◎中國航天空氣動力技術(shù)研究院 張立松 房帥 沈宏鑫

淺談新形勢下如何做好年輕干部的培養(yǎng)選拔工作

◎中國航天空氣動力技術(shù)研究院 張立松 房帥 沈宏鑫

習(xí)近平總書記指出：“干部隊伍新老交替與合作是一個永無完結(jié)的歷史過程，培養(yǎng)選拔年輕干部工作必須長抓不懈?！蹦贻p干部是航天事業(yè)的生力軍和接班人，大力培養(yǎng)選拔年輕干部是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子更替有序、保證航天事業(yè)后繼有人的重要舉措和有效途徑。

近年來，隨著中國航天空氣動力技術(shù)研究院經(jīng)營業(yè)績的高速增長、經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，不管是在科研生產(chǎn)還是經(jīng)營管理中都急需一大批想干事、能干事、干成事又不出事的干部。研究院黨委高度重視年輕干部的培養(yǎng)選拔工作，組織人事部門秉持求賢若渴、德才兼?zhèn)涞膽B(tài)度，以院內(nèi)年輕同志占比最大的特種飛行器事業(yè)部為試點，積極摸索年輕干部培養(yǎng)的新思路、新途徑，并已初步搭建起一支領(lǐng)導(dǎo)年齡年輕化的隊伍。

研究院年輕干部培養(yǎng)選拔的總體思路為：逐步建立起一套公開、透明、連續(xù)的激勵機制，營造良好的工作環(huán)境與文化氛圍，最大限度地調(diào)動干部的工作熱情；選拔年輕干部重在發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)；強化年輕干部的培養(yǎng)鍛煉。根據(jù)事業(yè)部青年可塑性高、進取心強、思維活躍的特點，通過全方位多角度的探索，形成了“以戰(zhàn)代練培養(yǎng)人”、“以業(yè)為重凝聚人”、“體系培養(yǎng)打造人”的年輕干部培養(yǎng)機制。

一是實施青年雙助理計劃，專注復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

創(chuàng)新開展實施青年雙助理計劃，選拔青年骨干人才同時擔負型號（項目）總師助理、研究室主任助理工作。青年雙助理計劃為年輕干部打造了一個展現(xiàn)管理才能的舞臺，在深入開展型號設(shè)計研發(fā)工作的同時承擔一定的經(jīng)營管理工作職責，從技術(shù)能力、管理能力兩方面入手，進一步培養(yǎng)年輕干部設(shè)計研發(fā)和團隊管理能力，為年輕干部成長為型號總師、副總師以及研究室負責人奠定基礎(chǔ)。

二是融合各型號領(lǐng)軍人才，建立時空化培養(yǎng)體系。

特種飛行器事業(yè)部作為總體部，核心是設(shè)計研發(fā)工作，培養(yǎng)型號設(shè)計研發(fā)的青年領(lǐng)軍人才同樣是人才隊伍培養(yǎng)中的核心工作。針對以往的設(shè)計研發(fā)人員各個型號不互通，預(yù)研和應(yīng)用不兼顧，導(dǎo)致各型號人才技術(shù)層面單一，無法在型號更換及應(yīng)用改型后進一步開展設(shè)計研發(fā)工作等系列問題，研究院提出了時空化人才培養(yǎng)的模式，要求各型號項目總師和副總師進行時空化的角色變換，并且在角色變換的過程中，不同時間、不同程度、不同階段地承擔各類型號設(shè)計研發(fā)工作。

在具體實施過程中，預(yù)研型號總師在該型號進入成熟應(yīng)用階段期間由總師崗位更換為副總師崗位，而預(yù)研階段的副總師在型號進入成熟應(yīng)用階段后即擔任總師。在型號設(shè)計研發(fā)工作的不同階段，不同類型的技術(shù)骨干擔負不同的職責，但在型號的全生命周期中型號總師和副總師職位的變換，為骨干人才在不同階段看待問題提供了不同角度，同時也對型號發(fā)展實現(xiàn)了全面的掌握。這種方法不僅在一個型號中實施，而是多個型號互通。在這種培養(yǎng)方式下，各型號總師、副總師積累了多型號、多階段、全周期的設(shè)計研發(fā)經(jīng)驗，對于新項目、新型號不論在預(yù)研階段、應(yīng)用階段，均能成為設(shè)計研發(fā)領(lǐng)軍人才，同時對于設(shè)計研發(fā)隊伍整體素質(zhì)的提高，以及型號項目設(shè)計研發(fā)技術(shù)水平提升帶來了不可限量的良好作用。與此同時，事業(yè)部開展評審專家聯(lián)席制、研究室集體學(xué)習(xí)日、周末“虹講堂”等多種專業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)活動，通過讀書會、技術(shù)報告會、學(xué)術(shù)沙龍和論壇、研討會等多種形式，實現(xiàn)技術(shù)上開放溝通，體系上聯(lián)合打造，拓寬青年骨干技術(shù)視野，激發(fā)職工自主創(chuàng)新。

從2000年特種飛行器領(lǐng)域起步至今，在10余年間，研究院無人機從引進仿制逐步向自主研發(fā)設(shè)計轉(zhuǎn)變，先后突破多項關(guān)鍵技術(shù)，實現(xiàn)了我國無人機出口市場“零”的突破。技術(shù)骨干團隊率先在國內(nèi)實現(xiàn)無人機察打一體化武器系統(tǒng)，并于2009年實現(xiàn)了世界上首次地效導(dǎo)彈超低空飛行，結(jié)合我國實際提出航天出艙活動程序訓(xùn)練模擬器概念，填補國內(nèi)空白。在這支年輕的骨干團隊中多人先后榮獲“國防科技進步獎”、“中國航天科技集團公司學(xué)術(shù)和技術(shù)帶頭人”、“中國航天科技集團公司突出貢獻獎”、“航天十佳科技青年”、“航天十大杰出青年”等榮譽稱號，已逐步成長為無人機及機裁武器方面的中流砥柱。

三是加強各型號項目聯(lián)合管理，體系化培養(yǎng)青年人才。

當前，無人機軍用、民用項目日益增多，對各類項目的有效管理逐漸成為事業(yè)部經(jīng)營管理上的一個突出問題。事業(yè)部在工程項目管理負責人的培養(yǎng)方面，積極培養(yǎng)專注于市場型的工程項目管理人才；重點培養(yǎng)同時具備型號項目研制和工程項目管理經(jīng)驗的復(fù)合人才，以填補當前和未來無人機各類工程項目領(lǐng)域管理的人才缺口。事業(yè)部在加強各類無人機工程項目管理工作的同時，緊抓青年骨干人才的體系化培養(yǎng)，建立了軍貿(mào)、民用2個項目辦公室，從型號研制隊伍中選拔技術(shù)經(jīng)驗較為豐富的青年骨干，擔任各個項目的經(jīng)理，通過崗位鍛煉年輕干部獨立承擔工程項目任務(wù)，協(xié)調(diào)推動工程項目的開展執(zhí)行，逐漸積累工程項目經(jīng)驗，逐步成長為優(yōu)秀的項目經(jīng)理。

通過各型號項目的聯(lián)合管理，事業(yè)部已初步形成一支溝通協(xié)調(diào)能力強、熟悉產(chǎn)品性能的項目經(jīng)理隊伍，為我國在無人機國際市場開拓中提供全力支持。目前，以“彩虹”為代表的軍貿(mào)產(chǎn)品已覆蓋9個國家、17個用戶，“彩虹”已成為我國對外軍事貿(mào)易合作的亮麗名片。▲