李帥輝

摘要：縱觀世界500強企業(yè)的歷史，不難發(fā)現(xiàn)幾乎所有企業(yè)都進行過資產兼并，也就是我們常說的企業(yè)并購，這也從側面說明了一個問題，企業(yè)資產兼并對企業(yè)的發(fā)展壯大具有不可忽視的推動作用。但是，資產兼并在帶給企業(yè)巨大利益的同時，也伴有許多風險和隱患。鑒于此，本文將著重探討企業(yè)并購所帶來的利與弊，并提出相應的防范措施，以期為企業(yè)發(fā)展提供借鑒和參考。

關鍵詞：企業(yè)并購；企業(yè)發(fā)展；經濟；風險隱患

到目前為止，已有不只一位專家學者指出企業(yè)并購會產生協(xié)同效應，既能夠促進企業(yè)快速達到一定的規(guī)模，但同時又會給企業(yè)的運營和長遠發(fā)展帶來風險。因此，企業(yè)領導者和管理者應積極關注市場變化，并結合自身發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展藍圖合理擴大規(guī)模，切不可盲目并購。

一、企業(yè)并購概念與類型

企業(yè)并購實際上包含了兩個概念，即兼并和收購。兼并和收購是建立在企業(yè)法人自愿、等價有償?shù)幕A上的，是通過某一特定的經濟方式來獲得對方法人產權的行為。其中，兼并是指兩家或多家企業(yè)合并為一家企業(yè)的過程，一般情況下是某一行業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè)或地位平等的企業(yè)之間進行兼并。而收購是指一家企業(yè)獲取另一家企業(yè)控制權的行為（通常通過購買對方企業(yè)股票或控制對方企業(yè)資產的方式進行），收購形式或類型因收購標準不同又劃分為多種方式，包括：橫向收購、縱向收購、混合收購、承擔債務、股份交易和現(xiàn)金購買等。

二、企業(yè)并購動因

1.效率動因

通過并購，企業(yè)可以實現(xiàn)對資源的重新配置、優(yōu)化產業(yè)結構。由此可以看出，企業(yè)并購具有潛在的利益性和長遠的發(fā)展性，而企業(yè)并購后所產生的協(xié)同效應在多個方面都有所體現(xiàn)，主要包括：管理協(xié)同效應、運營協(xié)同效應以及財務協(xié)同效應等。

2.經濟動因

由于市場通常具有有限理性、不確定性以及不完全性，因此，用于市場調查和談判監(jiān)督的費用開銷通常巨大。但是通過企業(yè)并購可以節(jié)約上述費用。其次，橫向并購還可以起到減少市場競爭對手、提高產品利潤率并擴大市場占有率的作用。具體體現(xiàn)有：企業(yè)并購以后采取的多樣化經營方式可以分散企業(yè)的經營風險，從而達到降低投資風險、把企業(yè)在投資方面所產生的損失降到最低的目的；通過戰(zhàn)略重組，企業(yè)能夠快速適應市場變化、靈活經營、降低經營風險；此外，如果被并購企業(yè)價值被低估，并購方也可以通過并購直接獲利。

3.企業(yè)發(fā)展動因

企業(yè)進行并購之后，可以獲得更多的資產和經營理念、提高生產能力、降低生產成本、減少投資風險，從而獲得更多機會和實力成為行業(yè)龍頭，甚至打破行業(yè)壁壘進入到一個全新的產品領域，提高企業(yè)整體競爭力。

三、企業(yè)并購風險分析

1.信息不對稱風險

企業(yè)對信息的掌握情況直接關系到并購的成敗，片面、不對稱的信息會使企業(yè)并購存在信息風險。財務會計處的信息是企業(yè)管理者和領導者確定并購價格的主要依據(jù)，然而由于證券信息時效性問題，企業(yè)財務報表以及股價等重要信息都存在局限性：股價以及企業(yè)財務報表難以同企業(yè)基本情況的實時變化完全一致，定時編制報表的做法難免產生靜態(tài)感，即報表只能反映過去一段很長時間的情況，而且信息表明的“充分揭示”實際上并不能完全揭示，加之人為因素的影響，財務報表水分較多，利潤操縱行為過分。上述種種狀況都可以致使交易價格提高、錯誤低估企業(yè)價值。

2.融資風險

首先，企業(yè)并購是建立在充足的資金基礎之上的，如果不能保證有足夠的資金來支持并購，那么并購就要面臨極大的風險。除了使用本企業(yè)財務現(xiàn)金、貸款，也可以采取發(fā)行股票的形式進行并購，但如果購方大量動用本企業(yè)本不寬裕的資金，就會影響本企業(yè)的正常運營，也會減少企業(yè)對外投資的機會；若本企業(yè)用發(fā)行新股票換取對方企業(yè)資產或股票的方式，就會使參與分配利潤的總股份增加，進而攤薄原股東的持有股份、稀釋股東股權，甚至會造成股價劇烈波動嚴重損害企業(yè)的業(yè)績和運營；若本企業(yè)采取對外借債的方法，當債務積累到一定程度時，本企業(yè)的資本結構就會被迫改變，導致企業(yè)偏離最高效益的資本結構，進而降低企業(yè)的信譽、影響企業(yè)未來融資、集資，甚至使企業(yè)因無法承受高利息而破產。

3.企業(yè)文化沖突風險

兩個企業(yè)的目標是否一致、價值觀是否相同、利益是否一致都會影響并購雙方是否能融合到一起，而上述因素都屬于企業(yè)文化的范疇，因此，為了獲得優(yōu)良的并購規(guī)模效應，就決不可忽略企業(yè)文化的整合。如，1994年美國桂格公司并購了SNAPPLE公司，但由于兩企業(yè)的經營風格等企業(yè)文化差異極大，最終于1997年桂格被迫將公司賣出。

4.企業(yè)運營風險

企業(yè)并購的最終目的是盈利，但是由于經營環(huán)境的多變、不確定，很多企業(yè)合并后不能發(fā)揮協(xié)同效應，甚至影響企業(yè)原本業(yè)績。雖然并購后可以促進發(fā)生規(guī)模效應，但如果控制不好擴大速度就會導致管理層次過多、管理跨度太大，進而造成經濟不景氣。如果采用多元化發(fā)展的經營模式，雖然可以分散風險、降低風險、增加企業(yè)整體抗風險能力，但是企業(yè)資源不得不被分散到各個領域，資源被分散就意味著企業(yè)業(yè)績壓力大、主營業(yè)務不突出、缺乏競爭力。

四、結語

綜上所述，企業(yè)并購有利有弊，怎樣合理并購才是重點問題，為了更好的整合企業(yè)實力，企業(yè)管理者必須明確企業(yè)并購的動因、風險，更深刻的認識并購，抓住機遇，規(guī)避風險，促進企業(yè)順利運行。