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        繆文彬:求變雙良“智”造未來

        2017-08-13 08:23:54周靜
        風(fēng)流一代·TOP青商 2017年9期

        周靜

        歷經(jīng)三十多年的風(fēng)云變幻,雙良集團(tuán)一步一步、穩(wěn)打穩(wěn)扎,實現(xiàn)了從單純的制造商開始,到節(jié)能環(huán)保系統(tǒng)集成商、投資運(yùn)營商和能源服務(wù)商的精彩轉(zhuǎn)型。而今繆文彬在父輩的基業(yè)之上,運(yùn)籌帷幄,進(jìn)一步創(chuàng)新求變,讓雙良集團(tuán)在國際舞臺上綻放光芒。

        近不惑之年,雙良集團(tuán)副總裁繆文彬更加淡定從容。

        自2004年從美國完成碩士學(xué)業(yè)回國至今,13年時間,他這個“少帥”在雙良集團(tuán)從普通銷售人員做起,埋頭耕耘,積跬步至千里,成長為集團(tuán)的核心領(lǐng)導(dǎo)者之一。他見證并參與了雙良集團(tuán)——這個已有三十多年歷史的民營企業(yè)如何在時代大潮中抓住機(jī)遇、積極求變,多次轉(zhuǎn)型把握時代脈搏,踏上快速發(fā)展的通道。

        無論是過去,還是當(dāng)下,乃至將來,于繆文彬而言,對雙良集團(tuán)的責(zé)任和使命感一直如影隨形、相依相伴,他已經(jīng)與雙良集團(tuán)融為了一體。采訪中,他稱,“要把自己所有的一切貢獻(xiàn)給雙良,并在此過程中,不斷學(xué)習(xí)、修煉自己,讓自己與雙良共同進(jìn)步”。

        上任之初面臨考驗

        繆文彬2000年7月畢業(yè)于南京大學(xué)信息管理系,2001年留學(xué)美國西雅圖城市大學(xué)攻讀金融管理專業(yè)。2003年,雙良空調(diào)里程碑式地在A股上市之時,他正在美國讀MBA。2004年的時候,他在美國完成碩士學(xué)業(yè)就立刻回國了。當(dāng)時,他的父親時任雙良集團(tuán)董事長的繆雙大剛動完手術(shù)。作為唯一的兒子,父親急切地希望繆文彬能回到他身邊。

        繆文彬進(jìn)入雙良集團(tuán)的前后,雙良集團(tuán)正處于二次創(chuàng)業(yè)的艱難時期。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長變得越來越慢,這個從溴化鋰空調(diào)起家的企業(yè)正面臨著跨越式發(fā)展的緊要關(guān)頭。雙良集團(tuán)從機(jī)械行業(yè)進(jìn)入新材料產(chǎn)業(yè)的投資發(fā)展,2000畝新材料產(chǎn)業(yè)園內(nèi)多個產(chǎn)業(yè)陸續(xù)投產(chǎn)。這既是一個大發(fā)展的時期,又需要各方面的磨合,包括產(chǎn)業(yè)之間、團(tuán)隊之間、管理方面等都需要磨合。因此,那段時期,無論是對雙良集團(tuán)還是對繆文彬本人,都面臨著巨大的考驗。

        盡管擁有光鮮的學(xué)歷、不凡的背景,但是和普通人一樣,繆文彬從底層做起。他進(jìn)了雙良集團(tuán)銷售公司做起了接待人員。采訪中,繆文彬談道,之所以選擇這個崗位,是因為與行政崗位相比,銷售崗位更能磨練人的心性和多方面綜合能力,錘煉他的市場意識、服務(wù)意識。因為,他直接面對的就是市場和客戶。有時候遇到蠻不講理甚至故意刁難的人,繆文彬都學(xué)著一一應(yīng)對解決,巧妙化解。

        因此,沒多久,繆文彬各方面能力迅速提升,很快勝任了雙良集團(tuán)銷售公司總經(jīng)理助理。此后幾年,集團(tuán)繼續(xù)委以他重任。那時恰逢雙良節(jié)能上市不久。于是,集團(tuán)決定將資本市場的擔(dān)子由繆文彬接手??娢谋虿回?fù)眾望,公開數(shù)據(jù)顯示,到目前為止,雙良節(jié)能共募集資金41億元。值得一提的是,公司以現(xiàn)金或現(xiàn)金結(jié)合送股方式分紅14次,共計現(xiàn)金分紅22.97億余元,在資本市場樹立了“受投資者歡迎”的良好形象。

        由繆文彬主導(dǎo),雙良還發(fā)起設(shè)立了20.1億元低碳產(chǎn)業(yè)投資基金,聯(lián)合發(fā)起設(shè)立100億元潤良泰物聯(lián)網(wǎng)基金,對外股權(quán)投資超過50億元。通過參股、控股、對外收購、兼并等方式,重點集中在節(jié)能減排、新能源、新材料、新一代信息技術(shù)等新興產(chǎn)業(yè)的布局,為雙良實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)第三次創(chuàng)業(yè)打下基礎(chǔ)。

        除了資本市場的壓力之外,對繆文彬而言,還有一大挑戰(zhàn),就是在雙良集團(tuán)的品牌建設(shè)方面。經(jīng)歷了二次創(chuàng)業(yè)的發(fā)展之后,集團(tuán)已經(jīng)從單一的機(jī)械制造進(jìn)入“多元化發(fā)展、專業(yè)化經(jīng)營、精細(xì)化管理”的新格局,但市場對雙良的品牌認(rèn)知并不十分清晰。父輩們更加注重產(chǎn)品的技術(shù)、市場和服務(wù),對品牌建設(shè)相對忽略。繆文彬進(jìn)入決策層之后,擺在他面前的就是如何在新形勢下構(gòu)建雙良品牌,讓雙良走出國門、走向世界,為更多的人認(rèn)識、了解并接受。

        具備全球化思維、國際戰(zhàn)略視野的繆文彬已經(jīng)做好了迎接挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備,他對自己和雙良集團(tuán)的未來充滿期待。

        多元發(fā)展砥礪前行

        繆文彬和雙良一起踏上了新征程。

        雙良要從單純的設(shè)備制造商發(fā)展成為系統(tǒng)集成商、投資運(yùn)營商和能源服務(wù)商,這一系列的轉(zhuǎn)變是緣于他們對市場狀況的深度研判——以溴冷機(jī)起家的雙良,雖然已是國內(nèi)節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域的領(lǐng)軍型企業(yè),但依然擺脫不了行業(yè)產(chǎn)能過剩帶來的殘酷競爭。

        “當(dāng)年市場上賣一臺溴冷機(jī)空調(diào)的利潤十分可觀,而現(xiàn)在甚至連國外知名企業(yè)都加入到價格戰(zhàn)中,雙良三十多年來一直以設(shè)備生產(chǎn)作為主打,但如果僅靠降本提質(zhì)來博取萎縮的利潤,這顯然不是我們的初衷。”繆文彬說。

        基于市場走向,企業(yè)決策層在戰(zhàn)略布局上規(guī)劃了方向:一是“調(diào)結(jié)構(gòu)”,在做優(yōu)主業(yè)的基礎(chǔ)上培植前景良好的新興產(chǎn)業(yè),以投資并購等方式將優(yōu)質(zhì)項目“嫁接”過來;二是“走出去”,放眼全球?qū)ふ野l(fā)展機(jī)遇,將更多產(chǎn)能釋放到國外市場;三是“轉(zhuǎn)模式”,這是被高度倚重的核心環(huán)節(jié)——以“制造服務(wù)化”戰(zhàn)略為企業(yè)打開更為廣闊的上升空間。

        雖然部署非常周全,但在最初推行的時候,一直沒有收到很好的成效??娢谋蛏钊肓私庵蠓治?,根本問題在于集團(tuán)內(nèi)部人員的思想不統(tǒng)一、人才結(jié)構(gòu)不完善。因此,他下定決心,身體力行地去推動各項工作,積極參與到轉(zhuǎn)型過程的每一個環(huán)節(jié)之中。從整體戰(zhàn)略、市場策略到組織架構(gòu)調(diào)整,他都親力親為。

        三年過去了,雙良面貌一新,從董事會到普通員工、子公司執(zhí)行部門都達(dá)成了轉(zhuǎn)型共識?!皞鹘y(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中是很艱難的,并不是一蹴而就的,需要領(lǐng)導(dǎo)人身體力行地去推動、踐行。”繆文彬說。

        通過制造服務(wù)化的轉(zhuǎn)型,雙良形成了“專家+管家+互聯(lián)網(wǎng)”全生命周期服務(wù)。以核心裝備為基礎(chǔ)提供系統(tǒng)技術(shù)集成服務(wù);開展分布式能源、城市集中供熱、區(qū)域供冷等能源項目投資運(yùn)營服務(wù);針對3萬多存量客戶群,開展以能源系統(tǒng)托管服務(wù)和合同能源管理服務(wù)為核心的建筑節(jié)能服務(wù)和工業(yè)節(jié)能服務(wù)。

        除了內(nèi)部變革之外,雙良還不斷向外拓展,走國際化的道路。

        繆文彬分析,面對經(jīng)濟(jì)下行壓力,中央提出供給側(cè)改革,對于像雙良這樣的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)來說,深深感受到來自市場的壓力:一方面原材料價格上漲,另一方面市場需求下降,造成兩頭擠。國內(nèi)市場競爭殘酷,必須開拓國際業(yè)務(wù)。此后數(shù)年,雙良圍繞“業(yè)務(wù)國際化、產(chǎn)業(yè)國際化、品牌國際化”的要求,借“一帶一路”倡議的東風(fēng),積極開拓節(jié)能環(huán)保國際市場,收獲頗豐。

        而今,經(jīng)過一系列的蝶變轉(zhuǎn)型,雙良已經(jīng)從中央空調(diào)制造業(yè)發(fā)展成為以節(jié)能環(huán)保為核心,集化工新材料、戰(zhàn)略新興、金融投資、酒店房產(chǎn)于一體的綜合性企業(yè)集團(tuán),名列中國企業(yè)500強(qiáng)、中國民營百強(qiáng)。在雙良運(yùn)營過程之中,離不開全體雙良人的創(chuàng)新精神。

        求變雙良創(chuàng)新為核

        提起雙良集團(tuán)的創(chuàng)新精神,在業(yè)內(nèi)有口皆碑。

        20世紀(jì)60年代開始,中國一直處于長期的電力資源短缺期,電力供應(yīng)不足成為當(dāng)時中國社會普遍面臨的問題。1985年,繆文彬的父親繆雙大從上?;氐浇幹謩?chuàng)辦江陰溴化鋰制冷機(jī)廠。廠子創(chuàng)立之初,繆雙大就非常注重創(chuàng)新。同年,廠里研發(fā)出了第一臺擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的蒸汽雙效型溴化鋰吸收式冷水機(jī)組。此后,系列創(chuàng)新產(chǎn)品不斷推向市場。

        雙良開始涉足節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域時,就將自己掌握的核心技術(shù)——真空換熱應(yīng)用到溴化鋰吸收式熱泵機(jī)組上,成功延伸了產(chǎn)品在余熱利用市場的應(yīng)用。山西國電大同第二發(fā)電廠余熱回收系統(tǒng)、天津中海油直燃吸收式熱泵地?zé)崴疅崮芑厥障到y(tǒng)、山西朔州電廠余熱回收集中供熱系統(tǒng)……雙良的節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品聲名遠(yuǎn)播,撒下綠色的種子。

        為響應(yīng)國家節(jié)能減排政策和大型機(jī)械裝備國產(chǎn)化的號召,2006年,雙良進(jìn)軍空冷設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域。當(dāng)時空冷行業(yè)市場份額的90%被國外兩家公司占領(lǐng)。與傳統(tǒng)的水冷卻方式相比,空冷器具有冷源充足、節(jié)省冷卻用水、維護(hù)費用低廉等優(yōu)點,耗水量僅為傳統(tǒng)水冷方式的五分之一。歷經(jīng)十余年自主研發(fā),公司研制三大試驗裝置,進(jìn)行了八項性能試驗研究,掌握四大核心技術(shù),成功研制了國產(chǎn)電站空冷器、石化空冷器等設(shè)備。在這一領(lǐng)域雙良不斷深耕挖潛,攻克下“嚴(yán)寒地區(qū)空冷防凍技術(shù)”難題,率先在極端低溫地區(qū)進(jìn)行了項目應(yīng)用并取得成功,為空冷技術(shù)在嚴(yán)寒地區(qū)的應(yīng)用推廣做出了重要示范;開創(chuàng)了國內(nèi)鋼結(jié)構(gòu)間接空冷塔研究的先河,成功研發(fā)“煙塔合一鋼結(jié)構(gòu)間冷塔”并獲得世界首例示范項目工程。

        所有這些創(chuàng)新成果的取得離不開集團(tuán)良好的激勵創(chuàng)新制度。

        雙良集團(tuán)設(shè)有完善的創(chuàng)新體系:第一是博士后科研工作站和院士工作站,負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)儲備工作的研發(fā),主要是與院校和科研單位合作;第二是國家級企業(yè)技術(shù)中心,負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、樣機(jī)試驗,做產(chǎn)品的前期試制開發(fā);第三是生產(chǎn)技術(shù)部,負(fù)責(zé)解決用戶的質(zhì)量問題,在生產(chǎn)中提升產(chǎn)品質(zhì)量,降本增效。通過三級研發(fā)創(chuàng)新體系的建立,不斷培育優(yōu)勢產(chǎn)品,培育優(yōu)秀研發(fā)人才,增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新能力。雙良還成立低碳產(chǎn)業(yè)研究院,在節(jié)能環(huán)保、新能源、新材料和先進(jìn)制造等領(lǐng)域積極引進(jìn)、孵化和產(chǎn)業(yè)化相關(guān)高新技術(shù)和產(chǎn)品,提升公司的核心競爭力和營利能力,保證公司可持續(xù)快速發(fā)展。

        為激勵自主創(chuàng)新,鼓勵技術(shù)人員多做貢獻(xiàn),雙良集團(tuán)實行“四大科技政策”:失敗不追究,成功給予重獎,鼓勵技術(shù)人員放開手腳,解開束縛,積極參與到產(chǎn)品的研發(fā)中;科研經(jīng)費不受限制,優(yōu)先于生產(chǎn)流動資金,需要多少給多少;引入項目競爭機(jī)制,攻關(guān)項目在企業(yè)內(nèi)實行公開招標(biāo)自由組合;科研成果獎勵與銷售利潤掛鉤。

        總而言之,在雙良集團(tuán),從領(lǐng)導(dǎo)人到管理團(tuán)隊都具有開拓進(jìn)取、創(chuàng)新求變的精神。正如繆文彬所言,企業(yè)的核心競爭力不是單單某個方面,而是綜合實力的競爭,是技術(shù)、人才、機(jī)制、品牌全方位的競爭,雙良在這方面一直改革創(chuàng)新,從不固步自封。

        正是由于雙良人的不懈努力、勇于創(chuàng)新,雙良被中國制冷協(xié)會譽(yù)為“挽救了中國溴化鋰機(jī)行業(yè)”;被央視聚焦紀(jì)錄,譽(yù)為“造福人類,大國重器”;一舉拿下被譽(yù)為“中國工業(yè)奧斯卡”大獎的“中國工業(yè)大獎”。

        國際舞臺“智”造未來

        乘著國家“一帶一路”倡議的東風(fēng),雙良集團(tuán)的國際化步伐越走越快。作為一家在節(jié)能節(jié)水環(huán)保領(lǐng)域出類拔萃的民企,雙良憑借其獨立承擔(dān)和組織實施重大項目的能力,積極助推“中國智造”深耕全球市場,于節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域唱響“中國聲音”。

        2015年起,雙良擔(dān)任中國一東盟商務(wù)理事會副主席、APEC中國工商理事會理事、G20中國工商理事會理事,積極把握“一帶一路”、亞投行等國家戰(zhàn)略布局帶來的市場機(jī)會,把雙良打造成中國節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿,樹立國際品牌,代表中國向全球展示推廣。

        時至今日,雙良已經(jīng)成功在超過50個國家和地區(qū)開展銷售,并發(fā)展成為近300家世界500強(qiáng)企業(yè)的合作伙伴,銷售額以每年30%的幅度穩(wěn)步增長,逐漸占據(jù)雙良集團(tuán)總銷售額的半壁江山。

        如,在“一帶一路”的重要沿線國家巴基斯坦,經(jīng)過深耕經(jīng)營,雙良目前已牢牢坐穩(wěn)了當(dāng)?shù)劁寤囄帐綑C(jī)組市場的頭把交椅,累計銷量200多臺,市場占有率高達(dá)50%以上,客戶遍及商業(yè)、醫(yī)療、教育、紡織、金融、能源等多個行業(yè)。俄羅斯是絲綢之路上中國與歐洲的重要紐帶,借助當(dāng)?shù)刎S富的油氣資源,雙良依托余熱利用的技術(shù)優(yōu)勢,拿下了圣彼得堡國際機(jī)場冷熱電三聯(lián)供項目、俄羅斯最大石油化工企業(yè)之一BASHNEFT工藝?yán)鋮s項目,在當(dāng)?shù)貥淞⒘肆己玫钠放菩蜗?,為進(jìn)一步挖掘其市場潛力打下了堅實的基礎(chǔ)。

        不難發(fā)現(xiàn),積極轉(zhuǎn)型求變的雙良集團(tuán)在其發(fā)展歷程中,以自己的方式不斷契合著時代的脈搏,展示其與眾不同的轉(zhuǎn)型意識和強(qiáng)大能力?!笆聦嵣?,從2006年轉(zhuǎn)型開始,我們就聚焦綠色、健康,走國際化之路。而當(dāng)下的雙良,已成為城市治水、治霾、節(jié)能等領(lǐng)域的‘先行者?!笨娢谋蛘f。

        如今的雙良已經(jīng)成為多元化綜合類的企業(yè)集團(tuán),兼具綠色化、服務(wù)化、智能化、高端化于一身。雙良集團(tuán)如鉆石般熠熠生輝,不同切面,不同面貌,但同樣精彩……

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