文|馮華魁 調(diào)戲電商&大咖網(wǎng)創(chuàng)始人

京東新通路：是激活渠道的鯰魚，還是吃掉經(jīng)銷商的鯨魚？

文|馮華魁 調(diào)戲電商&大咖網(wǎng)創(chuàng)始人

大家都有存在的必要，誰也吃不掉誰。在這場博弈中，你既要看到各自理論的核心，又要看到他們能力的邊界。

今年年初的時候，劉強東提出了百萬便利店計劃，5年之內(nèi)開出這樣數(shù)量的便利店，可謂雄心勃勃，我當(dāng)時一聽，為之一振，覺得這是個好事。

但是看到新聞稿之后，我又嘆了口氣，因為他們不只是做翻牌的事情，還要實現(xiàn)供貨100萬家。

按說供貨比翻牌更有實力、更有意義一些，我干嗎嘆氣呢？

因為，恐怕這是實現(xiàn)不了的目標(biāo)。

據(jù)悉，中國有660萬家小店，100萬家，看起來也不算多，掌合天下已經(jīng)實現(xiàn)了100萬家門店的供貨，但對京東而言，翻牌和供貨有著不一樣的意義：

前者意味著你是鯰魚，激活了整個渠道；后者意味著你是鯨魚，要吞掉經(jīng)銷商。我們就聊聊到底京東新通路與經(jīng)銷商之間是個什么關(guān)系，估計所有品牌商都很關(guān)注這個問題。

在一次京東新通路的活動上，我問聯(lián)合利華的一個渠道負(fù)責(zé)人，經(jīng)銷商對于京東新通路是否有意見？

他沒有直接回答，只是說，這是一個新渠道，就跟當(dāng)年的京東一樣，我們早晚得擁抱。

但經(jīng)銷商一定不會樂意看到京東新通路發(fā)展壯大。

實際上，所有大的品牌商都是一樣的心態(tài)，不可能要養(yǎng)一個全國最大的渠道而打壓自己的嫡系經(jīng)銷商。

畢竟，嫡系經(jīng)銷商是主銷自己的品牌，到了新通路可不一定了，更何況嫡系經(jīng)銷商除了倉儲、鋪貨，好歹還是要做市場的，地頭蛇不是白當(dāng)?shù)?，各種推廣資源、人脈資源，還是會不斷加持到自己的品牌上。所以，全國所有快消品B2B中，大家都不看好的，就是類似新通路的直營模式，這是在全國所有城市都開戰(zhàn)啊。

但是，新通路也有自己的理直氣壯（以下內(nèi)容為語氣模擬）：

你們傳統(tǒng)渠道太落后了，效率太低了，一級二級，肯定層級太多，物流效率太低了，一批二批都有自己的倉，自己的車，自己的司機，自己的銷售隊伍，自己墊付的資金，而且有時候還得廠家派人去當(dāng)?shù)刈鍪袌龈慊顒樱疃确咒N已經(jīng)變成重度分銷了，渠道成本太高了。

而我大京東呢，反正我們已經(jīng)從品牌商那里進貨了，因為我本來也要直營嘛，我在全國各地有7個物流中心、160多個倉庫、4400多個物流點（去年的數(shù)據(jù)），我的快遞車反正也要送貨，門店作為我的VIP客戶，我給他們送點貨，咋了？有啥不合理嗎？沒有增加什么成本?。砍说赝迫藛T。

更何況，我全國各地有12萬快遞員，可以輔助我們開拓小店資源哦，我還能把小店變成自提點，給小店增加客流。

所以，我做錯了什么嗎？

每個人站在自己的邏輯里，都是正義的化身，但是在對方的邏輯里，都是野蠻人、落后者。

但是，大家卻都有存在的必要，誰也吃不掉誰。在這場博弈中，你既要看到各自理論的核心，又要看到他們能力的邊界。

關(guān)于京東新通路，如果只是順帶給門店送貨，而不是真正成為基于品類運營能力的城市運營商，那么京東在品牌商那里，永遠(yuǎn)是一個補充，要么是沒有覆蓋的市場，要么是新推出的產(chǎn)品，或者是換一個型號的產(chǎn)品。

要想做好B2B，一定是至少一城一倉的，甚至好幾個倉來搭配，比如高頻快消品，就需要前置小倉；而低頻品類的倉庫，則可以建在郊區(qū)。

其次，品類運營其實是要有一個整店輸出能力，很多B2B只是說我把貨供應(yīng)到門店就行了，小店的品類運營不管了，這是沒有黏性的。

配送效率和品類運營是B2B平臺必須具備的能力，只有做到這兩點，才能給落后的小店帶來競爭力；只有給小店帶來競爭力，才能搶占落后經(jīng)銷商的地盤。

具備這個能力之后，接下來就是打仗了，但是《孫子兵法》說，打仗需要時機，時機就是品類洗牌的時候，只要出現(xiàn)品類洗牌的機會點，就是新型渠道商大展拳腳收割落后經(jīng)銷商的時候了。

而品類洗牌的機會點在哪里呢？你想，連加多寶、營養(yǎng)快線這樣的超級大單品都在落寞，難道還不是品類洗牌的機會嗎？個性化小眾化的快消品越來越多，但這些品牌特性的商品，做市場的方法就不能再用以前的模式了。

用什么模式呢？

無人便利店模式，調(diào)戲電商提出的大零售戰(zhàn)略第四點就是強滲透，無人便利店就是解決這個問題的，我們在大零售高端群討論過，無人便利店比較適合去做封閉空間的市場，比如園區(qū)、學(xué)校（操場）等，雖然不是什么革命性的做法，但足以十分天下有其一。

所以，京東最好是收購或者開啟無人便利店業(yè)務(wù)，這樣，它在一個城市的代理權(quán)就名正言順地堵上了傳統(tǒng)渠道的嘴。

那傳統(tǒng)經(jīng)銷商呢？如何與京東新通路相處？

它是來搶地盤的，這毫無疑問，但它肯定不可能完全搶走你的地盤，這個你也要有底氣，品牌還需要你博弈，無論一批還是二批，讓自己變得更有價值，是最基本的思想。

如何才能更有價值？

只有轉(zhuǎn)型成為城市運營商才更有價值，沒錯，其實跟京東新通路的路子是一樣的，他要變牛逼，你就要變得更牛逼，如果不能更牛逼，那就聯(lián)合起來一起牛逼，物流、倉儲、車隊這些硬成本可以共享，人員、資金這些軟成本自己掌控，總之，放棄重資產(chǎn)，轉(zhuǎn)型重運營。

當(dāng)然了，讓經(jīng)銷商去做運營，可能也是個笑話，他們只是代理了幾個品牌，給門店供貨而已，有啥運營可做？運營又能創(chuàng)造什么利潤？

經(jīng)銷商要的永遠(yuǎn)是地盤收益，不是商品差價。

轉(zhuǎn)型當(dāng)然很難，不轉(zhuǎn)型恐怕更難，自身價值不豐富，就只能做小魚，無論是鯰魚還是鯨魚，誰來了，都會嚇得你亂竄。