風(fēng)里 陳雪頻 包晨星

監(jiān)控還是授權(quán)

風(fēng)里 陳雪頻 包晨星

《全方位領(lǐng)導(dǎo)力》作者：風(fēng)里陳雪頻包晨星著出版社：中國(guó)友誼出版公司出版時(shí)間：2017年2月

比爾·蓋茨對(duì)史蒂夫·巴爾默（Steve Ballmer）的授權(quán)，是基于20年合作產(chǎn)生的信任。比爾·蓋茨說(shuō)，在微軟公司，巴爾默是一號(hào)人物，而他自己則是二號(hào)人物；他有很大的發(fā)言權(quán)和建議權(quán)，但必須由巴爾默做出決定。人們稱史蒂夫·巴爾默做CEO之后的微軟為“后微軟時(shí)代”。既然蓋茨已經(jīng)授權(quán)，將來(lái)微軟這艘船駛向何處，基本上已經(jīng)由巴爾默控制了。

授權(quán)對(duì)有些人來(lái)說(shuō)，遙不可及?！度龂?guó)志》記載的諸葛亮，是一個(gè)萬(wàn)事不放心的人。“鞠躬盡瘁，死而后已”，這句話就是用來(lái)形容他的。他為什么那么累呢？因?yàn)樗率露家^(guò)問(wèn)，連細(xì)節(jié)都要在他的掌控之中。劉備臨終授予李嚴(yán)主管軍事的權(quán)力，但諸葛亮總是懷疑李嚴(yán)，擔(dān)心讓一個(gè)降將率大軍在重鎮(zhèn)會(huì)出變故，于是“事必躬親”，不僅李嚴(yán)的才智未能得到發(fā)揮，兩人的關(guān)系也由此產(chǎn)生了裂痕。諸葛亮派馬謖做先鋒，還是時(shí)常不放心，要求馬謖把排兵布陣的圖送回來(lái)給他看?！度龂?guó)演義》對(duì)他的操心風(fēng)格似乎有所夸張，按照小說(shuō)中的虛構(gòu)，他動(dòng)不動(dòng)就給人錦囊妙計(jì)，讓趙云這些具體辦事的人到一定時(shí)候打開(kāi)錦囊，按照妙計(jì)行事。

★問(wèn)題：

你怎樣控制下屬工作質(zhì)量?

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：監(jiān)控vs授權(quán)

監(jiān)控風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的工作進(jìn)程進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督，當(dāng)出現(xiàn)偏離時(shí)及時(shí)糾正。授權(quán)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬高度自主，給予其發(fā)揮的空間。

從以下領(lǐng)導(dǎo)行為可以判斷一個(gè)人的風(fēng)格是授權(quán)還是監(jiān)控：

·授權(quán)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人，把一項(xiàng)任務(wù)交給下屬之后，除非下屬有求助行為，他們不與下屬溝通進(jìn)展，不討論解決問(wèn)題的方法，不主動(dòng)提供支持。直到任務(wù)的期限到了，他們才來(lái)驗(yàn)收。

·監(jiān)控風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人，把一項(xiàng)任務(wù)交給下屬之后，頻繁地詢問(wèn)進(jìn)展，一旦下屬做事有偏離軌道的時(shí)候，他們就可以及時(shí)糾正。

監(jiān)控作為一種管理手段，在麥當(dāng)勞得到充分體現(xiàn)。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克洛克（Rae Kroc）對(duì)餐館的衛(wèi)生要求非常嚴(yán)格。店鋪開(kāi)張?jiān)缙?，他天天都要到餐館去，見(jiàn)到地上有雜物就撿起來(lái)。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以QSCV（Quality——質(zhì)量：漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營(yíng)養(yǎng)全面；Service——服務(wù)：快速敏捷、熱情周到；Cleanness——干凈：店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人；Value——物有所值：價(jià)格合理、消費(fèi)方便）監(jiān)控所有連鎖餐館，是克洛克的制勝法寶之一。克洛克從不把特許權(quán)賣(mài)給實(shí)力雄厚的人，擔(dān)心他們有一天超過(guò)總部，難以控制。他的邏輯是：“如果你賣(mài)出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)?！本瓦@樣，通過(guò)是否給予特許權(quán)，克洛克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價(jià)值。克洛克認(rèn)為這是保持麥當(dāng)勞長(zhǎng)期獲利的重要原因。

海爾董事長(zhǎng)張瑞敏認(rèn)為，“用人不疑，疑人不用”是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的思想產(chǎn)物，是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反叛，是中國(guó)傳統(tǒng)文化的糟粕。他的用人觀是：用人要大膽，在位要監(jiān)控。

對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，授權(quán)與監(jiān)控是“放”與“抓”的一對(duì)矛盾。授權(quán)風(fēng)格的人，要他們抓，是個(gè)挑戰(zhàn)。監(jiān)控風(fēng)格的人，要他們放，是個(gè)難題。

有能力的成熟員工，非常適合授權(quán)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。能力較低，工作沒(méi)有動(dòng)力，自律性差，又不愿意求助的下屬，不適合這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人，也不宜授權(quán)。遇到不得力的下屬，或者得力的下屬誤解了任務(wù)要求，驗(yàn)收的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，往往為時(shí)已晚。不過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)可以追究下屬的責(zé)任。

頻繁的監(jiān)控，會(huì)給自信的員工不好的感受，也會(huì)一定程度上束縛他們的手腳，削弱他們的責(zé)任感，甚至產(chǎn)生依賴。當(dāng)結(jié)果不理想時(shí)，下屬會(huì)把部分責(zé)任推卸給領(lǐng)導(dǎo)。

該授權(quán)時(shí)不能監(jiān)控，該監(jiān)控時(shí)不能授權(quán)。讓能力高的下屬完成相對(duì)他們來(lái)講簡(jiǎn)單的任務(wù)，應(yīng)當(dāng)多多授權(quán)。讓能力低的下屬完成對(duì)于他們比較難的任務(wù)，應(yīng)該多多監(jiān)控。不恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)，最后倒霉的是授權(quán)者，他們的下場(chǎng)就是痛悔用人不當(dāng)。不恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)控，最后倒霉的是監(jiān)控者，他們的下場(chǎng)是丟了西瓜撿了好多芝麻。

正統(tǒng)管理學(xué)教科書(shū)上，控制是管理的四大內(nèi)容之一，其他三個(gè)是計(jì)劃、組織和激勵(lì)。所以，做管理的人大多會(huì)努力去監(jiān)控。而授權(quán)則不在傳統(tǒng)管理學(xué)教科書(shū)內(nèi)，對(duì)于大多數(shù)管理者，授權(quán)是需要刻意去做的事。

授權(quán)是目前比較時(shí)尚的管理概念。好多管理者希望自己能夠授權(quán)，但是，他們就是做不到。為了做到授權(quán)，管理者必須渡過(guò)兩個(gè)心理難關(guān)：第一，容忍低質(zhì)量。道理是，領(lǐng)導(dǎo)者都以為自己做效果最滿意，別人做在他們看來(lái)都不如自己做得好，都是低標(biāo)準(zhǔn)。這是人之常情。從這個(gè)意義上說(shuō)，授權(quán)就是容忍低標(biāo)準(zhǔn)（實(shí)際上別人做事質(zhì)量不見(jiàn)得比自己低）。第二，冒做砸事情的風(fēng)險(xiǎn)。讓別人去做，就好比賭博，輸贏跟自己的努力沒(méi)有關(guān)系，從授權(quán)之日開(kāi)始，結(jié)果就不由授權(quán)者控制了（實(shí)際上別人做事風(fēng)險(xiǎn)不見(jiàn)得比自己做大）。

下屬有時(shí)會(huì)抱怨領(lǐng)導(dǎo)不授權(quán)。其實(shí)，下屬有責(zé)任建立領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任。當(dāng)然，遇到諸葛亮這樣監(jiān)控型的老板，下屬再怎么努力，也很難被授權(quán)。