些現(xiàn)象：

創(chuàng)收性員工每天都在填寫各種報表，參加各種會議，使得他們沒有充分的時間、精力、心情去從事真正的創(chuàng)收性工作。每每月度、季度或年底，企業(yè)業(yè)績不好時，企業(yè)開會時，老總和開支性員工經常會“一針見血”地指出，創(chuàng)收性員工素質不行，公司管理需要加強。于是繼續(xù)加大開會力度，繼續(xù)增加各種表格，繼續(xù)細化管理；

企業(yè)會議室和老總辦公室利用率極高。市場人員和研發(fā)人員開例會、探討會、交流會；管理人員和后勤人員天天召開各種專題會、討論會，創(chuàng)收性員工和開支性員工一起召開老總訓話會、總結會、找問題會等名目繁多的會議?？傊?，公司會給人這樣的感覺，大家?guī)缀跆焯煸跁h中，老總天天在講話中，企業(yè)陷于無休止的開會狀態(tài)。顯而易見，這時企業(yè)離市場和客戶越來越遠了。更可悲的是，每每離開會議室時，許多員工常常會偷著說，又浪費了這么多時間，耽誤了我的工作。

綜觀許多小公司老總和主要領導層，要么是從國企大企業(yè)、外資企業(yè)出來的，要么是開公司之前學習了大量企業(yè)管理寶典，取了許多管理經。潛移默化使之在日常的經營過程中，也是照搬大企業(yè)、外資企業(yè)的“管理運作模式”，整日在談論加強管理、管理出效益的理論，甚至希望大企業(yè)、外資企業(yè)的管理經驗在自己的企業(yè)管理實踐中得以重現(xiàn)，以體現(xiàn)自己過去的輝煌。最典型的表現(xiàn)是，一些小企業(yè)的主要領導開會講話時總是不斷反復講述自己過去的經歷和輝煌，提出的要求也是讓員工按國際化、標準化、龍頭企業(yè)的標準來管理經營現(xiàn)在的公司，而忘記了自己僅僅是一個小公司的實際。

管理必須以經營為基礎，以經營為前提。管理過頭，比沒有管理更危險。特別是剛開始起步的企業(yè)，首要問題是生存、穩(wěn)定，然后才能考慮發(fā)展。因此要認清自己是誰，處在什么狀態(tài)，采用務實的適合自己現(xiàn)階段發(fā)展所需的管理模式，而不是照搬大企業(yè)的管理模式，甚至采用大企業(yè)都已經拋棄的管理模式。

三、流于形式

小公司的特點是小，其優(yōu)勢也是小，俗話說“船小調頭快”，這種對市場的“反應快捷、響應及時”是大企業(yè)難以做到的。在現(xiàn)代市場競爭條件下，小公司更應該發(fā)揮小的優(yōu)勢，簡化不必要的流程，避免時間和資源浪費在一些無謂的流程上，以達到效益的最大化。

可是現(xiàn)實中讓人難以理喻的是，很多小公司主動放棄自己“對市場反應快捷、響應及時”的優(yōu)勢，“以己之短，攻人之長”，以自己最不具優(yōu)勢、最不應該做的繁瑣復雜的流程來應對市場，經營公司。往往此時，企業(yè)老總會美曰其名：正規(guī)化管理。這其實也是“病癥二”的延伸。

我曾深入一家公司做過調研。這家公司總共不到20人，在一“省代經銷”項目上，幾乎每周都下發(fā)修訂最新的流程、制度、文件，并及時召集員工開會學習、考核，結果是，員工也不知道該如何執(zhí)行了。背道而馳的是，明明在不斷修訂最新的流程、制度、文件，但是每當“經銷”出現(xiàn)問題時，反而找不到明確的責任者，有些員工甚至拿這些經常變化出新的流程來推卸自己應負的責任。

在流程繁瑣復雜的背后，其實是上面所講的“創(chuàng)收性與開支性員工比例嚴重失衡”病癥的具體體現(xiàn)：開支性員工（領導）太多，甚至是人浮于事。這些開支性的員工（領導）太多，他們必然要以擬制這樣那樣的規(guī)章制度，將簡單的流程變得復雜，以期達到體現(xiàn)、彰顯自己價值的目的。在流程繁瑣復雜的背后，還能體現(xiàn)出老板的長官意識，處處親力親為而帶來的反復無常。

任何流程設置的目的都是為創(chuàng)收性部門和創(chuàng)收性員工開辟創(chuàng)收、盈利的捷徑，而不是為了體現(xiàn)監(jiān)管、考核者的地位和身價?？旖荨⒏咝У膱?zhí)行是贏得市場的法寶。形式至上，效率喪失。小公司應非常警惕這一現(xiàn)象。一旦小公司流程繁瑣復雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大優(yōu)勢。公司員工，尤其是創(chuàng)收性員工的大部分時間、精力都將消耗在這繁瑣復雜的流程中，此時，公司收獲的是“作秀”，喪失的是市場和回報。

四、多元化

專業(yè)化和多元化發(fā)展是困擾企業(yè)發(fā)展的一個普遍問題，就小企業(yè)而言，就是應該專注于你熟悉的一項或者幾項業(yè)務發(fā)展，還是來者不拒、什么業(yè)務都敢承攬的問題。

小公司之所以稱為小公司，是因其實力弱，規(guī)模小，還不具備多項目大面積開展業(yè)務的能力。但是，卻有相當一部分小公司被老總的“遠大抱負”或“見錢眼開”的極端功利思維所驅使，全然不顧自己的實力和能力，多大的業(yè)務都敢拍板接手，和自己業(yè)務毫不沾邊的項目也敢承攬。

諸如，一些小型的策劃、公關、會務類公司，無論什么級別和規(guī)模的項目，他們都會表現(xiàn)出一種近似“無知膽大”的做派，做出“超出你想象”的承諾。再如一些軟件研發(fā)類公司，全部人員也就五六個人，就敢聲稱能做所有類型的軟件，無論是財務管理，還是人力資源管理；無論是商超管理，還是酒店管理；無論是化工企業(yè)生產，還是紡織企業(yè)生產……只要你能提出“需求”，他們都敢保證“完成”。更有甚者，一些服務性小公司在為客戶服務的過程中，發(fā)現(xiàn)客戶的盈利水平較高，就認為“我們既然能為你策劃，能為你研發(fā)管理軟件等，我們做你的業(yè)務也不在話下”，于是，想當然地“殺入”客戶的業(yè)務陣營，從為客戶服務的合作關系轉化成競爭關系，結果可想而知。

上述情況在各個行業(yè)的各類小公司中都不同程度地存在。小公司，大膽量，自稱“什么都會做”。由于這些小公司無視自己的“小”，沒有聚焦自己的資源，沒有打造形成自己的核心競爭力，結果是，廣挖坑，出力不少，效益不高，甚至是“黑瞎子掰玉米，掰一棒丟一棒”，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)效益原地打轉。另一個“惡果”是，由于到處挖坑，致使公司業(yè)務寬泛，企業(yè)找不到發(fā)展方向，員工不知所措，跳槽率

極高。

打一口深井勝過挖十個坑，堅持做熟悉的業(yè)務，可以取得事半功倍的效果。小企業(yè)的常見病是：只挖坑，不打井；出力不少，效益低下。我們的企業(yè)經營者對自己要有清醒的認識，小公司應該有志向，有抱負，但是絕對不能把“挖坑”作為常態(tài)，作為自己有能力、有魄力的表現(xiàn)。要堅持做自己熟悉的，并堅持“打深井”，使企業(yè)逐漸形成自己的核心競爭力，使員工有清晰的方向感。

五、壓力過大

美國著名女企業(yè)家瑪麗·凱·阿什曾說過：“世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需——認可與表揚。”能真誠表揚員工的領導，能使員工的心靈需求得到滿足，激發(fā)出他們潛在的才能。在對小公司的管理咨詢中，我們經常發(fā)現(xiàn)，小公司的一些老總或高級管理層，喜歡不斷地給員工施加壓力。即使在效益不錯時也習慣性地說：效益不理想，虧損了。特別是在完成某一項工作時，明明員工表現(xiàn)的不錯，還是要給予批評，有時還逐一分析大家的不足，以期員工和企業(yè)更快更好的發(fā)展。

每每問及老總為何這樣做時，他們總會說，老總必須要不斷給員工施壓，給他們指出不足。在他們看來，員工只會從自己角度看問題，不會站在企業(yè)角度看問題。因此，經常給員工施壓，讓他們知道自己的不足，對企業(yè)、個人都有好處。當問及員工時，員工們則說，“不管我們怎么做，老總就是哭窮，就是說企業(yè)不掙錢”，“無論我們多么努力，在老總或主管眼里就是不足+缺點”。這種施壓的結果是，高素質員工嚴重流失，“不求有功，但求無過”成為大部分平庸員工的座右銘。

為何好的愿望結出了“惡”果？患病企業(yè)的老總（或主管）習慣將企業(yè)管理的精力集中到尋找那些不完美的地方和出錯的事情上，并且很自然地對出錯的人批評甚至加以懲罰。當然也有一些老總，他們不習慣表揚別人，把對別人的表揚埋在心底，總是通過批評別人來“幫助別人成長”，其實這種想法和做法是錯誤的，表揚與贊美比批評與懲罰帶給員工的益處更大。

建議企業(yè)經營者在給員工實施積極壓力的同時，更要多用表揚與贊美的這種“零成本激勵方式”鼓勵員工。因為表揚與贊美可以塑造正確的行為，而批評只能懲罰錯誤的行為，并不能讓員工學會正確的做法。而且，由于懲罰是管理者施加的，處理不好會削弱員工對管理者的信任。管理者施壓的尺度掌握得好，員工接收到的壓力就是積極壓力，否則，就是消極壓力！

當下，有些小公司，自認為有“大能量”，什么都敢做，什么都去做。誠然，小公司“麻雀雖小，五臟俱全”，也應該有“大志向”，但是絕對不能貪大求全，患上“大企業(yè)病”，尤其是得了大企業(yè)病卻不知情，還自以為了不起。這是最為可怕的。事實上，這些小公司由于沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，在市場競爭中很容易破產、倒閉。俗話說：“前車之鑒、后世之師”，但是在現(xiàn)實中，還是有太多的小公司承受不起這種多元化的誘惑，深深地陷入進去，成為“大企業(yè)病”的犧牲品。

（作者系中國廣告媒介行銷培訓第一人、總裁卓越行銷力導師、行銷力國際集團董事長）