文/本刊記者 黃柳

護(hù)航績效體系持續(xù)發(fā)力

文/本刊記者 黃柳

定位法人治理結(jié)構(gòu)為全面績效的制度先導(dǎo)，惠宏醫(yī)療管理集團(tuán)在業(yè)界率先進(jìn)行的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度“六大要素”解構(gòu)為因時(shí)因勢的全面總結(jié)。

當(dāng)醫(yī)院運(yùn)營與戰(zhàn)略、人力資源、收入分配“融”于績效管理的時(shí)代來臨，建立一套因時(shí)因勢、行之有效的績效體系成為了醫(yī)院管理者們的共識(shí)。但與此同時(shí)需要更加重視的是，從設(shè)計(jì)完善到落地，績效體系持續(xù)發(fā)力還有賴于科學(xué)的醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的支撐與“護(hù)航”。

法人治理結(jié)構(gòu)如何驅(qū)動(dòng)績效

傳統(tǒng)觀念中，人們給予績效較多內(nèi)部性、微觀性關(guān)注，惠宏醫(yī)療管理集團(tuán)的全面績效體系力圖向醫(yī)院管理者們呈現(xiàn)績效改革的系統(tǒng)性與宏觀性。我刊此前報(bào)道中，“惠宏全面績效管理7把手術(shù)刀”中“戰(zhàn)略性績效管理”為第1把刀，源于戰(zhàn)略決定“方向”，人力資源、收入分配、醫(yī)院運(yùn)營等都需要“戰(zhàn)略先導(dǎo)”。

的確，在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革全面深入的當(dāng)下，公立醫(yī)院的內(nèi)涵和功能正在發(fā)生變化，醫(yī)院績效評價(jià)的內(nèi)涵也隨之改變，由關(guān)注臨床效果和服務(wù)產(chǎn)出逐漸向關(guān)注醫(yī)院的社會(huì)功能、公平性和反應(yīng)性等方面過渡，并強(qiáng)調(diào)醫(yī)院的整體運(yùn)營。這意味著，引導(dǎo)醫(yī)院各條塊工作的醫(yī)院發(fā)展“戰(zhàn)略”也在持續(xù)調(diào)整之中，戰(zhàn)略績效的評估理應(yīng)被推上前所未有的高度。

業(yè)內(nèi)學(xué)者和10余年持續(xù)專注醫(yī)院全面績效管理的惠宏醫(yī)管都將研究重心挪移至此，并認(rèn)定只有通過建立法人治理結(jié)構(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績效、組織績效、科室績效、醫(yī)務(wù)人員個(gè)人績效的一以貫之，以及運(yùn)行有序。

國家衛(wèi)生計(jì)生委衛(wèi)生發(fā)展研究中心研究員李衛(wèi)平提出，當(dāng)前我國公立醫(yī)院的績效管理和考核中，需要將公立醫(yī)院績效管理放在治理的改革背景下加以認(rèn)識(shí)。

華中科技大學(xué)醫(yī)藥衛(wèi)生管理學(xué)院汪孔亮博士認(rèn)為，公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的變革將對戰(zhàn)略績效管理產(chǎn)生積極影響，有助于完善戰(zhàn)略績效管理體系，為績效管理設(shè)置清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院戰(zhàn)略績效。

國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)對綜合績效影響的理論和實(shí)證研究”的研究結(jié)論也揭示，醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)通過影響政府行為、管理層決策實(shí)施以及醫(yī)護(hù)人員從醫(yī)行為進(jìn)而影響綜合績效，完善的法人治理結(jié)構(gòu)有利于利益相關(guān)者之間的利益協(xié)調(diào)和權(quán)利制衡進(jìn)而提高績效，建立完善的公立醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)對提高醫(yī)院綜合績效起積極作用。

惠宏相關(guān)研究與實(shí)操建議

“全面績效管理與法人治理結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代醫(yī)院管理制度唇齒相依?！?惠宏醫(yī)管董事長、研究中心主任余慶松向記者表示，正是基于這樣的出發(fā)點(diǎn)，通過充分的學(xué)術(shù)資料閱覽與研究，總結(jié)近百家醫(yī)院的調(diào)研與咨詢案例，惠宏在業(yè)界率先進(jìn)行了現(xiàn)代醫(yī)院管理制度“六大要素”解構(gòu)，將六大要素歸納為法人治理機(jī)構(gòu)、公立醫(yī)院公益性、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療服務(wù)、運(yùn)行管理的科學(xué)規(guī)范與精細(xì)化以及區(qū)域醫(yī)療合作，簡稱為“法、公、德、醫(yī)、管、合”。其中“公益性”的內(nèi)涵包括以患者為中心的理念、合理的成本機(jī)構(gòu)、從治已病到治未病、健康運(yùn)營新機(jī)制；運(yùn)營管理的具體內(nèi)容包括醫(yī)療質(zhì)量、患者服務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)管理、信息化與整合傳播；區(qū)域醫(yī)療合作則具體指向分級(jí)診療和智慧醫(yī)療等。

六大要素、六字簡稱，包含了廣大的公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)一直在做的、在追求的，以及計(jì)劃集重力去做的事項(xiàng)與目標(biāo)，也包括未列入重點(diǎn)議事日程，或未曾有較強(qiáng)貼近性和關(guān)聯(lián)性認(rèn)識(shí)的事項(xiàng)，比如“法人治理結(jié)構(gòu)”。

“之所以將法人治理結(jié)構(gòu)置于公益性等一系列現(xiàn)代醫(yī)院管理制度內(nèi)涵的最前列，在于它解決的是制度支撐的問題?！庇鄳c松向記者再次強(qiáng)調(diào)惠宏的研究出發(fā)點(diǎn)。

余慶松進(jìn)一步對公認(rèn)的法人治理機(jī)構(gòu)“四大內(nèi)涵”即權(quán)責(zé)明晰、管辦分開、政事分開、監(jiān)管明確做了綜合性的解釋。他認(rèn)為監(jiān)管明確可以通過充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和專業(yè)化、精細(xì)化、規(guī)范化的管理方式實(shí)現(xiàn)。

圖1 推進(jìn)完善法人治理結(jié)構(gòu)需要三個(gè)層面合力

此外，對于法人治理結(jié)構(gòu)的宏觀、中觀與微觀層面的具體事項(xiàng)與內(nèi)涵，余慶松也做了如圖1所示的具體分享。而就實(shí)操層面，如何在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)管理架構(gòu)向法人治理結(jié)構(gòu)的趨近，余慶松推薦醫(yī)院實(shí)行理事會(huì)下的執(zhí)行院長負(fù)責(zé)制，而基于公立醫(yī)院的公益性以及醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的公共性，理事會(huì)成員中必須引入非政府部門的代表，且最好是具備一定社會(huì)活動(dòng)能力與醫(yī)學(xué)專業(yè)背景的非醫(yī)院、非政府人員。

當(dāng)前，在包括浙江省東陽市、福建省石獅市、山東全省等公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)先期改革試點(diǎn)區(qū)域內(nèi)，公立醫(yī)院大多嘗試了類似的改革舉措。但如果讓余慶松推薦一個(gè)最能體現(xiàn)惠宏現(xiàn)代醫(yī)院管理制度“六大內(nèi)涵”的公立醫(yī)院典范，他會(huì)首選浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬邵逸夫醫(yī)院（以下簡稱“邵逸夫醫(yī)院”）。

“邵醫(yī)模式”：現(xiàn)代醫(yī)院管理典范

邵逸夫醫(yī)院是由香港知名實(shí)業(yè)家邵逸夫爵士捐資、浙江省人民政府配套建設(shè)、美國羅馬琳達(dá)大學(xué)協(xié)助建造的一所綜合性三級(jí)甲等醫(yī)院。

余慶松進(jìn)一步介紹，源于特殊的建院歷史，醫(yī)院在管理架構(gòu)上實(shí)行董事會(huì)和院務(wù)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制。由美國羅馬琳達(dá)大學(xué)醫(yī)學(xué)中心、浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院和香港邵氏基金會(huì)各出2～3名代表組成了董事會(huì)。董事會(huì)每季度召開一次會(huì)議，聽取醫(yī)院財(cái)務(wù)工作報(bào)告，對涉及醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、重大項(xiàng)目等問題展開討論、形成決議。董事會(huì)成員來自出資人、管理者，不同的背景、多元的思維保證了決策的周全。

院務(wù)會(huì)由院長、書記和各副院長組成，院長出任主席，主要討論和決定部門負(fù)責(zé)人任免、財(cái)務(wù)預(yù)算和決算、超預(yù)算調(diào)整、醫(yī)院規(guī)劃、重大活動(dòng)安排等事項(xiàng)。

院務(wù)會(huì)下設(shè)了專門的分支委員會(huì)如設(shè)備采購委員會(huì)、醫(yī)療執(zhí)行委員會(huì)等。各項(xiàng)建議、措施自下而上，經(jīng)各分支委員會(huì)討論通過后呈院務(wù)會(huì)，經(jīng)院務(wù)會(huì)決策后付諸實(shí)施。

正是在董事會(huì)和院務(wù)會(huì)的管理框架下，保證了院長在擁有最高決策權(quán)的同時(shí)，責(zé)權(quán)對等，院長不僅擁有職權(quán)，更受到機(jī)制的約束。

而聯(lián)系惠宏現(xiàn)代醫(yī)院管理制度“六大內(nèi)涵”，余慶松闡述，邵逸夫醫(yī)院在符合現(xiàn)代醫(yī)院管理制度內(nèi)涵的同時(shí)還給予了更多的啟示，具體包括：

首先，邵醫(yī)模式是兼具社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的雙贏典范。平均住院日6.37天，藥品及抗生素比例分別只占29.5%和10.57%；四類/特類手術(shù)占比31.05%……2016年各項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示醫(yī)院運(yùn)行實(shí)現(xiàn)了“多快好省”，實(shí)現(xiàn)了上佳的醫(yī)院綜合績效。

其次，委員會(huì)管理制度、全院床位垂直管理、全員聘任制、崗位等級(jí)工資制等先進(jìn)管理制度，結(jié)合從羅馬琳達(dá)大學(xué)醫(yī)學(xué)院導(dǎo)入的“全人關(guān)護(hù)”文化，經(jīng)中方文化融合衍生出深厚的“邵醫(yī)”文化，形成了現(xiàn)代醫(yī)院組織的系統(tǒng)活力。

再次，邵逸夫醫(yī)院已具備高效協(xié)同從門診、住院到出院全程醫(yī)療服務(wù)“院內(nèi)多點(diǎn)執(zhí)業(yè)”的“機(jī)場式服務(wù)”能力，各層級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力、植入員工言行的文化力、支撐醫(yī)院有序運(yùn)作的流程力確保邵醫(yī)成為強(qiáng)平臺(tái)化組織。

最后，邵醫(yī)模式雖難以復(fù)制，但是并非不可復(fù)制，其成功不是一種偶然，其背后蘊(yùn)藏著科學(xué)的循證規(guī)律。

惠宏醫(yī)療管理集團(tuán)認(rèn)為，科學(xué)理論方法的指引讓邵逸夫醫(yī)院建立了現(xiàn)代醫(yī)院管理模式的先進(jìn)樣板。

當(dāng)前，雙方達(dá)成了深度戰(zhàn)略合作框架，致力于融邵醫(yī)中西合璧現(xiàn)代管理的基因，集惠宏臺(tái)灣長庚、外企管理和10年國內(nèi)咨詢積淀而成的最強(qiáng)醫(yī)管的基因，推動(dòng)中國醫(yī)院管理現(xiàn)代化進(jìn)程，而對于一批計(jì)劃中的新建醫(yī)院，雙方更抱有熱情要讓這些醫(yī)院從治理框架、組織軟實(shí)力上贏在起點(diǎn)。