楊直

作為唯一一個不使用傳統(tǒng)體育模式的主流電競項目，DOTA2在堅持了7年之后終于迎來了自己的瓶頸。而V社也不得不在競爭面前，踏上了和其他兩家大廠同樣的道路。

這是一個“賣空”的機會！

賣空原意指金融市場上通過大量出售證券，壓低價格獲利的行為。從現(xiàn)實狀況來看，V社恐怕也即將走到這一境地。

TI7獎金量“飛速”增長的事實也掩蓋不了DOTA2用戶負增長的趨勢。事實上，DOTA2的全球平均日活已經(jīng)從2016年2月巔峰時期的710萬衰落到近一個月的552萬。一邊是衰減的用戶，一邊是增長的獎池，看起來G胖提升“有效價格”的促銷手段確實在起作用，只是一個很順理成章的疑問是，這個價格的天花板在哪里？

當你認為這已經(jīng)是最壞的境地時，說明最壞的境地還沒有到來。

一個明顯的不同是，當2016年TI6獎金超過1億人民幣時，鋪天蓋地的新聞在社交媒體上的狂轟亂炸與DOTA2用戶的舉國狂歡構成了冷淡的硬核市場上唯一的狂歡；但今年TI7獎金超過TI6時，現(xiàn)實卻像在水中丟入了一個小石子，只聞其聲，不見漣漪，硬核市場還是一如既往的冷清。

大多數(shù)時候，即便有信仰的人們，對于1的關注度恐怕也遠大于后面的0。這恰恰是V社當前面臨的困境。獎金的上漲被視為理所應當，獎金的下降正在變得難以接受。失去了“眼球”的TI經(jīng)濟如何留住全球的注意力成為了最大的問題。也許V社正在拋一枚硬幣，正面不賺，反面賠錢。有趣的是，V社必須不斷地拋出正面。

做得好不一定賺錢，做得差卻一定賠錢，難道這不是一個賣空的機會么？

也是一個“套利”的機會！

對V社改革最恰當?shù)男稳?，也許是從封閉到開放。既是對賽事資源的開放，也是對注意力的開放。

覆蓋六大賽區(qū)、線上預選與線下淘汰、獎金在15萬- 50萬美金之間，從Minor的硬性標準來看，這并不難達成。

首先，DOTA2的第三方賽事一直稀少，Mojor級別的賽事只有震中杯與基輔特錦賽等兩三個。這意味著市場上存在著明顯的觀賽需求與參賽需求。一個有趣的例子是，在Wings事件中，D.ACE曾經(jīng)以禁賽和禁止約戰(zhàn)作為對Wings的懲罰。但是在Minor出現(xiàn)后，這種威脅也許會顯得軟弱而無力。

線上預算與覆蓋六大賽區(qū)也構成了最狡詐的一條規(guī)則：因為這使得舉辦Minor的成本大幅度降低，再考慮到V社在獎金上承諾的補貼，剩下的唯一問題就是數(shù)量上的問題- - - V社愿意扶持多少賽事，畢竟每一個賽事都是對成本和名譽的雙重考量。但可以確定的一點是，這是三方賽事一次的難得機會：頭部項目+獎金補貼+充滿操作性的規(guī)則。

其次，更多的賽事給了眾多無力或無法直接贊助TI的廠商進入DOTA2市場的機會。與TI的間接連接無疑也成為了主辦方最有利的說辭。

只是積分制的存在也給了主辦者“套利”的空間。

無論是對于俱樂部還是賽事主辦方，背靠著TI和DOTA2，你既可以講出成績與商業(yè)化分離的粉絲經(jīng)濟故事，也可以在越來越多的曝光和主流市場上享受沒有天花板的利潤空間；你既可以講出在過億用戶面前品牌露出的故事，也可以享受改革帶來的紅利。

但肯定的一點是：當用戶的注意力在分層的賽事體系內(nèi)流動時，外界無疑需要支付更多的成本，這也代表著體系內(nèi)更大的收益。

在V社對這塊蛋糕表示出興趣之前，與賽事數(shù)量成正比的套利空間也許會一直存在。