季開(kāi)宇

(上海汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司商用車(chē)技術(shù)中心，上海 200438)

原 創(chuàng)

發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)項(xiàng)目全面成本管理研究

季開(kāi)宇

(上海汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司商用車(chē)技術(shù)中心，上海 200438)

如何有效控制發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)項(xiàng)目的成本，確保研發(fā)項(xiàng)目在合理的預(yù)算內(nèi)完成，是汽車(chē)企業(yè)研發(fā)管理很重要的任務(wù)之一。從項(xiàng)目成本管理的概念出發(fā)，提出了項(xiàng)目管理全團(tuán)隊(duì)、全要素、全過(guò)程的全面成本管理的理念和方法。研究成果對(duì)汽車(chē)企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目成本管理改進(jìn)提供了可以借鑒的方法，為有效解決研發(fā)項(xiàng)目成本失控等問(wèn)題提供了思路和參考。

發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā) 全面成本管理 掙值分析

0 引言

為了能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，各大汽車(chē)公司紛紛加大研發(fā)的費(fèi)用，期望在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。但研發(fā)新型發(fā)動(dòng)機(jī)的投資成本很高，如何在項(xiàng)目的立項(xiàng)和研發(fā)的過(guò)程中管理好資金，是企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)。

目前，國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目成本管理意識(shí)都有所提高，但在新產(chǎn)品研發(fā)階段，研發(fā)部門(mén)往往更多注重個(gè)別環(huán)節(jié)和個(gè)別要素的成本管理，缺乏全過(guò)程、全要素的成本管理意識(shí)，忽略了項(xiàng)目前期研發(fā)階段的戰(zhàn)略決策、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)以及金融成本等要素的成本管理，沒(méi)有全面的項(xiàng)目成本意識(shí)。

本文通過(guò)對(duì)全面成本管理理論研究，分析了全面成本管理理念的核心內(nèi)容以及某款發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)，將全面成本管理的核心思想與發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)項(xiàng)目有機(jī)結(jié)合，提高了發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)項(xiàng)目的成本管理水平，并為以后同類(lèi)型的項(xiàng)目提供了一定的借鑒及參考價(jià)值。

1 項(xiàng)目全面成本管理概述

項(xiàng)目全面成本管理(TCM)是現(xiàn)代項(xiàng)目成本管理的方法，其核心思想是在項(xiàng)目的成本管理中全面考慮問(wèn)題和管理項(xiàng)目成本，包括3個(gè)要素：(1)團(tuán)隊(duì)全部成員都參與項(xiàng)目成本的管理；(2)從項(xiàng)目全要素的角度去管理項(xiàng)目的成本；(3)進(jìn)行項(xiàng)目全過(guò)程的成本管理。這種全新的項(xiàng)目成本管理思想的模型見(jiàn)圖1。

圖1 項(xiàng)目全面成本管理模型圖

2 發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)成本管理中存在的問(wèn)題

2.1 缺乏全過(guò)程的、動(dòng)態(tài)的成本控制

通過(guò)控制項(xiàng)目成本的結(jié)算和決算來(lái)控制項(xiàng)目成本，即在項(xiàng)目完成后檢查成本是否超過(guò)預(yù)算，而沒(méi)有運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目成本管理中的掙值法等動(dòng)態(tài)的、全過(guò)程的方法去控制項(xiàng)目成本。結(jié)果在項(xiàng)目完成或完成過(guò)半時(shí)才發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算，但這時(shí)候再進(jìn)行控制已經(jīng)遲了。

2.2 普通員工的成本意識(shí)淡薄，對(duì)成本管理的重要性認(rèn)識(shí)不足

長(zhǎng)期以來(lái)，很多人存在一種偏差，認(rèn)為成本管理是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，公司管理層也未充分調(diào)動(dòng)普通員工參與項(xiàng)目成本管理，導(dǎo)致員工成本意識(shí)淡薄，感受不到市場(chǎng)的壓力，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，項(xiàng)目成本管理難以真正取得成效。

2.3 缺乏全要素的成本管理

在項(xiàng)目成本計(jì)劃時(shí)，缺乏全要素成本的理念。未考慮到項(xiàng)目范圍、工期、質(zhì)量和成本要素之間的相互影響。孤立地、單一地對(duì)項(xiàng)目成本中某一要素進(jìn)行管理，而不考慮其余要素。如，只是簡(jiǎn)單地采取壓低供應(yīng)商樣件的價(jià)格，卻忽略了樣件的質(zhì)量、性能、交貨進(jìn)度等問(wèn)題，造成了供應(yīng)商供貨延誤、質(zhì)量下降等問(wèn)題，在后續(xù)的裝配和試驗(yàn)過(guò)程中損失更大。

3 某發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)項(xiàng)目全面成本管理

某款發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)發(fā)目標(biāo)是在技術(shù)、性能、排放和價(jià)格方面有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的下一代高性能發(fā)動(dòng)機(jī)。針對(duì)之前發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題，項(xiàng)目平臺(tái)提出了實(shí)施全面成本管理方法。

3.1 全團(tuán)隊(duì)成本管理

依據(jù)項(xiàng)目全面成本管理的全團(tuán)隊(duì)成本管理思想，對(duì)M公司的某款發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行分析，明確各個(gè)功能塊和工程師的成本職責(zé)，讓成本控制的責(zé)任分解落實(shí)到個(gè)人，為實(shí)現(xiàn)某款發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目全面成本管理奠定了基礎(chǔ)。圖2為某款發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖，同時(shí)也是項(xiàng)目成本管理的職責(zé)分工圖。

圖2 項(xiàng)目成本管理組織框架圖

圖3 發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)發(fā)流程圖

其中各個(gè)負(fù)責(zé)人的成本責(zé)任如下：

(1)項(xiàng)目總監(jiān)成本職責(zé)：全面負(fù)責(zé)研發(fā)項(xiàng)目的成本管理，對(duì)項(xiàng)目成本的具體情況進(jìn)行分析、控制和考核。

(2)項(xiàng)目總工程師成本職責(zé)：協(xié)助項(xiàng)目總監(jiān)對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行全面管理，并側(cè)重從技術(shù)層面對(duì)設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)的成本進(jìn)行控制。

(3)項(xiàng)目高級(jí)經(jīng)理和項(xiàng)目工程師的成本職責(zé)：協(xié)助項(xiàng)目總監(jiān)對(duì)項(xiàng)目成本全面管理。

(4)項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理：負(fù)責(zé)匯總、監(jiān)控、分析各功能塊的成本信息，協(xié)助項(xiàng)目組進(jìn)行全面成本的管理。

(5)成本財(cái)務(wù)經(jīng)理和工程師的成本職責(zé)：負(fù)責(zé)發(fā)動(dòng)機(jī)物料成本的控制與核算。

(6)設(shè)計(jì)經(jīng)理和工程師的成本職責(zé)：設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)成本表(DCS)分析；工程更改(EWO)的控制；試驗(yàn)項(xiàng)目成本的評(píng)估與控制。

(7)采購(gòu)經(jīng)理和工程師的成本職責(zé)：通過(guò)定點(diǎn)、定價(jià)等流程來(lái)確定優(yōu)質(zhì)低成本供應(yīng)商，對(duì)成本進(jìn)行控制；配合設(shè)計(jì)部門(mén)將EWO的費(fèi)用控制在合理范圍內(nèi)。

(8)質(zhì)量經(jīng)理和工程師的成本職責(zé)：嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，把供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題降到最低，減少因質(zhì)量問(wèn)題而造成的質(zhì)量成本。

(9)試驗(yàn)、試制經(jīng)理和工程師的成本職責(zé)：優(yōu)化試驗(yàn)、試制的流程和項(xiàng)目，運(yùn)用價(jià)值工程，對(duì)試驗(yàn)的項(xiàng)目進(jìn)行合理的優(yōu)化，以降低成本。

(10)制造經(jīng)理和工程師的成本職責(zé)：運(yùn)用同步工程，盡早參與設(shè)計(jì)，制定合理的生產(chǎn)工藝，降低成本；與設(shè)計(jì)部門(mén)一起，對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行把關(guān)，避免不合理的設(shè)計(jì)造成的工藝更改成本。

3.2 分段進(jìn)行全過(guò)程成本管理

在該發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目立項(xiàng)批準(zhǔn)后，項(xiàng)目平臺(tái)成立了發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)發(fā)流程修訂小組，抽調(diào)各功能塊技術(shù)骨干參加修訂。在對(duì)標(biāo)和學(xué)習(xí)其他先進(jìn)企業(yè)的開(kāi)發(fā)流程的基礎(chǔ)上，編制了本項(xiàng)目的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(PDP)流程。

PDP流程精確定義了發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)發(fā)中的10個(gè)重要事件節(jié)點(diǎn)(里程碑)，并對(duì)各節(jié)點(diǎn)進(jìn)行了描述，對(duì)各部門(mén)的職責(zé)進(jìn)行了明確。圖3是發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)項(xiàng)目的流程概況圖。

其中，10個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本管理內(nèi)容為：(1)預(yù)研啟動(dòng)(PG10)，針對(duì)新平臺(tái)、新機(jī)型的技術(shù)預(yù)研，批準(zhǔn)到PG9的費(fèi)用；(2)預(yù)研批準(zhǔn)(PG9)，批準(zhǔn)技術(shù)路線研究范圍，總結(jié)PG9的費(fèi)用情況，批準(zhǔn)到PG8的費(fèi)用；(3)項(xiàng)目啟動(dòng)(PG8)，批準(zhǔn)項(xiàng)目啟動(dòng)，總結(jié)PG9的費(fèi)用情況，釋放到PG6的項(xiàng)目費(fèi)用，批準(zhǔn)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)；(4)概念批準(zhǔn)(PG7)，批準(zhǔn)概念設(shè)計(jì)，零件物料成本鎖定，批準(zhǔn)制造策略，總結(jié)PG8費(fèi)用情況；(5)項(xiàng)目批準(zhǔn)(PG6)，釋放到批量投產(chǎn)(SOP)的開(kāi)發(fā)費(fèi)用，釋放到SOP的制造投資，總結(jié)PG7的費(fèi)用情況；(6)設(shè)計(jì)發(fā)布(PG5)，目標(biāo)投產(chǎn)機(jī)型的最終凍結(jié)狀態(tài)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)發(fā)布，全面啟動(dòng)首次樣件(OTS)制造，總結(jié)PG6的費(fèi)用情況；(7)產(chǎn)品和工藝驗(yàn)證(PG4)，OTS 100%交樣且經(jīng)過(guò)發(fā)動(dòng)機(jī)硬模件裝機(jī)驗(yàn)證，批準(zhǔn)啟動(dòng)產(chǎn)品與工藝驗(yàn)證生產(chǎn)，總結(jié)PG5費(fèi)用情況；(8)預(yù)試生產(chǎn)(PG3)；(9)100%完成工程簽發(fā)。批準(zhǔn)啟動(dòng)預(yù)試生產(chǎn)項(xiàng)目，總結(jié)PG4的費(fèi)用情況；(10)試生產(chǎn)(PG2)，動(dòng)力總成產(chǎn)品達(dá)到可銷(xiāo)售狀態(tài)，批準(zhǔn)啟動(dòng)試驗(yàn)生產(chǎn)，總結(jié)PG3的費(fèi)用情況；(11)正式投產(chǎn)(PG1)，制造系統(tǒng)產(chǎn)能達(dá)標(biāo)，批準(zhǔn)啟動(dòng)SOP生產(chǎn)，初步總結(jié)整體項(xiàng)目的費(fèi)用使用情況。

3.3 結(jié)構(gòu)明確的項(xiàng)目全要素成本管理

研發(fā)項(xiàng)目將工作分解結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目預(yù)算相結(jié)合，在綜合權(quán)衡項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、工期、成本等全要素的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)，把經(jīng)管理層審批通過(guò)的項(xiàng)目整體總預(yù)算按照項(xiàng)目WBS分別打散到各部門(mén)及各項(xiàng)子工作內(nèi)容中，并最終形成項(xiàng)目成本預(yù)算分解表。表1示出了樣機(jī)階段的WBS示意表。

表1 D20項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)示意表

4 研發(fā)項(xiàng)目全面成本管理實(shí)施效果分析

采用掙值管理(EVM)，又被稱為偏差分析法對(duì)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施全面成本管理1年內(nèi)的效果進(jìn)行跟蹤。圖4示出了研發(fā)項(xiàng)目掙值圖，其中所示時(shí)間為相對(duì)時(shí)間。

圖4 研發(fā)項(xiàng)目掙值圖

從圖4中可以看出，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行到2016年第四季度，即在項(xiàng)目PG6閥點(diǎn)評(píng)審時(shí)：

項(xiàng)目進(jìn)度差異(SV)=EV-PV=100萬(wàn)元；計(jì)劃完成指數(shù)(SPI)=EV/PV=1.004。其中，SV>0，SPI>1?？梢钥闯?，項(xiàng)目當(dāng)前實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度基本一致，略微超前。項(xiàng)目進(jìn)度狀態(tài)良好。

項(xiàng)目成本差異(CV)=EV-AC=120萬(wàn)元；成本績(jī)效指數(shù)(CPI)=EV/AC=1.004>1；CV>0，CPI>1,當(dāng)前項(xiàng)目的實(shí)際成本比掙值少120萬(wàn)元,成本績(jī)效指數(shù)大于1。這說(shuō)明，項(xiàng)目實(shí)際預(yù)算成本與實(shí)際發(fā)生成本幾乎一致，沒(méi)有超預(yù)算，項(xiàng)目的成本控制良好。

根據(jù)上述的研發(fā)項(xiàng)目成本管理的運(yùn)行數(shù)據(jù)，可以認(rèn)為該研發(fā)項(xiàng)目全面成本控制良好。

5 結(jié)論和展望

本文從項(xiàng)目成本管理理論和方法入手，結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀，分析了企業(yè)在項(xiàng)目成本管理過(guò)程中存在的問(wèn)題及其產(chǎn)生的主要原因，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程、全要素、全團(tuán)隊(duì)的全面成本管理的原理和方法進(jìn)行了較為詳細(xì)的介紹和分析，對(duì)幫助汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)項(xiàng)目成本控制起到了一定的參考作用。

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