陳元欣，黃昌瑞，王健

1，212

職業(yè)體育俱樂部參與體育場 （館） 運營研究

陳元欣1，2，黃昌瑞1，王健2

1，212

采用文獻資料調(diào)研、專家訪談等方法就職業(yè)體育俱樂部參與體育場（館）運營問題進行研究。研究認為，俱樂部參與場（館）運營對于俱樂部發(fā)展和提升場（館）使用率均具有重要意義。目前，國內(nèi)俱樂部在參與場（館）運營方面存在參與不足，合約期限較短，事后參與和俱樂部話語權(quán)較弱等問題，在分析、借鑒歐洲職業(yè)足球俱樂部和美國職業(yè)體育俱樂部參與場（館）運營的基本情況、主要模式、所有權(quán)結(jié)構(gòu)和成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出了場（館）經(jīng)營權(quán)入股俱樂部、委托俱樂部管理、長期租賃、ROT、成立合資場（館）運營公司和俱樂部自建場（館） 6種俱樂部參與場（館）運營的可行路徑以及支持俱樂部入股場（館）運營公司，采取ROT或長期租賃形式，授予俱樂部場（館）運營管理權(quán)，鼓勵地方政府與俱樂部共建場（館），委托俱樂部管理和明確俱樂部優(yōu)先使用權(quán)，提高俱樂部在場（館）使用中話語權(quán)和確保公立場（館）公共服務(wù)職能等促進俱樂部參與場（館）運營的建議。

職業(yè)體育俱樂部；體育場（館）；運營

職業(yè)體育俱樂部（以下簡稱“俱樂部”）是體育場（館）（以下簡稱“場（館）”）的重要使用者，部分場（館）是地方政府根據(jù)俱樂部的需要專為其建設(shè)的，國外有相當一部分場（館）由俱樂部運營管理，部分俱樂部甚至參與場（館）的投資，小部分場（館）則完全由俱樂部投資運營，國外知名俱樂部參與場（館）投資、運營的趨勢愈發(fā)明顯。俱樂部運營場（館）是國外場（館）運營的一種重要模式和成功經(jīng)驗，國內(nèi)亦有部分俱樂部開始介入場（館）運營，國家鼓勵地方政府以場（館）入股俱樂部，促進職業(yè)體育健康發(fā)展，國外俱樂部參與場（館）運營的模式與經(jīng)驗對國內(nèi)俱樂部參與場（館）運營具有重要的啟示和借鑒價值。本文擬就國、內(nèi)外俱樂部參與場（館）運營問題進行深入研究。

1 俱樂部參與場（館）運營的重要意義

俱樂部的發(fā)展離不開場（館）的支持，場（館）在俱樂部的發(fā)展中扮演著重要作用，是俱樂部收入的重要渠道。俱樂部參與場（館）運營是俱樂部自身發(fā)展的現(xiàn)實需要與客觀規(guī)律，歐、美部分俱樂部為了獲得更大的發(fā)展和更高的商業(yè)收益，自行投資場（館），這充分說明場（館）在俱樂部發(fā)展中發(fā)揮著舉足輕重的作用。

1.1 俱樂部參與場（館）運營是政府支持俱樂部發(fā)展的重要舉措

俱樂部發(fā)展到一定階段，需要從場（館）等方面加大對俱樂部發(fā)展的支持力度，拓展和提升俱樂部的商業(yè)收入渠道。國外部分地方政府為留住俱樂部或吸引俱樂部落戶，為俱樂部建設(shè)專用球場，交由俱樂部運營管理。為支持職業(yè)足球俱樂部的發(fā)展，《中國足球改革發(fā)展總體方案》中也提出，鼓勵俱樂部所在地政府以足球場（館）等資源投資入股，建立俱樂部與場（館）之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，從而降低俱樂部的交易成本，使俱樂部與場（館）建立近似于血緣紐帶的“圈內(nèi)關(guān)系”。場（館）資源是俱樂部發(fā)展中非常重要的資源，多為地方政府控制，俱樂部參與場（館）運營，可使俱樂部與場（館）資源所有方通過關(guān)系產(chǎn)權(quán)建立一種長期穩(wěn)定的關(guān)系，即通過產(chǎn)權(quán)部分出讓、融合產(chǎn)權(quán)等途徑，將場（館）關(guān)鍵資源納入俱樂部自己的“圈內(nèi)歸屬”，從而為俱樂部獲得穩(wěn)定場（館）資源提供渠道［7］。因此，俱樂部參與場（館）運營是支持俱樂部發(fā)展的重要舉措。

1.2 俱樂部參與場（館）運營是提升場（館）使用率的重要路徑

俱樂部是場（館）的主要使用者，俱樂部參與場（館）運營可以充分發(fā)揮俱樂部在內(nèi)容生產(chǎn)方面的積極作用，為場（館）帶來大量賽事活動，提升場（館）的使用率和上座率。在全國現(xiàn)有1 093個大型場（館）中，2013年舉行全國及以上賽事活動在10場及以上的僅有50個場（館），這50個場（館）中，45個場（館）接待過俱樂部，絕大多數(shù)為俱樂部的主場。舉辦全國及以上賽事活動在20場及以上的僅有11個場（館），全部為俱樂部的主場（館）［2］。俱樂部主場的場（館）舉行大型賽事活動頻率要普遍高于其他場（館），俱樂部如能夠參與場（館）的運營，則可以借助俱樂部的賽事活動資源，舉行更多的大型活動，有效提升場（館）使用率，在一定程度上緩解和解決當前我國場（館）使用能效較低的現(xiàn)實。

1.3 俱樂部參與場（館）運營是俱樂部自身發(fā)展的現(xiàn)實需要

俱樂部在發(fā)展初期對參與場（館）運營的愿望并不迫切，對球迷觀賽體驗關(guān)注也不夠，但隨著俱樂部的發(fā)展和部分新建專業(yè)球場的投入使用，現(xiàn)代化球場在俱樂部發(fā)展中發(fā)揮的作用愈發(fā)重要，成為提升俱樂部商業(yè)開發(fā)收入的重要載體，越來越多的俱樂部開始重視場（館）在自身發(fā)展中的重要作用，部分俱樂部不滿足于使用現(xiàn)有陳舊的公立球場，希望政府新建專業(yè)球場或自行投資建設(shè)現(xiàn)代化、多功能球場，以改善和提升自身的財務(wù)狀況，歐洲5大頂級足球聯(lián)賽中收入前10的俱樂部全部使用自有場（館）［10］。因此，隨著俱樂部自身發(fā)展的需要，俱樂部對參與場（館）運營的愿望愈發(fā)迫切，要求提高俱樂部在場（館）運營中的話語權(quán)和決策權(quán)，為此，部分俱樂部不滿足于參與場（館）的運營，開始投資建設(shè)自有場（館），這亦是俱樂部發(fā)展的現(xiàn)實需要與客觀規(guī)律。

2 國內(nèi)俱樂部參與場（館）運營存在的主要問題

從國內(nèi)俱樂部參與場（館）運營的實踐來看，雖有一定程度的參與，但情況不太理想，主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 俱樂部參與不足

從國內(nèi)中超、中甲和CBA俱樂部來看，僅有河南建業(yè)、廣州恒大、廣州富力、北京首鋼、廣東宏遠在一定程度上參與了場（館）的運營，其余俱樂部均未參與場（館）的運營，以短期場租形式使用公立場（館）作為俱樂部的主場，俱樂部參與所在主場運營的俱樂部不足10%。河南建業(yè)集團2009年以1.18億元人民幣拍下鄭州航海體育場，成為目前國內(nèi)唯一一個使用自有球場作為主場的俱樂部［3］。歷史上，天津泰達、天津松江、北京首鋼和江蘇南鋼也曾擁有自有的專業(yè)場（館）作為主場，但后來因各種原因，不再使用其自有的場（館）作為俱樂部主場。WCBA北京首鋼女籃仍使用自有場（館）——北京首鋼體育中心作為主場。2016年，為支持職業(yè)足球俱樂部的發(fā)展，廣州市政府將天河體育中心內(nèi)場、越秀山體育場和廣州大學(xué)城體育場副場及其配套設(shè)施分別租賃給恒大淘寶足球俱樂部和富力足球俱樂部，租約每期5年，租賃期限最長為20年，恒大和富力在體育場承租范圍內(nèi)享有獨立使用權(quán)、管理權(quán)［6］。

2.2 合約期限較短

根據(jù)前期對國內(nèi)部分俱樂部的調(diào)研表明，我國現(xiàn)有多數(shù)俱樂部租用各地政府所有的公立場（館）作為主場參加聯(lián)賽，俱樂部與各地場（館）的租賃協(xié)議基本上是1年一簽，租期非常短，在租賃合同上也存在著很大的不確定性。場（館）管理機構(gòu)不愿意為滿足職業(yè)聯(lián)賽的需要增加相應(yīng)的投入，俱樂部和場（館）之間僅為聯(lián)賽期間的場地租賃使用關(guān)系，并非俱樂部管理或?qū)Ｓ玫膱觯^），俱樂部對場（館）使用缺乏控制權(quán)，使得俱樂部也不愿意對場（館）進行投資改造，雙方均不對場（館）進行相應(yīng)的投入和改造，使得現(xiàn)有的場（館）只能基本滿足聯(lián)賽的需要，各方面條件較差，尤其是草坪、地板、座椅等設(shè)施，造成球迷觀賽體驗較差，球迷衍生服務(wù)嚴重不足。

2.3 俱樂部事后參與

由于我國職業(yè)體育起步較晚，市場不夠成熟，俱樂部使用的場（館）絕大多數(shù)是各地公共場（館），這些場（館）多是為舉行大型體育賽事而建，幾乎沒有考慮俱樂部使用的需求，俱樂部也是在場（館）建成后通過租賃方式使用現(xiàn)有場（館）作為主場，俱樂部沒有機會和途徑事前參與場（館）的規(guī)劃設(shè)計，只能是被動的事后參與或租賃現(xiàn)有場（館）作為主場，不利于俱樂部的使用和商業(yè)開發(fā)。

2.4 俱樂部對于場（館）運營缺乏話語權(quán)

由于國內(nèi)絕大多數(shù)俱樂部未參與場（館）的運營，場（館）雖作為俱樂部的主場，但仍由原場（館）管理機構(gòu)運營管理，俱樂部對于場（館）的運營缺乏話語權(quán)和決策權(quán)。場（館）運營管理機構(gòu)不僅將場（館）租賃給俱樂部使用，同時，也在俱樂部使用的空閑檔期租賃給其他機構(gòu)使用，以提高場（館）的使用率，獲得更多的經(jīng)濟效益。由于俱樂部在場（館）的運營上缺乏話語權(quán)，使得場（館）的多功能使用未能充分考慮俱樂部的利益，甚至對俱樂部的利益造成不利影響。如體育場內(nèi)商業(yè)演出的頻繁舉行對內(nèi)場草坪造成嚴重不利影響，嚴重影響足球俱樂部的訓(xùn)練和正式比賽。調(diào)研中，個別俱樂部反映其投入百余萬元對場地草坪進行了更換，但不到1個月，草坪就被場地內(nèi)舉行的商業(yè)演出損壞，無法正常使用。部分體育館在CBA賽季內(nèi)舉行商業(yè)演出臨時搭建的舞臺對比賽安全造成嚴重影響，賽事被迫改期。由于俱樂部對于場（館）運營缺乏話語權(quán)使得俱樂部在運作過程中處處受制于場（館）管理機構(gòu)。廣州市政府將天河體育場內(nèi)場長期租賃給恒大，并明確提出體育場內(nèi)場將不再舉行各類商業(yè)活動，以減少對恒大球隊使用的影響，正是這一問題的真實反映。

3 歐、美俱樂部參與場（館）運營的基本情況

俱樂部參與場（館）運營情況在職業(yè)體育尤為發(fā)達的歐、美國家較為普遍，下面以歐洲職業(yè)足球和美國4大聯(lián)盟為例，就俱樂部參與場（館）運營的情況進行分析。

3.1 歐洲職業(yè)足球俱樂部參與場（館）運營的基本情況

3.1.1 歐洲職業(yè)足球俱樂部參與球場運營的主要模式

歐洲職業(yè)足球俱樂部所使用球場的運營模式主要取決于球場的所有權(quán)結(jié)構(gòu)。球場的所有權(quán)人一般為3種類型，即足球俱樂部、公共機構(gòu)以及其他第三方機構(gòu)，球場所有權(quán)結(jié)構(gòu)的不同決定了球場運營模式的不同。根據(jù)畢馬威的分析，歐洲球場的管理模式受球場所有權(quán)結(jié)構(gòu)的影響，主要有3種模式，即租賃、委托管理和內(nèi)部自主管理。租賃一般是場（館）所有者將場（館）設(shè)施租賃給承租人，由承租人管理，業(yè)主方收取固定租金，將場（館）設(shè)施的運營責任移交給承租人，承租人通常多為足球俱樂部。一般情況下，球場運營的好壞對租金沒有影響。在這種模式下，場（館）所有者將場（館）運營的商業(yè)風險完全轉(zhuǎn)嫁給承租人。委托管理通常是場（館）所有人雇傭一個有豐富場（館）運營管理經(jīng)驗的專業(yè)場（館）管理者來管理場（館）。雖然每個合同的結(jié)構(gòu)均不一樣，但通常情況下都會有一個基礎(chǔ)的管理費用或保證最低的收益。內(nèi)部管理，場（館）所有者需要建立一支較為專業(yè)的管理團隊，通常有一個較為專業(yè)的場（館）經(jīng)理負責場（館）的運營。多數(shù)職業(yè)球隊所有的場（館）均采取內(nèi)部自主管理模式進行運營，球隊通常聘請專業(yè)的球場經(jīng)理負責球場的運營管理［9］。

3.1.2 歐洲職業(yè)足球俱樂部投資場 （館） 情況

根據(jù)畢馬威對歐洲職業(yè)足球俱樂部場（館）發(fā)展情況的分析，近年來，歐洲職業(yè)足球俱樂部逐步意識到場（館）作為俱樂部創(chuàng)收資產(chǎn)的重要作用，受低利率和俱樂部財務(wù)狀況的改善的影響，越來越多的俱樂部選擇新建場（館）或?qū)ΜF(xiàn)有場（館）進行重建［10］。2014—2017年，歐洲共有58個俱樂部運動場進行新建或重建，而在2010—2013年，僅有23個俱樂部有此計劃［15］。新建球場中充分考慮了俱樂部的商業(yè)開發(fā)需要，豪華包廂、俱樂部座位、餐廳、會議室、商品專賣店、賓館、娛樂設(shè)施等成為許多俱樂部球場的標配，為提升俱樂部的收入做出重要貢獻。

根據(jù)德勤發(fā)布的2016年度足球俱樂部財報，專業(yè)足球場也成為越來越多足球俱樂部重點開發(fā)的商業(yè)項目。以意甲尤文圖斯俱樂部為例，該俱樂部2003年出資2 500萬歐元獲得了都靈市阿爾卑球場的99年使用權(quán)，于2009年出資1.1億歐元將球場打造成為集商業(yè)、文化、體育于一體的城市綜合體，球場東部設(shè)為商業(yè)區(qū)，全年開放，出售和尤文有關(guān)的各類商品。旁邊是博物館，重現(xiàn)尤文歷史，還為尤文俱樂部設(shè)立了球隊專區(qū)，內(nèi)設(shè)飯店、酒吧、健身房等基礎(chǔ)設(shè)施。這些商業(yè)區(qū)域占地約有1.2萬 m2，除了比賽日的門票、餐飲收入外，依靠這些商業(yè)設(shè)施，尤文圖斯在非比賽日也能獲得穩(wěn)定的收入。相比以往，他們的球場收入提高了近3倍。目前，尤文圖斯還計劃在阿爾卑球場后打造一個大型商業(yè)社區(qū)，進一步拓寬俱樂部的收入來源。英超阿森納在酋長球場建成投入使用后，比賽日收入從海布里時的3 740萬英鎊增長到9 000萬英鎊，而這還未包括其他商業(yè)收入，新球場的投入使用使得俱樂部的收入翻倍［8］。

2014—2015賽季，英超聯(lián)賽和足球聯(lián)賽的資本支出之和首次實現(xiàn)單賽季超3億英鎊。英超俱樂部累計資本支出達到2.28億英鎊，主要是曼城、托特納姆熱刺、利物浦和切爾西等球隊大幅支出用于球場建設(shè)。鑒于英超聯(lián)賽2015—2016賽季獲得創(chuàng)紀錄的盈利和其高達96%的上座率，歐足聯(lián)認為，英超俱樂部今后會持續(xù)加強在球場建設(shè)上的投資［10］。

3.1.3 歐洲職業(yè)足球俱樂部場（館）所有權(quán)情況

歐洲職業(yè)足球俱樂部中大部分是租用政府所有的公立球場，僅有部分頂級足球俱樂部擁有自己的球場。根據(jù)歐足聯(lián)的統(tǒng)計，有18%的歐洲頂級俱樂部的場（館）資產(chǎn)反映在他們的財務(wù)報表上面。擁有場（館）所有權(quán)的俱樂部主要集中在3個頂級聯(lián)賽聯(lián)盟里面，英超20支球隊中有17支球隊擁有自己的場（館），蘇格蘭12支俱樂部中有9支俱樂部擁有自己的場（館），西班牙20支俱樂部中有14支擁有自己的場（館）。在歐洲5大職業(yè)足球聯(lián)賽中排名前20位的頂級職業(yè)足球俱樂部中，絕大多數(shù)俱樂部擁有私有的球場，僅有極少數(shù)的俱樂部使用公立球場。

表1 歐洲5大職業(yè)足球聯(lián)：2009—2010賽季收入前20俱樂部球場所有權(quán)情況Table 1Venues’ Ownership of Top 20 Club of Europe Big Five (2009/10)

從歐足聯(lián)的統(tǒng)計來看，歐足聯(lián)各成員國頂級足球聯(lián)賽中，使用自有球場占比在30%以上的國家僅有挪威、英國、愛爾蘭、瑞士和西班牙5個，其他大部分國家的頂級足球聯(lián)賽俱樂部多使用公立球場［16］。

表2 歐洲各國（地區(qū)）頂級職業(yè)足球聯(lián)賽俱樂部使用自有體育場占比情況表Table 2 Privately-Owned Venue among First League of Europe Country

從歐洲聯(lián)賽2009—2010賽季排名前20的俱樂部收入及球場所有權(quán)來看，12個俱樂部擁有自己的私有球場，由球隊運營；另外8個俱樂部使用7個公有球場（國際米蘭和AC米蘭同為梅阿查球場），租賃或委托給球隊運營。從圖1可以看出，歐洲頂級俱樂部私有球場平均每場賽事收入要高于公有球場。在該賽季收入排名前20俱樂部中，擁有私有球場的俱樂部不僅數(shù)量更多，收入也大大超過公有球場。即使收入最少的阿斯頓維拉和馬德里競技兩個俱樂部，其收入也幾乎與使用公有場（館）收入最高的俱樂部國際米蘭、斯圖加特、AC米蘭以及曼城持平。

圖1 2009—2010賽季歐洲頂級俱樂部平均每場賽事收入Figure1. Revenue Per Event of the Top European Clubs of 2009/2010 Season

造成這種差異的原因：1）上述公有球場設(shè)施陳舊、結(jié)構(gòu)功能單一、創(chuàng)收能力較差，而私有球場大多建于近期，是多功能、復(fù)合性場（館），場（館）潛在創(chuàng)收能力較強。2）更重要的是私有球場運營者對球場享有充分的運營自主權(quán)，有利于合理規(guī)劃、靈活決策，根據(jù)市場需求提供相關(guān)服務(wù)，也有利于球場的商業(yè)化開發(fā)。私有場（館）除了舉辦眾多的體育賽事及大型活動外，在非賽時還可以積極開發(fā)游覽、展會、餐飲等體育賽事以外的服務(wù)。如，巴塞羅那俱樂部的諾坎普球場，在非比賽日會組織游客參觀球場及俱樂部博物館；在球場內(nèi)為球迷組織比賽；為球員甚至球迷在球場內(nèi)舉辦婚禮等［5］。許多租用公有球場的俱樂部意識到球場經(jīng)營權(quán)對其創(chuàng)收能力的影響，均積極爭取對公有場（館）更多的管理權(quán)限，以實現(xiàn)其商業(yè)目標，尤文圖斯在2009年投巨資對球場進行了重建，新球場的創(chuàng)收能力為舊球場的3倍。

3.2 美國俱樂部參與場（館）運營情況

美國4大職業(yè)體育聯(lián)盟俱樂部使用的球館主要分為三種類型：1）球隊所在城市投資興建，球館由市政府所有，租賃或授權(quán)給球隊使用，這種情況在4大職業(yè)聯(lián)盟中較為普遍；2）球館由球隊老板與其他投資者共同投資建設(shè)，球隊仍以租賃或特許形式使用球館，部分球隊根據(jù)協(xié)議可獲得球館的部分收益；3）由球隊老板直接投資建設(shè)球館，由球隊直接管理，所獲收益歸球隊所有，地方政府在周邊基礎(chǔ)設(shè)施等方面給予一定的支持。在美國NFL32支球隊中，29座球場為政府公立機構(gòu)所有，僅有3座球場為球隊所有，分別為邁阿密海豚隊、新英格蘭愛國者隊和華盛頓紅人隊。在NFL球場運營方面，29座公立球場中，有10座球場由私立機構(gòu)管理，其中，5家為SMG，1家為Global Spectrum，另有6座球場由球隊管理［16］。

表3 歐洲主要國家（地區(qū)）頂級足球聯(lián)賽中各俱樂部球場所有權(quán)歸屬情況Table 3Venues’ Ownership among Football Clubs of First League of Major European Country［14］

表4 美國NFL場 （館） 運營主體一覽表Table 4Venue Operators of National Football League (U.S.A)

NFL使用的29座公立場（館）并非全部由政府投資建設(shè)，其中，有22座采取PPP模式建設(shè)，球隊作為私人資本參與球場建設(shè)，由政府給予球隊30年左右的使用權(quán)。在22座采取PPP模式建設(shè)的球場中，絕大多數(shù)場（館）的建設(shè)或改造資金來源于地方政府債券或稅收，但俱樂部也承擔一部分投入，主要費用來源于俱樂部的日常運營收入和商業(yè)開發(fā)收入［9］。

圣克拉拉市體育場管理局作為李維斯體育場的業(yè)主方，與舊金山49人體育場公司（以下簡稱“體育場公司”）協(xié)商，由該公司負責體育場全年的管理。體育場每年在NFL的6個月賽期是由49人隊使用，其他時間可以用于非NFL活動租用。體育場管理合同首期是25年，另加15年的優(yōu)先續(xù)約權(quán)。體育場管理公司受體育場管理局的委托運營管理體育場［11］。

紐約揚基老球場最初由紐約市公園與休閑局所有，揚基隊與公園簽署了30年的租約，確保揚基隊在賽季可以獨家使用球場。根據(jù)租約，揚基隊每年應(yīng)支付公園至少20萬美元，或者收入中的一定比例。紐約揚基新球場由紐約城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展署所有，租賃給揚基體育場有限公司，首期期限為43年，從2006年8月22日開始，揚基體育場公司享有租賃權(quán)益，負責球場運營，主要為揚基隊服務(wù)［12］。

NBA洛杉磯湖人隊、快船隊主場為斯臺普斯中心，該中心為AEG集團所有，由AEG集團下屬體育館管理公司運營，而AEG又擁有湖人隊25%的股份，是湖人隊的股東之一。NBA76人隊和NHL飛人隊由美國Comcast電信公司老板所有，共用位于費城的瓦喬維亞中心球館，球場是由美國Comcast電信公司老總私人出資建造，所有權(quán)歸公司所有，市政府和州政府負責建造配套的基礎(chǔ)設(shè)施。球館由Comcast旗下的子公司Global Spectrum負責運營管理［4］。美國在一定程度上實現(xiàn)了球場經(jīng)營權(quán)和俱樂部所有權(quán)的統(tǒng)一，部分專業(yè)場（館）運營機構(gòu)與俱樂部互相持有股份，這一制度設(shè)計在很大程度上保障了美國職業(yè)球隊主場的穩(wěn)定，為俱樂部主場的打造和文化的積淀奠定了基礎(chǔ)。

4 國外俱樂部參與場（館）運營的主要模式

根據(jù)上文的分析和國外俱樂部參與場（館）運營的實踐，可以將國外俱樂部參與場（館）運營的主要模式概括為以下幾種：

4.1 公立球場委托俱樂部管理

美國和歐洲許多俱樂部使用的是公立球場，部分地方政府為吸引俱樂部留在當?shù)?，專門出資為俱樂部建設(shè)球場，球場建成以后由所有者委托俱樂部負責球場的運營管理。俱樂部在球場的管理方面一般采取兩種方式：1）另行成立場（館）管理公司，專門負責球場的管理，如，NFL舊金山49人隊專門成立體育場管理公司，受體育場業(yè)主方的委托，負責李維斯球場的管理。2）俱樂部內(nèi)部成立專門的場（館）管理機構(gòu)，聘請專業(yè)場（館）管理人負責球場的管理。

4.2 公立球場長期租約

公立球場采取長期租約方式將球場租賃給俱樂部使用，是國外俱樂部參與場（館）運營的一種主要方式。國外俱樂部的租賃期限一般較長，多在15年以上，如，NFL公立球場的租賃期限通常在30年左右，AC米蘭與米蘭市政府簽署的阿梅查球場租賃協(xié)議長達100年。俱樂部作為承租人全權(quán)負責球場的運營管理，根據(jù)租賃協(xié)議的約定，部分俱樂部需要交納一定的租金。

4.3 委托第三方專業(yè)機構(gòu)管理

國外部分俱樂部使用的球場由所有者和俱樂部共同委托第三方專業(yè)機構(gòu)管理或由球場所有人委托第三方專業(yè)機構(gòu)管理，在管理協(xié)議中明確該球場主要為某俱樂部服務(wù)，優(yōu)先確保俱樂部的使用，由第三方專業(yè)機構(gòu)為職業(yè)球隊提供專業(yè)化球場管理服務(wù)，第三方機構(gòu)從業(yè)主方獲得一定的傭金收入。如，亞利桑那州格蘭戴爾市政府和NHL鳳凰城野狼冰球隊共同委托第三方場（館）管理公司負責該球隊主場的管理。AEG北方公司與哈特福德市簽署的球館管理協(xié)議中，明確提出，該館是康州州立大學(xué)籃球隊的主場以及康州州立大學(xué)其他賽事的主場，所有者希望管理者能從所有者的角度出發(fā)，為康州州立大學(xué)的賽事提供最好的場（館）設(shè)施服務(wù)［14］。

4.4 俱樂部采取PPP模式參與場（館）投資、運營

地方政府利用公共資金建設(shè)俱樂部專用球場越來越困難，部分地方政府開始采取PPP模式，由地方政府與俱樂部共同出資建設(shè)俱樂部專用球場，建成后，球場所有權(quán)歸政府所有，授予俱樂部一定期限的經(jīng)營權(quán)。在NFL29座公立球場中，有22家球隊采取PPP模式參與了俱樂部所使用場（館）的投資，投資額度不一，大部分球場的主要投資主體仍是政府，俱樂部投資相對較少，如，美國巴爾的摩烏鴉隊主場耗資2.24億美元，其中，政府出資2億元，球隊出資2 400萬美元，授予球隊30年的使用權(quán)［9］。

4.5 俱樂部及其股東投資建設(shè)運營場 （館）

???阿萊達·阿斯曼:《記憶中的歷史》，袁斯喬譯，南京大學(xué)出版社2017年版，第11～12、19、49～50頁。

由于公立球場的功能較為單一，設(shè)施較為陳舊，俱樂部使用公立球場的收入大幅低于使用自有球場的俱樂部，因此，越來越多的俱樂部及其股東開始投資建設(shè)運營球場，以提升俱樂部的收益，這一趨勢在歐洲愈發(fā)明顯。英超20支俱樂部中有18支俱樂部使用自有球場，英超阿森納和意甲尤文圖斯自建球場取得的商業(yè)上的巨大成功，吸引越來越多的俱樂部投資自建球場，以充分挖掘球場的潛在商業(yè)價值。2014—2017年，歐足聯(lián)共有58個俱樂部球場進行新建或重建。在NFL和NBA中也有部分俱樂部使用自建球場，如，紐約尼克斯隊使用的麥迪遜廣場花園，為球隊老板投資建設(shè)，授權(quán)麥迪遜廣場花園管理公司運營，該公司不僅運營管理麥迪遜廣場花園，還管理許多其他的劇院、會議設(shè)施等，是美國東部區(qū)域較為專業(yè)的一家場（館）設(shè)施管理公司。

5 國外俱樂部參與場 （館） 運營的成功經(jīng)驗

5.1 場 （館） 功能設(shè)計的復(fù)合化

近年來，國外許多為俱樂部建設(shè)的專用球場的功能日益多樣，配套服務(wù)設(shè)施越來越豐富，復(fù)合化、多功能成為場（館）設(shè)計的基本要求，業(yè)主愈發(fā)重視場（館）創(chuàng)收能力的設(shè)計與開發(fā)，大多數(shù)球場被設(shè)計成多功能、復(fù)合化場（館），以提升場（館）在比賽日和非賽時的收入。多數(shù)球場都設(shè)有豪華餐廳、酒吧、會議設(shè)施、豪華包廂、酒店、辦公設(shè)施、住宅、零售等服務(wù)設(shè)施?，F(xiàn)代球場除了滿足為觀眾提供良好的觀賞體驗外，還提供餐飲、娛樂休閑、購物、會議、辦公等多種服務(wù)，使得場（館）在非賽時也能夠得到充分的利用，為場（館）帶來可觀的額外收入。

表5 歐洲職業(yè)足球俱樂部場（館）配套服務(wù)設(shè)施配置情況Table 5Subsidiary Facilities Provided of Venues of European Professional Football Clubs［1］

5.2 俱樂部事前參與俱樂部作為球場的主要使用者，其需求在球場的設(shè)計中要優(yōu)先予以考慮，許多專用于職業(yè)足球俱樂部的球場為專業(yè)足球場，以縮短球場與看臺的距離，為觀眾提供良好的觀賽體驗。許多地方政府為了留住職業(yè)球隊，根據(jù)俱樂部的需求為其建設(shè)專用的球場，俱樂部廣泛參與球場的設(shè)計和建設(shè)，提出具體的設(shè)計、使用需求，如，豪華包廂、俱樂部座席、餐廳、酒吧以及球隊博物館的設(shè)置等，地方政府根據(jù)俱樂部的需求建設(shè)球場，這使得俱樂部能夠事前參與球場的設(shè)計、建設(shè)，使得球場的設(shè)計能夠更加符合俱樂部運營的需要，從而顯著提升俱樂部的創(chuàng)收能力。

5.3 合約期限較長

俱樂部使用公立球場作為主場的情形中，球場的所有者與俱樂部通過簽署租賃協(xié)議或委托管理協(xié)議的方式，授予俱樂部對于球場的經(jīng)營使用權(quán)，從協(xié)議的期限來看，普遍較長，如，NFL球場的租賃協(xié)議普遍在30年左右，最短的也有15年，意大利米蘭市政府與AC米蘭的協(xié)議長達100年。俱樂部與球場所有者之間的長期合約，為俱樂部在當?shù)氐拈L遠發(fā)展與主場氛圍、球迷文化的打造奠定基礎(chǔ)。

5.4 俱樂部享有球場管理話語權(quán)

5.5 俱樂部穩(wěn)定的觀眾流量

國外俱樂部重視球迷及會員群體培育，擁有相當可觀的球迷群體，尤其是頂級俱樂部，球迷遍布全球，俱樂部龐大的球迷群體為場（館）提供穩(wěn)定的客流量，為場（館）可持續(xù)的創(chuàng)收能力奠定基石。根據(jù)德勤發(fā)布的2016年度足球俱樂部財報，在2015—2016賽季，英超聯(lián)賽平均每場比賽上座人數(shù)為36 481人次，同比上漲1%，球場平均上座率保持在96%［8］。英超聯(lián)賽2015—2016賽季中，曼聯(lián)隊注冊會員超過14.1萬人，29場主場比賽吸引超過210萬觀眾現(xiàn)場觀賽，整個賽季約有30.6萬人參觀了曼聯(lián)博物館［13］。國外俱樂部通過參與運營場（館），以豪華包廂、俱樂部座席、餐廳、酒吧以及球隊博物館等商業(yè)板塊為載體，將自身保有的穩(wěn)定觀眾流量快速變現(xiàn)，大幅提升場館運營收入。

6 國內(nèi)俱樂部參與場（館）運營的可行路徑

雖然目前參與場（館）管理的俱樂部數(shù)量十分有限，但俱樂部參與場（館）管理是趨勢，國家也支持俱樂部參與場（館）管理。《中國足球改革發(fā)展總體方案》提出，鼓勵俱樂部所在地政府以足球場（館）等資源投資入股，優(yōu)化俱樂部股權(quán)結(jié)構(gòu)。在具體操作過程中，由于各地新建的場（館）多為國有資產(chǎn)，投資額較大，動輒幾十億元，如果以場（館）的固定資產(chǎn)入股俱樂部，則在俱樂部中所占股份比例過大，幾乎所有俱樂部將成為國有控股的俱樂部，違背職業(yè)體育發(fā)展的規(guī)律，而且，場（館）作為固定資產(chǎn)入股俱樂部后，每年數(shù)千萬元的固定資產(chǎn)折舊，俱樂部也無法承擔，還有沉重的房產(chǎn)稅和土地使用稅，俱樂部亦無力繳納。因此，從操作層面來看，俱樂部參與場（館）運營具體有以下幾種可行路徑：

6.1 場（館）經(jīng)營權(quán)作價入股俱樂部

場（館）經(jīng)營權(quán)作價入股俱樂部，對場（館）的經(jīng)營權(quán)進行資產(chǎn)評估以后，以國有無形資產(chǎn)入股俱樂部，所占股份比例最高不超過20%，政府國資部門以出資比例對俱樂部承擔責任和分享收益。政府繼續(xù)承擔對于場（館）的大中型維修改造支出等，場（館）的日常運營和維護等全部由俱樂部負責。而且，場（館）以無形資產(chǎn)入股俱樂部可避免俱樂部利用場（館）作為固定資產(chǎn)舉債、發(fā)行債券等高風險行為，防止場（館）國有資產(chǎn)流失。

6.2 場（館）委托俱樂部管理

由場（館）所有權(quán)人（一般是當?shù)卣觯^）委托給俱樂部管理，所有權(quán)繼續(xù)歸政府所有，使用、經(jīng)營權(quán)通過委托管理協(xié)議交由俱樂部行使。在委托合同中應(yīng)明確地方政府對于場（館）的公益使用，確保場（館）在保障職業(yè)聯(lián)賽和訓(xùn)練之外能夠為地方政府公益使用，確保場（館）的公共服務(wù)職能。該路徑特別適合于部分新建的場（館），可直接委托給俱樂部管理，可操作性較強。

6.3 俱樂部長期租賃場（館）

俱樂部長期租賃場（館），由俱樂部與場（館）所有方簽訂租賃合同，最長20年，由俱樂部負責場（館）的經(jīng)營管理，確保場（館）主要為俱樂部使用，由于租期時間較長，為營造良好的主場氛圍和改善球場環(huán)境，提高球迷觀賽體驗，俱樂部也需要投入一定的資金對場（館）進行改造，但大中型維修改造等經(jīng)費仍建議由政府負擔。

6.4 俱樂部采取ROT模式獲得場（館）經(jīng)營權(quán)

俱樂部采取ROT方式參與現(xiàn)有場（館）的改造和運營，由俱樂部出資對現(xiàn)有公立場（館）進行維修、改造，由政府授予俱樂部一定年限的經(jīng)營權(quán)，一般在20～30年左右，俱樂部可將現(xiàn)有場（館）作為俱樂部的主場進行長期打造，加大投入，打造俱樂部的百年老店。該種方式較為適合足球俱樂部，尤其是部分俱樂部可以將現(xiàn)有的老舊體育場改造成為專業(yè)足球場，增設(shè)部分配套商業(yè)服務(wù)設(shè)施，提高俱樂部的商業(yè)開發(fā)能力和球迷觀賽體驗。

6.5 成立合資場（館）運營公司

目前，國家正在推進公共場（館）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離改革，現(xiàn)有場（館）管理機構(gòu)將逐步進行改革，轉(zhuǎn)企改制，由俱樂部入股，成立場（館）運營公司，提高俱樂部在場（館）運營中的話語權(quán)，共享俱樂部與場（館）運營的收益。未來場（館）運營公司也可以借助俱樂部股東的賽事資源優(yōu)勢，舉辦更多賽事活動或商業(yè)賽事，提高雙方收益。場（館）運營公司未來還可以向外輸出管理，承接其他場（館）的管理。如，美國的AEG、Global Spertrum和麥迪遜廣場花園均屬此類模式。

6.6 支持俱樂部自建場 （館）

俱樂部及其股東投資自建場（館）是目前國外職業(yè)體育發(fā)展的重要路徑之一，國內(nèi)部分職業(yè)足球俱樂部，如，廣州恒大、天津權(quán)健、上海上港和武漢卓爾等足球俱樂部均有自建專業(yè)足球場的意愿，部分俱樂部已進入實施階段。俱樂部自建球場將充分考慮其商業(yè)開發(fā)和運營的需要，為俱樂部創(chuàng)造更多的商業(yè)回報渠道，也有利于俱樂部打造真正屬于自己的主場和俱樂部品牌建設(shè)。俱樂部自建場（館）雖由俱樂部自身出資建設(shè)，但亦需要當?shù)卣谕恋睾突A(chǔ)設(shè)施配套等方面予以支持，這也是國外地方政府支持俱樂部自建球場的慣例。

在上述6種方式中，不同類型的場（館）和俱樂部可能適合的路徑也不一樣，如，足球場或體育場可能適宜于采取經(jīng)營權(quán)入股、委托、ROT或租賃等方式將場（館）經(jīng)營權(quán)交由職業(yè)足球俱樂部，俱樂部根據(jù)場（館）情況，加大對場地的改造投入，豐富服務(wù)內(nèi)容，拓展場（館）收入來源。體育館等更適宜于由俱樂部參與現(xiàn)有場（館）運營機構(gòu)，成立合資公司共同運營。無論采取何種路徑，俱樂部參與場（館）運營均可以拓寬俱樂部收入渠道，豐富場（館）服務(wù)內(nèi)容，提高俱樂部和場（館）在比賽日與非比賽日的收入，有助于加大俱樂部對于場（館）的投入，改善球場軟、硬件條件，提升球迷觀賽體驗。

7 促進國內(nèi)俱樂部參與場 （館） 運營的建議

鑒于國內(nèi)俱樂部參與場（館）運營不足的現(xiàn)實，根據(jù)國內(nèi)實際，借鑒國外成功經(jīng)驗，提出如下幾點促進國內(nèi)俱樂部參與場（館）運營的建議：

7.1 積極推進公立場 （館）兩權(quán)分離改革，支持俱樂部入股場 （館） 運營公司

目前，國家對行政機關(guān)和事業(yè)單位所屬的體育場（館）正在推進“所有權(quán)屬于國有，經(jīng)營權(quán)屬于公司”的分離改革模式，俱樂部目前使用場（館）絕大多數(shù)為事業(yè)單位所屬的場（館），在推進兩權(quán)分離改革過程中，現(xiàn)有的事業(yè)單位類型的場（館）管理機構(gòu)部分要轉(zhuǎn)企改制或成立場（館）運營公司，在改革過程中，建議支持俱樂部通過資金等方式入股場（館）運營公司，使俱樂部成為場（館）管理公司的股東，提升俱樂部在場（館）運營管理中的話語權(quán)和決策權(quán)，使俱樂部從過去的租賃者轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，將外在化的組織間關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織內(nèi)部的關(guān)系，形成利益共同體，密切俱樂部與場（館）管理機構(gòu)之間的關(guān)系，整合俱樂部和場（館）資源優(yōu)勢，加大對于場（館）改造的投入，改善場（館）軟、硬件條件，打造俱樂部主場和球迷之家，改善球迷觀賽體驗。同時，從國外專業(yè)場（館）運營公司的發(fā)展經(jīng)驗來看，一般都擁有俱樂部等內(nèi)容資源，因此，俱樂部入股場（館）運營公司，也有助于增強場（館）運營公司在場（館）運營內(nèi)容生產(chǎn)方面的優(yōu)勢與核心競爭力，為提升場（館）運營公司的專業(yè)能力奠定基礎(chǔ)，對于俱樂部和場（館）管理公司而言，可謂是雙贏。

7.2 采取ROT或長期租賃形式，授予俱樂部場（館）運營管理權(quán)

鑒于目前俱樂部與場（館）之間租賃期限過短，場（館）條件難以達到俱樂部運作要求的現(xiàn)實，建議地方政府采取ROT或長期租賃形式，授予俱樂部場（館）運營管理權(quán)，以支持俱樂部在當?shù)氐拈L期、持續(xù)發(fā)展。廣州市政府已將天河體育場內(nèi)場和越秀山體育場租賃給恒大淘寶和富力使用，租賃期限最長20年，兩支球隊享有球場的獨立管理權(quán)和使用權(quán)，均已投入巨額資金對場（館）設(shè)施進行了改造。從國內(nèi)實踐來看，該路徑較為現(xiàn)實、可行，國外許多公立場（館）也是采取長期租約方式授予俱樂部長期的運營管理權(quán)。因此，在當前國家大力支持足球、籃球等運動項目發(fā)展的大背景下，地方政府采取ROT或長期租賃方式，由俱樂部對現(xiàn)有場（館）進行投資改造，政府授予俱樂部較為長期的運營管理權(quán)，可妥善解決俱樂部主場不固定，球場條件較差的窘?jīng)r，提高俱樂部對場（館）硬件的投入，拓展俱樂部主場的商業(yè)開發(fā)渠道。體育場和專業(yè)足球場適宜于由職業(yè)足球俱樂部運營，便于職業(yè)足球俱樂部加大投入，打造俱樂部永久主場，利用看臺下空間等建立俱樂部博物館和球迷空間，助力俱樂部文化建設(shè)。

7.3 鼓勵地方政府與俱樂部共建場（館），委托俱樂部管理

目前，國內(nèi)俱樂部使用的場（館）多為公共場（館），功能較為單一，配套服務(wù)設(shè)施不完善，如，足球俱樂部使用的絕大多數(shù)為體育場，觀賽體驗較差。隨著國家對足球等項目重視程度的提高，許多地方政府計劃建設(shè)專業(yè)足球場和符合NBA條件的多功能體育館，許多俱樂部也有意向建設(shè)專用的足球場或體育館，為避免場（館）的重復(fù)建設(shè)，鼓勵地方政府和俱樂部共建場（館），場（館）建成后委托俱樂部管理。如果場（館）是以地方政府為主投資、建設(shè)，不論俱樂部是否參與投資，均應(yīng)支持俱樂部事前參與場（館）的功能與施工設(shè)計，使得場（館）的設(shè)計更加符合俱樂部運營的需求，便于俱樂部的使用和運營。如果是以俱樂部投資建設(shè)為主，地方政府應(yīng)在土地劃撥或協(xié)議出讓、周邊基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和項目獎勵等方面予以支持，支持俱樂部自建場（館）。

7.4 明確俱樂部優(yōu)先使用權(quán)，提高俱樂部在場 （館）使用中話語權(quán)

目前國內(nèi)公立場（館）資源仍比較稀缺，公立場（館）專用于俱樂部尚比較困難，場（館）運營除了滿足俱樂部的使用需求外，還有其他一系列活動，但對于場（館）和所在城市而言，俱樂部是場（館）最主要的長期客戶，在俱樂部難以參與場（館）運營管理的情況下，建議地方政府和場（館）管理機構(gòu)從支持職業(yè)體育發(fā)展的角度出發(fā)，在場（館）運營中應(yīng)明確俱樂部的優(yōu)先使用權(quán)，優(yōu)先保障俱樂部使用需求和使用檔期，嚴格控制賽季內(nèi)舉行的商業(yè)演出等非體育活動頻次，以充分保障俱樂部在場（館）使用中的優(yōu)先權(quán)利，提升俱樂部在場（館）使用中的話語權(quán)，使得俱樂部在未參與場（館）運營的情況下，亦能得到所使用場（館）管理機構(gòu)和地方政府的支持，為俱樂部在當?shù)氐拈L遠、穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

7.5 簽訂公共服務(wù)協(xié)議，履行公立場 （館） 公共服務(wù)職能

現(xiàn)有公立場（館）不論采取何種方式由俱樂部參與運營，首先應(yīng)明確場（館）為公共體育場（館），必須要履行公共服務(wù)職能，因此，在地方政府或事業(yè)單位與俱樂部簽署的運營管理協(xié)議中應(yīng)就場（館）需履行的公共服務(wù)職能、服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)范圍等予以明確，并納入書面協(xié)議，確保場（館）在俱樂部使用之余仍能為公眾使用，提供各類公共體育服務(wù)內(nèi)容。

8 結(jié)語

俱樂部參與場（館）運營對于俱樂部發(fā)展具有重要價值和意義，但其過程并非一蹴而就，國外俱樂部參與場（館）運營也是經(jīng)歷了漫長的演變過程，是受政治、社會和自身發(fā)展等多方面綜合因素作用的結(jié)果。目前國內(nèi)俱樂部參與場（館）運營更多是自身發(fā)展的需要，但參與模式如何選擇，參與效果如何，需要根據(jù)我國場（館）運營的現(xiàn)實與俱樂部發(fā)展的實際進行不斷的探索和實踐，但無疑國外俱樂部參與場（館）運營的經(jīng)驗與模式對于國內(nèi)俱樂部具有重要的啟示和借鑒價值。

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Research on the Professional Sports Club Participating on the Operation of the Venue

CHEN Yuan-xin，HUANG Chang-rui，WANG Jian

By using the method of literature review and expert interview，this paper investigates professional sports clubs participating in the operation of venue. The research suggests that it’s great signi fi cance to develop the club and raise the utilization of venue. At present，in the aspect of participating in venue operation，domestic clubs exist insuf fi cient participation，short lease period，low participation beforehand and low discourse power problems. On the basis of analyzing and drawing on the basic situation，main pattern，ownership structure successful experience of European and the United States，this paper put forwards that venue management bought a share into the club，entrusting club management，long-term leases，ROT，establishing joint venture venue operation companies and building venue themselves for clubs participate in the operation of venue. To promote the operation of the venue，the suggestions are as following，supporting the club to buy into the venue operation company，adopting the form of ROT or long-term lease，granting the management right，encouraging the government and the club co-build the venue，entrusting the club management，clearing priority，and improving the voice of club using the venue，providing public service.

professional sports club; venue; operation

G818

A

2017-07-03；

2017-08-06

國家社會科學(xué)基金重點資助項目（17ATY007）。

陳元欣，男，教授，博士，博士研究生導(dǎo)師，主要研究方向為體育場（館）運營，Tel：（027）87417232；E-mail：cyx71@qq.com；黃昌瑞，男，在讀碩士研究生，主要研究方向為體育場（館）運營，E-mail：ccnuhcr@126. com；王健，男，教授，博士，博士生導(dǎo)師，主要研究方向為社會體育與學(xué)校體育，Tel：（027）67868363，E-mail：jwccnu1@163.com。

1.華中師范大學(xué) 體育學(xué)院，湖北 武漢 430079；2.華中師范大學(xué) 體育文化研究中心，湖北 武漢 430079 1.College of P.E，Central China Normal University，Wuhan，430079 China；Research Center of Sports Culture，Central China Normal University，Wuhan，430079 China.