茅麗億

摘 要：文章主要探討一種新型的測評工具----平衡計分卡。平衡計分卡是順應時代要求而產生的一種新型績效評價方法，是當代最有影響的管理理念之一。據統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中80%的企業(yè)在運用它，從它誕生的短短十幾年里在理論方面獲得了巨大的發(fā)展，在實踐應用領域中得到了充分的應用。本文將理論與應用相結合，研究了平衡計分卡在企業(yè)績效中的應用問題，討論了它的起源、發(fā)展、特征等一系列相關內容。

關鍵字：績效評估；平衡計分卡；應用

20世紀末興起的信息時代，使企業(yè)的市場競爭不斷加劇。面對現代企業(yè)管理興起的管理模式和管理理念，傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價指標過于陳舊，傳統(tǒng)的財務評價指標也逐漸暴露缺陷，無法適應現代企業(yè)管理發(fā)展的要求。在國內外越來越激烈的競爭、快速升級的客戶需求、技術的不斷創(chuàng)新等因素的推動下，國內外企業(yè)引入了平衡計分卡這項績效評估工具來實施企業(yè)管理，受到業(yè)界人士的重視。企業(yè)引入平衡計分卡工具作為衡量績效和管理的工具將對企業(yè)有很強的吸引力，它為理論和實踐建立起一座橋梁，給管理界帶來一場革命。

1 平衡計分卡的理論概述

1.平衡計分卡的起源

平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特.卡普蘭和復興方案公司總裁戴維.諾頓在美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡業(yè)績衡量與驅動的新方法》。從此以后，人們不再從一家企業(yè)的財務指標來衡量它的業(yè)績好壞，而是從包括財務、客戶、內部業(yè)務流程以及學習與發(fā)展四個方面來考察企業(yè)，1996年，關于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：從戰(zhàn)略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。在十多年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領域也得到了越來越多的公司的認可。目前，平衡計分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據美國Gartner Group的調查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75%用了平衡計分卡系統(tǒng)。

2.平衡計分卡的發(fā)展

1、第一階段（1992年～1995年）：平衡計分卡用于績效管理

平衡計分卡思想的起源是在20世紀80年代中期，當時，美國企業(yè)界正在引進來自日本的管理新方法，如全面質量管理（TQM），雇員授權等。而原有的財務評價體系無法量化企業(yè)在采用這些管理新方法之后能力的提高。羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）1987年所著的《失去的關聯(lián)性：管理會計的興衰》一書中，指出了原有的管理會計體系在這方面的不足和失誤。1990年，美國的諾蘭諾頓學院設立了一個為期一年的項目，力圖開發(fā)新的績效測評模式，卡普蘭和戴維·諾頓（David Norton）是這一項目的主要負責人，研究的重要成果之一就是形成BSC 雛形。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上合作發(fā)表了里程碑性的文章《平衡計分卡——驅動業(yè)績提高的衡量體系》，正式提出了平衡計分卡的概念和理論框架，第一次將財務指標與非財務指標結合起來，從四個角度衡量組織績效。

1993年，卡普蘭和諾頓發(fā)表了關于平衡計分卡的第二篇文章《在實踐中運用平衡計分卡》，回顧了在實踐中將平衡計分卡與公司戰(zhàn)略銜接的經驗，將平衡考核理念延伸至組織戰(zhàn)略領域，特別提出依據對戰(zhàn)略成功實施的重要性來選擇績效指標的觀點。

2、第二階段（1996年～2000年）：將BSC的應用提升至戰(zhàn)略管理的高度

1996年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了他們的第三篇論文：《運用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》。文中指出，BSC 已成為重要的管理框架，涵蓋了包括目標設定、運營計劃、薪酬制定、學習與發(fā)展在內的眾多企業(yè)運營環(huán)節(jié)。

1996年，卡普蘭與諾頓關于平衡記分卡的第一本專著《平衡計分卡： 化戰(zhàn)略為行動》正式出版，書中詳細闡述了BSC 如何在四個角度分解企業(yè)戰(zhàn)略，并將平衡計分卡考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略鏈接；以及在BSC 的指導框架下，如何通過目標、行動計劃、預算、反饋、學習和實施來貫徹企業(yè)戰(zhàn)略。

3、第三階段（2000年～2004年）：提出戰(zhàn)略地圖這一管理工具

早期BSC 理論強調從四個角度衡量績效，但未能明確四個角度之間以及每個角度內從上至下的邏輯聯(lián)系，在實施過程中操作難度較大，因此在實踐中，它作為管理理念的重要性遠超過其作為具體的績效管理方法?！皯?zhàn)略地圖”的提出很大程度上改變了這一切。1995年起卡普蘭和諾頓在其BSC 管理咨詢實踐中逐漸開發(fā)出這一有效的溝通方式，即依據一系列戰(zhàn)略分解與執(zhí)行的邏輯關聯(lián)，應用BSC 基本框架建立因果關系的指標體系，使BSC 變得便于操作和易于理解。2000年，卡普蘭和諾頓的文章《自上而下打造戰(zhàn)略地圖》，系統(tǒng)介紹了戰(zhàn)略地圖的思想，并提出了通用戰(zhàn)略地圖模板。管理人員可以依據通用模板設計他們自己的戰(zhàn)略地圖。2001年隨著平衡計分卡在全球的風靡，卡普蘭和諾頓在總結眾多企業(yè)實踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關于平衡計分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，卡普蘭和諾頓指出企業(yè)可以通過平衡計分卡，依據公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。該著作的出版又標志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具

4、第四階段（2005年～至今）：組織協(xié)同——運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力

2006年4月，卡普蘭和諾頓又通過《組織協(xié)同：運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》一書，集中闡述了集團公司總部如何通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡促進組織協(xié)同，創(chuàng)造“企業(yè)價值”（相對于業(yè)務單位直接創(chuàng)造的“客戶價值”）的問題。在書中，作者認為，企業(yè)的價值定位闡述了企業(yè)如何創(chuàng)造合力的策略，而它可以通過平衡計分卡的四個角度來演繹。在財務合力角度，企業(yè)的價值來源于有效的內部資金管理和企業(yè)品牌管理；在客戶合力角度，企業(yè)的價值來源于交叉銷售和統(tǒng)一的客戶價值定位；在內部流程合力角度，企業(yè)的價值來源于共享服務和合理有效的價值鏈整合；而在學習和成長合力角度，企業(yè)的價值來源于無形資產的有效利用。企業(yè)通過協(xié)同多個業(yè)務單元和共享服務單位，就可以創(chuàng)造合力從而實現企業(yè)價值創(chuàng)造。

3.平衡計分卡的定義

所謂平衡計分卡是一種以信息為基礎、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅動因素、多角度平衡評價的一種業(yè)績評價系統(tǒng)，又是一個集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的科學的管理系統(tǒng)。其核心思想就是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標間相互驅動的因果關系展現組織的戰(zhàn)略軌跡，實現對績效的考核與改進及戰(zhàn)略的實施與修正的戰(zhàn)略目標過程。平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理辦法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業(yè)時代，為促進和監(jiān)督企業(yè)的財務資本和實物資本的有效分配，許多企業(yè)建立了財務控制系統(tǒng)，使用單一的財務指標，在評價經營部門業(yè)績和管理者決策方面提供曾發(fā)揮了重要作用。但在信息社會里，企業(yè)競爭日益激烈，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不是全面的，常常給出令人誤解的信號，便不能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

2 平衡計分卡的內容分析

隨著信息時代的到來，企業(yè)競爭日益激烈，一套新的、科學的企業(yè)業(yè)績評價體系---平衡計分卡誕生了。它從財務、顧客、內部流程及學習成長四個相對獨立的角度對績效進行系統(tǒng)的評價，但這四個維度之間具有內在的邏輯關系，包括結果和驅動指標、財務和非財務指標、內部和外部指標、短期指標和長期指標。它是一個相互聯(lián)系的指標形成的“神經網絡”，其主要內容如下：

1.財務維度

為了評價企業(yè)的經營成果，企業(yè)可依據平衡計分卡制定若干具體財務指標，如利潤率、銷售增長率、資產回報率、毛利率、現金流量等，全面綜合地衡量企業(yè)經營活動的最終成果，衡量企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。財務績效量度可以顯示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行，對于改善本期凈利是否有所貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，如快速的銷貨成長或產生現金流量等，而衡量標準往往是營業(yè)收入、資本運用報酬率，或附加經濟價值 （Economic Value Added ，EVA）。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財務目標，然而企業(yè)的生命周期與衡量策略的財務議題可相互結合。同時將企業(yè)的生命周期分為三個階段：成長期、維持期、收割期，而此三個時期的企業(yè)策略，都受到三個財務性議題的驅使，分別為收益成長與組合、降低成本與改進生產力、資產利用與投資策略。處在不同生命周的企業(yè)可依照公司策略，分析出各財務性議題適合的績效衡量指標。企業(yè)經營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。

2.顧客維度

中小企業(yè)為了實現戰(zhàn)略目標，在激烈競爭中獲取競爭優(yōu)勢，需要在立足內部自身發(fā)展的同時，把眼光投向與企業(yè)息息相關的外部利益相關者——客戶。企業(yè)沒有忠實穩(wěn)定的顧客群，獲利就會成為“無源之水，無本之木”。因此，穩(wěn)定現有顧客，吸引更多的潛在顧客，無疑是企業(yè)制勝先機。那么，企業(yè)對客戶應如何表現？如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足他們需要，提高企業(yè)競爭力呢？企業(yè)可運用平衡計分卡制定一系列客戶指標衡量，如品牌認知度、顧客滿意度、服務效率、價格水平、市場份額、客戶保有率等。從客戶角度給自己設定目標和評價指標，保證企業(yè)的工作成效。顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標。在這個維度中，管理階層確立他們希望事業(yè)單位競逐的顧客和市場區(qū)隔，并隨時監(jiān)督事業(yè)單位在這些目標區(qū)隔中的表現。同時也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達自己的價值主張來吸引和保留目標顧客，且價值主張是核心顧客成果量度的動因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現。

3.內部流程維度

企業(yè)要爭取盡可能度的客戶，關鍵還在于企業(yè)自身的“魅力”，所生產的產品和提供的服務能否讓顧客“情有獨衷”。因此，企業(yè)需要“苦練內功”，建立起合適的組織結構、生產流程和管理機制，關注對客戶滿意度影響最大的關鍵流程，為客戶提供創(chuàng)新產品和服務。依據平衡計分卡，與此相關的指標有產品質量、事故回應速度、新產品開發(fā)能力、創(chuàng)新水平等。內部流程維度目的在滿足股東及達成顧客維度目標，因此在制定這個維度的目標與量度時，應先做企業(yè)價值鏈分析，將舊有的營運流程改善以達到滿足財務及顧客構面的目標，建立一個能解決目前及未來需求的完整內部過程價值鏈，一個企業(yè)共通的內部價值鏈模式，包含三個主要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營運及售后服務，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設計新的營運流程，而再經由售后服務流程到經由內部價值鏈來滿足顧客和股東的目的。企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。

4.學習和成長維度

企業(yè)的競爭歸根到底是人力資源的競爭，企業(yè)的成長與員工素質能力的提高息息相關，員工只有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現企業(yè)長遠發(fā)展。中小企業(yè)要衡量相關職位在追求營運效益的同時，是否為企業(yè)長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力，可圍繞組織學習與創(chuàng)新能力提升，運用平衡計分卡設定學習與成長類指標，用來評價員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的能力，包括對市場和產品的創(chuàng)新、持續(xù)學習、智力投資、員工滿意度、新員工保有率、員工建議數、員工收益、績效改進率等這個維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相當于企業(yè)的無形資產，有助于企業(yè)的進步。而這個維度主要的目標為其它三個構面的目標提供了基礎架構，并且是驅動前三個維度獲得卓越成果的動力。為了創(chuàng)造長期的成長與進步，確立企業(yè)的基礎架構，企業(yè)的學習與成長來自三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個維度中，往往會顯示人、系統(tǒng)、程序的實際能力以及其和目標間的落差，企業(yè)可藉學習與成長維度以達到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓、技術等。企業(yè)的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現長遠的發(fā)展。

3 平衡計分卡的作用與特征分析

1.平衡計分卡的作用

（1）平衡計分卡把戰(zhàn)略置于中心地位。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標在四個方面依序展開為具有因果關系的局部目標，并進一步發(fā)展對應的評價指標。這些評價指標能把所有的員工拉向總體的遠景規(guī)劃，以及實現戰(zhàn)略目標的必要行動方案，并與薪酬體系相聯(lián)系。（2）平衡計分卡使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進行交流和學習，并與各部門和個人的目標聯(lián)系起來。平衡計分卡要求部門和個人制定自己的計分卡，在此過程中，必然要求個來更多地交流和相互學習，來確立支持整體目標的局部目標行動方案，并確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略和評價指標，從而使部門及個人目標服從戰(zhàn)略目標。（3）平衡計分卡使戰(zhàn)略目標在各個經營層面達成一致。建立平衡計分卡的過程會使不一致的想法顯現出來，澄清戰(zhàn)略目標，確認重要驅動因素，從而就如何成功達成一致。（4）平衡計分卡將企業(yè)力量集中在戰(zhàn)略目標上。當企業(yè)利用平衡計分卡制定的各方面目標作為決策行動優(yōu)先順序和分配資源的依據時，員工就會采取能推動自己實現長期戰(zhàn)略目標的新措施，將力量有效集中，并加以協(xié)調。（5）平衡計分卡成為短期成果和長遠發(fā)展的橋梁。平衡計分卡把預算和戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來并行發(fā)展。平衡計分卡預算著重于開發(fā)新的能力、接近新的客戶和市場、對現有流程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預算過程中，努力在短期行為下保證長期目標來受擠壓，合理分配資源，從而在不斷取得短期成果的過程中促進長遠目標的實現。（6）平衡計分卡使戰(zhàn)略不斷發(fā)展。平衡計分卡可以根據最近的業(yè)績來評價戰(zhàn)略，并通過定期和不間斷的反饋和學習，鼓勵員工積極地為企業(yè)的未來出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略。

2.平衡計分卡的特征

平衡計分卡首先是業(yè)績衡量工具，進而發(fā)展為戰(zhàn)略實施工具，因而平衡計分卡具有績效評價和戰(zhàn)略實施雙重功能，可概括為以績效評價為特征的戰(zhàn)略管理工具?？ㄆ仗m等在研究總結優(yōu)秀企業(yè)成功經驗時發(fā)現：財務績效、內部運營、學習及創(chuàng)新、滿足客戶需求這四個方面是企業(yè)長期成功的關鍵因素，并且這四方面可具體設立關鍵績效指標進行評價?？ㄆ仗m等創(chuàng)立的平衡計分卡出發(fā)點就是對以上四方面進行績效評價，通過業(yè)績評價和引導來促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施及業(yè)績的增長。平衡計分卡所設的四方面相互之間具有明顯的特點，體現出謀求各方面平衡與和諧的思想?！捌胶庥嫹挚ā笔怯⒄ZBalancedScorecard的直譯，從平衡計分卡思想內涵出發(fā)，此處“平衡”理解為“和諧”似更能為國人理解和接受。平衡計分卡所包含的“平衡”體現為多方面：財務月非財務評價之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部要求得平衡，結果和過程的平衡，結果和過程平衡，前導指標與滯后指標的平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等。平衡計分卡四方面具有依次保障促進的關系。“學習及創(chuàng)新”是長期、基礎和過程型關鍵成功因素，其保障促進“內部運營”；“內部運營”是改進企業(yè)業(yè)績的重點，相對為半基礎、間接和過程型關鍵成功因素，其保障促進“滿足客戶需求”，“滿足客戶需求”是速效、直接和過程型關鍵成功因素，其保障促進“財務績效”；“財務績效”是企業(yè)結果型關鍵成功因素，是企業(yè)經營管理最直觀最重要的績效指標。

4 平衡計分卡的應用流程探討

平衡計分卡的應用主要可分為明確戰(zhàn)略、設計部門層面的績效考核指標、設計關鍵崗位績效考核指標等，根據平衡計分卡的完成情況進行下列研究：

1.明確戰(zhàn)略

建立明晰的戰(zhàn)略目標。中小企業(yè)在運用平衡計分卡時，應把企業(yè)戰(zhàn)略放在首位，站在戰(zhàn)略的全局考慮問題。平衡計分卡以戰(zhàn)略思考為視角，立足當前，著眼長遠，使戰(zhàn)略目標明晰，每個人都知道企業(yè)往哪里走，達到目的的戰(zhàn)略是什么，并將戰(zhàn)略目標層層分解至部門、工作組和個人。

2. 設計企業(yè)部門層面的績效考核指標

部門的績效考核指標首先來源于由平衡計分卡得到的企業(yè)戰(zhàn)略層面的績效指標的，分解這類考核指標時，要根據驅動責任來設計。例如，平衡計分卡財務維度的利潤指標，多個部門對公司的利潤實現負有不同的驅動責任，銷售部門通過提高銷售收入來實現利潤，研發(fā)部門要通過研發(fā)新技術從而產生出新產品而實現利潤的實現，各個部門要通控制成本費用而使利潤增加，分解由平衡計分卡得到的公司層面的指標時根據驅動責任原則。部門層面的績效考核指標的分解方法，就是各部門與由平衡計分卡四個維度得出的企業(yè)層面KPI，如果該部門與企業(yè)某KPI實現和達成相關，便作為該部門的KPI，要確認某部門是否與該指標相關主要可以從兩方面得到相關信息：該部門的職位說明書，看該部門是否有相關職責；該部門的年度總結和計劃。

由于BSC公司層面客戶指標把注意力集中在了外部客戶上面，所以在設計部門層面的KPI時，就要更多的關注內部客戶的需求。主要是針對一些職能部門，如財務部、人力資源部，他們面向的客戶主要來自于內部。部門的“內部利益相關者”的指標設計就是讓組織各個部門對其他部門提出要求與期望，以形成績效考核指標。這同時也是各個部門進行有效溝通與協(xié)調的一個過程。針對企業(yè)層面分解到部門的績效指標，不斷概括出部門的全部工作產出，部門的關鍵績效指標要包括那些部門負責有直接責任的指標，部門職能指標是由部門具體工作職責所設置的指標，它考查了部門是否完成根據工作內容而設置的目標，這些指標雖然沒有體現在企業(yè)層面的平衡計分卡中，但是部門職能的履行對公司及部門的正常運轉及戰(zhàn)略目標的實現有重要作用。部門職能實際上是部門流程的分析，所以可以應用流程績效分析的方法推到部門職能的指標，即從時間、成本、數量、質量、與風險五個方面得到指標。

3. 設計企業(yè)關鍵崗位績效考核指標

在設計關鍵崗位平衡計分卡時，可以按照設計部門平衡計分卡的方法進行，但對崗位和部門甚至班組而言是不同的，在設計時需要注意以下問題。學習與成長指標、內部流程指標與客戶指標共同指向財務業(yè)績，這是部門內部各類員工（技術類、操作類、事務類等）團結協(xié)作的結果。但是，對于崗位而言，平衡計分卡四個方面指標不是必需的，而且它們之間存在的驅動關系也并不嚴密。技術類、事務類崗位本身不創(chuàng)造能夠帶來直接經濟價值，設計財務指標意義不大。

4.平衡計分卡績效考核結果應用

（1）績效等級評價

建立健全的績效考核等級體系，將員工薪酬、教育培訓與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。分解企業(yè)指標體系，獲得部門指標體系。結合部門的職能并依據企業(yè)戰(zhàn)略的部門分解以及相關部門需求轉化，得到績效等級指標，設置各項指標的權重，以“工作重點”為中心，利用層次分析法來確定各項績效等級指標的權重。各項指標要達到目標值和績效評分標準。對于量化指標，只需為目標值設定一個范圍以及相應的績效評分標準；而對于非量化指標，則需要從客戶的角度出發(fā)，考慮“客戶希望我們做到什么程度？”制定行動計劃，行動計劃是BSC中非常重要的一個組成部分，除了詳細、具有可操作性外，還需明確相關負責人、執(zhí)行者以及最后期限，這樣才能保證BSC各指標的目標值得以實現，戰(zhàn)略得以落實到每個人的行動中。在確定怎樣跟蹤部門績效表現時，我們要先明確3W1H，即：誰負責收集數據；什么時候收集數據；收集哪些數據；收集多少數據。明確了3W1H后，我們就能夠得到一份完整的跟蹤計劃了。

（2）薪酬分配

對于薪酬分配是否合理，不僅會直接影響到企業(yè)是否能夠吸引優(yōu)秀的人才，充分調動員工的工作熱情，而且還會對企業(yè)形象及具備的實力產生重大的影響，制約企業(yè)的快速發(fā)展，因此，企業(yè)必須要小心選擇設計薪酬分配機制以確保獲得良好的效益?；谄胶庥嫹挚ǖ男匠攴峙湓O計應該遵循以下原則：（1）保證其靈活性。這樣企業(yè)面對不同情況或出于不同發(fā)展階段的時候，可以及時高效調整薪酬分配，以滿足企業(yè)發(fā)展及環(huán)境的改變的根本需求（2）薪酬分配一定要結合企業(yè)發(fā)展情況及特點的基礎上來進行設計，員工之間的薪酬差異性可以獲得較好的激勵作用（3）設計薪酬的時候一定要深入分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標，薪酬分配的內容及政策必須滿足企業(yè)快速發(fā)展的基本需求（4）企業(yè)薪酬必須客觀公平且具備競爭性，這樣才能吸納人才。

（3）培訓與開發(fā)

對優(yōu)秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習：建立優(yōu)勝劣汰能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下，使平衡計分卡的實施實現評價員工的業(yè)績和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度德開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個企業(yè)的績效水平，將平衡計分卡引入培訓與開發(fā)建立基于平衡計分卡的培訓體系。

5 結論

總的來說，一個企業(yè)選擇采用平衡計分卡這個績效工具的原因通常包括：戰(zhàn)略達成共識、重視企業(yè)改革行動方案、開發(fā)戰(zhàn)略業(yè)務、領導能力以及業(yè)務單位的協(xié)調和經濟效益。一般情況下，企業(yè)最初建立的平衡計分卡都能達到這樣的目標。作為一種績效管理和戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡實質上是綜合了財務和非財務績效衡量指標，突破了傳統(tǒng)績效評價功能，把使命、決策和戰(zhàn)略轉換為全面具體可操作的目標和指標。

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