楊鷗

恒禾置地（廈門）股份有限公司（361000）

淺析房地產開發(fā)過程中的成本管理

楊鷗

恒禾置地（廈門）股份有限公司（361000）

本文從房地產成本概念及組成出發(fā)，由淺入深的闡述了房地產成本動態(tài)管理的必要性、房地產開發(fā)各階段成本管理的重點以及實現(xiàn)房地產開發(fā)項目全過程動態(tài)成本管理的保障措施，從理論和實際操作上為房地產全過程、全成本動態(tài)成本管理提供借鑒參考。

房地產；成本；管理

1 房地產成本的概念及組成

房地產成本是指以房地產開發(fā)產品為核算對象，以正常房地產開發(fā)活動為前提，在房地產產品開發(fā)過程中所發(fā)生的各項費用支出。從投資者（房地產）角度而言，它是為了獲得投資項目的預期效益而發(fā)生的建設項目的預期(或實際)開支的全部固定資產投資費用，或指對項目進行策劃、決策、實施、竣工驗收等所有作業(yè)環(huán)節(jié)的全部支出費用的疊加。就其構成而言，可分為土地類費用、前期工程費、主體建安工程費、基礎設施費、配套設施費、開發(fā)間接費、期間費用。

2 房地產成本動態(tài)管理的必要性

從房地產成本的概念及組成可知，房地產成本管理既不局限于房地產開發(fā)過程中的某一環(huán)節(jié)，也不僅僅是簡單的預結算工作，而是房地產開發(fā)過程中的全壽命周期、全成本管理。因此，房地產成本管理需要從項目前期策劃階段就開始介入，并在整個開發(fā)過程中對其進行全過程動態(tài)管控，以期實現(xiàn)最終的成本管控目標。

3 房地產開發(fā)各階段成本管理的重點

就房地產項目整個開發(fā)周期來看，大體可分為前期投資決策階段、設計階段（含方案、擴初及施工圖設計階段）、招標采購及施工階段、竣工結算階段。與之相應的，成本管理分為投資估算、目標成本測算、目標成本確定、動態(tài)成本、結算成本分析及成本后評估階段。具體對應關系如下：

圖1

3.1 前期投資決策階段的投資估算

投資決策階段在整個房地產開發(fā)中具有重要意義，它直接決定了項目是否實施，并對項目今后開發(fā)成功與否具有深遠影響。此階段通過對所開發(fā)產品的初步定位、預期投資及收益進行預測分析，為土地競拍中舉牌競價提供指導。就成本管理方面而言，該階段的重點是是編制項目的投資估算。

為確保投資估算相對準確避免誤導整體投資決策,測算過程中應根據(jù)項目的預期產品定位、項目所在地具體情況，在參照行業(yè)同類產品的經驗數(shù)據(jù)基礎上，結合本公司自身開發(fā)水平以及對未來開發(fā)的成本漲幅預期進行估算。

3.2 設計階段的成本控制及目標成本的形成

據(jù)行業(yè)內經驗數(shù)據(jù)，約70%的建安成本由設計階段決定，而建安成本在整個開發(fā)成本中占有較大比重。因此，做好設計階段的成本控制，具有重要意義。具體而言：

在建筑設計上，通過對項目總平、戶型搭配、平面功能定位，進行合理布置，控制好墻地比、窗地比、上部標準層層高、地下室層高及面積等對建安工程影響較大的技術指標，同時對外立面、門窗及室內精裝修等用材進行篩選與把控。在結構設計上，則通過設置合理的結構安全系數(shù)，對基礎形式、單位建筑面積含鋼量、混凝土含量等進行優(yōu)化設計。在安裝專業(yè)設計上，通過系統(tǒng)合理設計及設備參數(shù)合理選型，在滿足使用功能前提下達到成本優(yōu)化目的。而對于一些專項設計，如景觀工程、精裝修工程等，則可結合所開發(fā)產品的定位，通過單方造價限額設計來達到成本控制的目的。

在設計階段，隨著設計由方案設計到施工圖設計逐步深化,成本測算也相應地在投資估算基礎上，逐步細化并趨于準確，形成與各個設計階段對應的多個測算版本。對于超預期成本的指標，通過及時溝通反饋，內部組織討論，分析原因并提出解決方案（反饋設計修改或提高預期指標），以此來達到整個設計階段成本管控的目的，并在施工圖設計階段形成最終的目標成本。

所謂目標成本，是企業(yè)預先確定的、在一定時期內經過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。目標成本一旦形成，將作為集團考核項目公司的重要指標。對項目公司而言，可將目標成本項下的不同成本科目分解給相應的責任部門，形成責任成本，以達到相互協(xié)作、全員管控的目的。

3.3 招標采購及施工階段的動態(tài)成本管理

目標成本最終確定后，在項目招標采購及施工階段,為確保預期實際成本控制在目標成本范圍內，需要對其進行動態(tài)跟蹤與預測，即動態(tài)成本管理。

所謂動態(tài)成本，是項目實施過程中各個時期體現(xiàn)的預期成本結果，分為已發(fā)生成本與待發(fā)生成本兩部分，其具體構成如下：

圖2 動態(tài)成本構成圖

就建安工程而言，對于待發(fā)生成本，在招標采購環(huán)節(jié)通過擇優(yōu)選擇項目合作單位，將發(fā)包成本有效地控制在目標成本范圍內；而對于已發(fā)生成本，則要控制好施工過程中變更簽證，以達到最終結算價不超出目標成本的目的。

在動態(tài)成本管理過程中，需要以目標成本為參照，通過實時跟蹤累計已發(fā)生成本的情況，定期預測動態(tài)成本，并通過成本周報、月報及專項提報等形式進行匯報。對于動態(tài)成本有可能超目標成本的科目，應及時提出成本預警，并作為重點項目進行跟蹤管控；而對于動態(tài)成本已經超出目標成本的科目，則超出的金額應爭取在其他成本科目中予以節(jié)約消化，以保證最終總成本不超出總目標成本。

3.4 竣工結算階段的成本管理

項目竣工階段，對于成本管理而言，除了進行正常的工程結算審核，歸集公司管理費用、營銷費用、財務費用及利息等，從而形成最終的項目開發(fā)成本外，更重要的是對整個項目發(fā)生的成本情況進行全面的、系統(tǒng)的再評價，即項目成本后評估。對于很多房地產開發(fā)企業(yè)而言，項目成本后評估往往容易被忽略；但其對總結項目成本管理的經驗教訓，可以為新項目成本管理工作提供參考，具有重要意義。

4 實現(xiàn)項目全過程動態(tài)成本管理的保障措施

房地產項目全壽命周期、全成本動態(tài)管理是個系統(tǒng)工程，它涵蓋項目開發(fā)過程每個階段，牽涉到公司每個職能部門。因此，需要公司在管理理念、組織機構、管理制度、管理工具等方面構建起完善的成本管理體系，以確保其能夠順利實施。

4.1 樹立正確的成本管理理念

成本意識需要公司高管層推動，對員工進行長期的影響與灌輸，并使員工認識到以下幾個方面：

首先,成本管理的意義不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)在業(yè)內長期的競爭優(yōu)勢。

其次，房地產成本管理不是成本部一個部門的事，而是全過程、全員、全方位的成本管理，它涉及公司各部門及各業(yè)務環(huán)節(jié)，需要每個業(yè)務人員共同努力去實現(xiàn)，體現(xiàn)的是公司整體管理水平。缺乏經濟意識及成本意識的專業(yè)人員不是合格的專業(yè)人員。

第三,控制成本不能以犧牲產品品質為代價。應在保證產品品質的前提下，盡量節(jié)約成本，即合理最低價而非簡單最低價。

第四，成本管理的重心應盡可能前移。從房地產開發(fā)各階段的成本管理可知，70%的建安成本在設計階段已基本確定，因此，成本管控的重心應盡可能前移到前期及設計階段，以達到更好地控制成本的目的。

第五，成本信息是企業(yè)的財富，應注重成本信息的積累與沉淀。

4.2 構建與成本管理相匹配的管理制度

為保證成本管理工作能真正落地實施，還需要構建起一套完善的成本管理規(guī)章制度。具體而言，通過構建成本管理權責體系與流程，并配備與之相關的規(guī)章制度、作業(yè)指引、作業(yè)表單，使成本管理在具體操作上真正有據(jù)可循。

4.3 借助專業(yè)的成本管理軟件，更好地實現(xiàn)全過程成本動態(tài)管控

借助專業(yè)的成本管理軟件，不僅可以減輕成本管理人員的日常工作量，更好地規(guī)避不同職能部門間數(shù)據(jù)的不一致，做到數(shù)據(jù)共享。更重要的是，通過其開發(fā)的相關報表，能實時掌握項目各成本科目目標成本、已發(fā)生成本、待發(fā)生成本、動態(tài)成本的最新情況。對于已完項目，則可沉淀歷史數(shù)據(jù)，為今后類似新項目開發(fā)提供成本參考數(shù)據(jù)。

5 結語

綜上所述,房地產開發(fā)成本管理是一個全過程、全成本、全員參與的管理，在房地產開發(fā)企業(yè)競爭日益激烈、開發(fā)風險越來越大、利潤空間日漸微薄的時代，做好房地產成本管理無疑具有重要的現(xiàn)實意義。

[1]胡延利.房地產開發(fā)項目質量管理研究與應用[D].大連海事大學,2014.

[2]楊碩.房地產開發(fā)全過程項目管理研究[D].華中師范大學, 2013.