陳含青

摘要：隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，集團公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理中重要形式，但隨著集團公司下屬企業(yè)的增加，子公司組織層次愈加復(fù)雜化、經(jīng)營業(yè)務(wù)愈加多元化，使得集團公司財務(wù)管理難度不斷加大。本文以C集團公司為研究對象，結(jié)合C集團公司發(fā)展現(xiàn)狀，明確了財務(wù)管控模式，提出了加強集團財務(wù)管控的具體措施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管控；集權(quán)財務(wù)管理模式

一、財務(wù)管控模式及內(nèi)容

（一）財務(wù)管控模式

從公司財務(wù)管控的集權(quán)和分權(quán)程度看，目前集團財務(wù)管控模式主要包括三類：集權(quán)式財務(wù)管理模式、分權(quán)式財務(wù)管理模式和相融式財務(wù)管理模式。集權(quán)式財務(wù)管理模式，財務(wù)決策權(quán)都集中于集團，下屬公司只是決策的執(zhí)行者；分權(quán)式財務(wù)管理模式下，企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)分散到各下屬機構(gòu)，集團公司對其下屬公司的管理進行指導(dǎo)；相融式財務(wù)管理模式，這種模式介于集中與分權(quán)之間，通常集團總部擁有重大經(jīng)營和財務(wù)的決策權(quán)，各下屬公司則擁有投資權(quán)和經(jīng)營權(quán)。

據(jù)統(tǒng)計，全球絕大多數(shù)大型集團（全球500強中的80%以上）在進行業(yè)務(wù)流程重組的同時，幾乎都建立了集權(quán)型財務(wù)管理模式。

（二）財務(wù)管控內(nèi)容

集團公司的財務(wù)管控體系是其高效運轉(zhuǎn)的心臟，財務(wù)管控體系是否健全、科學(xué)，在很多程度上影響著企業(yè)資金使用效率和企業(yè)財務(wù)管理的效率。集團公司財務(wù)管控的主要內(nèi)容有財務(wù)管控組織管理控制、投資決策制度、籌資決策制度、利潤分配制度、資金管理制度，預(yù)算管理制度，財務(wù)人員管理制度及財務(wù)風(fēng)險管理等。具體來說：

1.財務(wù)管控組織管理控制。需要明確集團財務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向，包括母子公司財務(wù)部門的關(guān)系，相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運行機制，以及子公司財務(wù)負責(zé)人的考核要求及任免程序等有關(guān)事項。

2.投資決策制度。針對集團整體、子公司兩個層級的投資決策審批權(quán)及決策程序。

3.籌資決策制度。主要指對集團整體和子公司兩個層次的籌資決策審批權(quán)以及決策程序。

4.利潤分配制度。主要針對規(guī)范集團整體、子公司兩個層面的利潤分配決策審批權(quán)，以及利潤分配決策的具體審批程序。

5.資金管理制度。包括集團整體、控股子公司等下屬單位兩個層次的營運資金管理。

6.財務(wù)人員管理制度。主要指集團總部對子公司各級財務(wù)人員的任免、培訓(xùn)、薪酬、晉升、考核等管理，主要包含下屬單位財務(wù)負責(zé)人、財務(wù)機構(gòu)負責(zé)人及會計人員的聘用、培訓(xùn)及績效考核管理等方面。

7.預(yù)算管理制度。預(yù)算管理是集團財務(wù)管控的主要手段，企業(yè)集團預(yù)算管理制度是企業(yè)集團總部對子公司預(yù)算管理所制定的制度及具體規(guī)定。

8.財務(wù)風(fēng)險防范控制制度。要樹立風(fēng)險意識，不僅要建立事前、事中、事后全過程財務(wù)風(fēng)險控制機制，還要建立財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警機制，自上而下進行全員風(fēng)險防范和控制。

二、C集團公司現(xiàn)狀

（一）集團公司處于整合重組末期

C集團公司以三家國有公司為基礎(chǔ)整合重組設(shè)立，目前集團公司整合重組工作已基本完成，尚有部分企業(yè)的股權(quán)變更和資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)工作正在辦理。公司業(yè)務(wù)處于發(fā)展初期，面臨現(xiàn)有子公司整合和功能調(diào)整以及新建設(shè)立部分子公司，內(nèi)部管理體系尚不健全、不成熟，需要自上而下推進集團整體建設(shè)與控制，建立健全財務(wù)管控制度、業(yè)務(wù)流程與考核機制等，提高公司決策的執(zhí)行力和推行效率。同時，由于C集團公司是整合重組后設(shè)立的集團公司，集團公司在現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)推進中必須發(fā)揮核心和引領(lǐng)作用，通過制度搭建和戰(zhàn)略引領(lǐng)，為穩(wěn)定良好的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

（二）業(yè)務(wù)劃分有待進一步梳理

集團業(yè)務(wù)版塊包括民生投融資、投資基金、擔(dān)保業(yè)務(wù)、創(chuàng)新金融、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)板塊，但目前母子公司主營業(yè)務(wù)尚不清晰，下屬子公司開展的業(yè)務(wù)均屬金融或類金融業(yè)務(wù)，各自業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)但又相對獨立，公司在下一步整合中還需明確母公司和子公司的主營業(yè)務(wù)，對各子公司保留一定的自主經(jīng)營權(quán)和必要的日常財務(wù)管理權(quán)限，避免集團內(nèi)部的同業(yè)競爭，又能充分發(fā)揮集團母子公司各自的核心競爭力。

（三）財務(wù)核算系統(tǒng)尚未統(tǒng)一，各企業(yè)財務(wù)核算工作量差異較大

目前集團公司和下屬公司之間尚未搭建互聯(lián)互通的統(tǒng)一財務(wù)核算系統(tǒng)，部分公司使用用友財務(wù)軟件，部分公司使用金蝶財務(wù)軟件。各公司財務(wù)核算工作量差異較大，部分企業(yè)業(yè)務(wù)工作多，單月涉及業(yè)務(wù)的銀行流水多達上千筆，財務(wù)核算量較大；而部分公司單月會計憑證僅3-4筆，財務(wù)核算量小，核算性質(zhì)單一。

（四）下屬公司賬戶管理缺乏規(guī)范性

C集團公司及下屬公司目前賬戶較多，少則2-3個，多的可達30余個賬戶，平均每個公司有10個賬戶。賬戶性質(zhì)較復(fù)雜，既有基本戶、一般戶，也有理財金賬戶、保證金賬戶、貸款專戶、專項資金賬戶。開戶行涉及面廣，包括工行、農(nóng)行、中行、建行等20多家銀行。

三、財務(wù)管控模式選擇

根據(jù)C集團公司實際情況，考慮到其處于發(fā)展初期，為加強人事、財務(wù)、資產(chǎn)等各方面重大事項的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和決策監(jiān)督，降低財務(wù)成本、優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提升公司決策的執(zhí)行力和推行效率，應(yīng)對全資、控股子公司及分公司采取相對集權(quán)的財務(wù)管理模式，對參股公司按照協(xié)議和合同約定，實行獨立決策、獨立經(jīng)營、獨立核算、分散管理。重點加強對投資、融資、擔(dān)保等環(huán)節(jié)的管控，規(guī)范集團公司的投融資行為和擔(dān)保行為，使集團公司財務(wù)資源得到高效利用，確保集團公司整體利益最大化和風(fēng)險成本最小化。總公司對下屬全資、控股子公司及分公司財務(wù)管控的適度集中可從以下幾個方面入手：

（一）建立統(tǒng)一的財務(wù)會計制度和財務(wù)核算軟件

根據(jù)下屬公司的實際情況和經(jīng)營特點，建立統(tǒng)一的集團內(nèi)部財務(wù)管理制度和會計核算制度，保證各子公司財務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，縮短財務(wù)信息的呈報周期。集團內(nèi)部使用統(tǒng)一集中式財務(wù)軟件，建立財務(wù)信息計算機網(wǎng)絡(luò)。

（二）資金統(tǒng)一管理

實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑、資金理財?shù)仁马椨煽偣窘y(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負責(zé)資金的日常管理和收支核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，總公司可給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

（三）投資、融資及擔(dān)保決策權(quán)集中

為降低融資成本、提高投融資效率，更好地控制整個集團的融資風(fēng)險，C集團公司本部應(yīng)集中對外投融資權(quán)，包括集團公司及子公司重大項目投融資、租賃融資、債券發(fā)行、股票發(fā)行等。除基金類公司外，其他全資及控股子公司超過規(guī)定額度的投資應(yīng)集中于集團公司進行決策；基金類公司按照基金投資決策流程進行投資決策并報備集團公司。為規(guī)避風(fēng)險，除從事?lián)I(yè)務(wù)的公司外，其余公司不得對外提供擔(dān)保。

（四）財務(wù)核算集中管理

由集團公司在財務(wù)部內(nèi)設(shè)會計核算中心（或核算組），對基金公司、基金管理公司等財務(wù)核算業(yè)務(wù)量小、核算性質(zhì)單一、單設(shè)會計機構(gòu)和會計人員將加大公司人員及費用負擔(dān)的子公司，由集團公司全面代管其日常財務(wù)事項，包括財務(wù)報銷、會計核算、報表編制等；對業(yè)務(wù)量較大的現(xiàn)有子公司，單設(shè)財務(wù)部，財務(wù)核算子公司財務(wù)部負責(zé)；新設(shè)立的子公司根據(jù)業(yè)務(wù)量由集團公司確定核算方式。

（五）實行預(yù)算管理制度

集團公司通過預(yù)算控制手段對下屬公司的現(xiàn)金收支、收入及成本費用進行間接管理。每年由下屬公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和重點工作安排，編制年度資金預(yù)算，報總公司董事會審議通過后執(zhí)行、各子公司按月編制月度資金預(yù)算，集團總部審批后按月控制下屬公司資金支付額度。同時對下屬公司預(yù)算偏離度進行考核，避免出現(xiàn)預(yù)算偏離度過大現(xiàn)象。

（六）加強財務(wù)監(jiān)管

在子公司中全面推行財務(wù)主要負責(zé)人和審計主要負責(zé)人委派制度，通過向子公司委派財務(wù)和審計人員，委派人員的人事關(guān)系及工資關(guān)系歸屬集團公司，由集團公司和所在公司共同完成進行績效考核，保障子公司的財務(wù)決策符合集團整體利益最大化，監(jiān)督、規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，規(guī)避子公司的經(jīng)營風(fēng)險；子公司財務(wù)負責(zé)人實行定期輪換制，發(fā)生工作變動的，由總部進行離任審計。同時，加強對下屬公司財務(wù)人員的工作情況進行檢查和監(jiān)督，確保子公司財務(wù)行為有利于集團整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

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[4]杜煒明.如何做好郵政企業(yè)財務(wù)管控[J].會計師，2014年12期.

（作者單位：貴州省貴民投資集團有限責(zé)任公司）